基于戰略聯盟的 物流產業內部控制探討

海口經濟學院 翁啟偉

1 物流企業戰略聯盟相關概述

1.1 物流戰略聯盟的內涵及形式

（1）物流戰略聯盟的內涵。物流戰略聯盟是指物流企業之間為達到資源共享、拓展市場規模、降低風險和成本、提升經濟效益等一系列戰略目標相互合作，并建立起具有長期互利關系的松散型網絡式聯合體。

（2）物流戰略聯盟的形式。當前物流企業戰略聯盟具有兩大形式：一是股權協作式物流戰略聯盟。即物流企業之間以股權為聯系紐帶，使兩個或多個物流企業建立起合作關系，共同承擔風險，共同享受經濟利益。同時，股權協作式物流戰略聯盟以股權為依據又可劃分為建立合資企業物流戰略聯盟和股權參與物流戰略聯盟；二是契約式物流戰略聯盟。即物流企業之間以契約為聯系紐帶，使兩個或多個物流企業建立起合作關系，共同承擔風險，共同享受經濟利益。同時，契約式物流戰略聯盟以契約為依據又可劃分為物流企業供應鏈聯盟、技術研發聯盟及生產營銷聯盟等。

1.2 物流戰略聯盟的動因

（1）降低物流企業成本，增加物流企業經濟效益。物流企業之間構建起物流戰略聯盟后，將實現集約化運作。集約化運作模式下，降低了物流資源的投資，使物流企業獲取低成本、高質量的物流服務，從而大大降低了物流企業的成本，有利于推進其經濟效益最大化。

（2）轉嫁經營風險。目前，我國物流企業主要存在貨物風險（貨物的安全性風險）、社會風險（國家政策法規風險）及資金風險（物流企業資金落實不到位風險）三大風險，此三大風險較大程度上影響著物流企業的發展。物流企業之間通過建立物流戰略聯盟，能夠實現資源共享，風險共擔，并將部分風險轉嫁給其他物流企業，以此將風險損害降低到最低限度。

2 加強戰略聯盟的物流企業財務內部控制環境分析

2.1 競爭對手的共謀財務戰略聯盟

競爭對手共謀財務戰略聯盟是指競爭對手之間為達到各自的目的而進行的財務戰略合作。競爭對手共謀財務戰略聯盟背景下，合作雙方既是競爭對手，又是合作伙伴。通常情況下，競爭對手雙方都無法實現各自預期的目標，最后雙方或以解散或以合并或以一方吞并另一方的形式結束共謀財務戰略聯盟關系。

2.2 弱者之間結成的財務戰略聯盟

弱者之間結成的財務戰略聯盟是指兩家或兩家以上弱勢物流企業以壯大自身規模、增強自身核心競爭目標而進行的財務戰略合作。弱者之間結成的財務戰略背景下，不僅不易使弱勢物流企業變得強勢，而且極有可能導致弱勢物流企業走上破產道路。因此，弱勢物流企業必須謹記，處于弱勢局面時，必須依靠強勢物流企業才能夠得到發展，反之將進一步加劇自身危機。

2.3 隱蔽出售的財務戰略聯盟

隱蔽出售的財務戰略聯盟是指強勢物流企業與弱勢物流企業相互結合，共同實施財務戰略。隱蔽出售的財務戰略聯盟背景下，強勢物流企業將會通過兼并弱勢物流企業而變得更加強勢，弱勢物流企業仍表現為弱勢，時時刻刻面臨著被兼并的風險。因此弱勢物流企業在與強勢物流企業簽訂財務戰略聯盟之前，必須明確指出當自身被兼并時，強勢物流企業需給予自身合理的回報。

2.4 強弱之間的財務戰略聯盟

強弱之間的財務戰略聯盟與隱蔽出售的財務戰略聯盟具有相似之處，也是指強勢物流企業與弱勢物流企業之間的財務戰略合作。但是在現實社會中，強弱之間的財務戰略聯盟背景下，聯盟成功的機率不高，究其原因在于強弱物流企業雙方難以形成平等的伙伴關系。為增強聯盟成功的機率，需要弱勢物流企業善于學習，虛心接受強勢物流企業的指導，而強勢物流企業必須打消兼并的念頭，積極傳授弱勢物流企業各種成功經驗。

2.5 實力相同的互補財務戰略聯盟

實力相同的互補財務戰略聯盟是指兩個實力相當且存在互補關系的物流企業之間的財務戰略合作。實力相同的互補財務戰略聯盟背景下，物流企業雙方通過優勢互補，共同營造雙贏的良好局面。與上述財務戰略聯盟相比，實力相同的互補財務戰略聯盟才是真正意義上的聯盟。

3 物流企業戰略聯盟下會計風險分析

3.1 權益風險

物流企業開展資本經營等各項經濟活動所引發的財務風險。該類風險主要包括兩大類：產權主體財務關系變動風險（產權結構變動風險、產權主體規模變動風險、產權主體代表變動風險）和產權主體財務活動風險（產權運營風險）。值得注意的是權益風險最常發生于結盟物流企業加入戰略聯盟的決策期間。

3.2 投資風險

投資風險是物流企業戰略聯盟下主要的會計風險。即受物流企業投資前期未做到投資收益調查或受多種突發不良因素的影響，導致企業收益遠遠小于投入。該類風險主要包括購買力風險、財務風險、市場風險、變現風險、利率風險以及事件風險。值得注意的是投資風險最常發生于結盟物流企業在戰略聯盟的存續期間。

3.3 運營風險

運營風險是物流企業戰略聯盟下的關鍵會計風險。即物流企業在運營過程中，受外部環境不確定性的影響，導致運營過程無法按照預期的目標進行，從而給物流企業帶來重大經濟損失。物流企業防止運營風險的發生需著手于營造良好的資本運營外部環境、完善物流企業內部資本運營管理制度及增強物流企業資本運營理念。值得注意的是運營風險最常發生于結盟物流企業在戰略聯盟的存續期間。

4 物流企業戰略聯盟下價值鏈會計實務框架

4.1 內部價值鏈會計操作模式

實現對會計報表事項的記錄、計量和報告是推進物流企業戰略聯盟下價值鏈會計可操作性的基礎。除此之外，物流企業價值鏈會計需以作業為出發點，依據業務流程，實時反映與評價價值的增值和實現過程。內部價值鏈會計操作模式如下:一是記錄，即描述作業。記錄的信息涉及作業成本信息、質量信息、時間信息、服務信息及環境信息等，上述信息為物流企業更好地了解和把握內部價值鏈會計操作狀況提供了充足的理論依據；二是計量，即刻畫流程。計量是物流企業戰略聯盟內部價值鏈會計的關鍵環節，該環節以“3E原則”為指導對雜亂無章的信息進行整理、歸類；三是報告，即評價流程。報告環節憑借數量化指標體系，對業務流程運行效率與效果進行相關性評價，以此實現價值增值的目標。

4.2 產業價值鏈會計操作模式

產業價值鏈會計操作模式是物流企業戰略聯盟下價值鏈會計實務的基礎框架，該框架下涉及到兩方面內容：內部價值鏈會計在產業價值環境中的銜接和核心企業在產業價值鏈會計中的主導地位。產業價值鏈會計操作模式，一方面是內部價值鏈會計在產業價值環境中的銜接。由圖1可知，內部價值鏈將物流企業采購流程、市場營銷及服務流程有效銜接在一起，即直接聯系企業以“點對點”的溝通形式實現價值鏈會計信息的共享，而間接聯系企業必須經過核心企業實現價值鏈會計信息的傳遞。無論哪一種信息傳遞方式均為物流企業制定發展戰略、促進產業價值鏈的增值起到了至關重要的積極影響；另一方面是核心企業在產業價值鏈會計中的主導地位。核心物流企業接受上、下游物流企業傳遞的信息后，對其進行深加工、再處理，之后將加工處理后的信息反饋給整個產業鏈的物流企業，接受信息后的物流企業及時作出戰略調整和規劃。

圖1 戰略聯盟物流企業內部價值鏈會計操作模式

5 物流企業戰略聯盟財務監控機制的構建

5.1 物流企業戰略聯盟財務監控機制構建的重要性

戰略聯盟財務監控機制是物流企業不可或缺的重要機制，該機制在物流企業中起著不容忽視的積極影響，主要體現在五個方面：一是促使物流企業管理層及時了解聯盟企業營運資金收支狀況，從而對其營運資金做出合理配置；二是增強議價話語權，提高談判成功率；三是實現聯盟企業信息共享化、核算集約化及財務電算化；四是為物流企業全面落實財務核算與管理營造了良好的外部環境；五是規避部分聯盟企業為獲取短期利益損害長期利益的行為，較大幅度地提升了聯盟企業的聯盟效力。

5.2 物流企業戰略聯盟財務監控機制的模式

物流企業戰略聯盟財務監控機制模式主要體現在兩個方面：一方面是行業協會的職責。即加大國家宏觀調控政策的執行力度、實現市場風險共擔、行業內產品價值共享；另一方面是戰略聯盟財務監控機構。戰略聯盟財務監控機構是行業協會的下屬部門，該機構承擔著五大職責：一是收集、分析、整理、記錄銷售業務信息和資料；二是收集、分析、整理、記錄各大行業政策和市場信息；三是每日向行業協會匯報重大事項，以便行業協會及時對各大事項做出相應的處理；四是編制市場分析報告和成員企業執行狀況報告；五是向下屬部門傳達行業協會做出的宏觀經營決策信息意見。

5.3 物流企業戰略聯盟財務監控的內容

物流企業主要針對以下幾方面內容構建戰略聯盟財務監控機制：產品品種的計劃生產量、合同訂貨量、生產

礦存煤量、鐵路運輸計劃執行狀況、非重點合同執行狀況、產品價格執行狀況、履行合同執行狀況等。值得關注的是，物流企業戰略聯盟財務監控機制并非固定不變的，其通常依據物流企業的發展而做出不斷的調整，但無論戰略聯盟財務監控機制如何調整，其均是以推進物流企業實現經濟效益價值和社會價值最大化為目標。

5.4 物流企業戰略聯盟財務監控遵循的原則及方法

一方面，物流企業構建戰略聯盟財務監控需遵循五大原則：公開性原則、信息共享原則、聯動原則、聯合辦公制原則及利益均衡原則；另一方面，物流企業需以上述五大原則為指導，以聯盟協議條款的形式實現戰略聯盟財務監控機制的構建，然后加大物流企業戰略聯盟財務監控機制執行力度，充分發揮其高效性職能。

5.5 物流企業戰略聯盟實施財務監控的配套措施

首先，物流企業構建財務監控信息平臺，由該平臺承擔信息采集、整理、分析、記錄職能，同時，物流企業各部門致力于該平臺之上的信息交流與溝通，實現資源共享；其次，定期對財務人員進行培訓和再教育，提升財務人員的從業素質和職業道德素養，確保各項工作高質量完成；最后，聯盟企業定期召開聯盟會議，做好各物流企業之間的溝通工作，保證結盟企業目標和企業戰略聯盟整體目標的一致性。

6 基于戰略聯盟的物流會計內部控制具體措施

6.1 保證財務戰略目標的協調一致性

財務戰略目標的協調一致性是實現物流企業財務戰略聯盟成功的關鍵。隨著物流企業財務戰略聯盟的不斷深入，將會造成財務戰略目標沖突，從而影響到物流企業財務戰略聯盟活動的順利運行。因此需要聯盟物流企業加大財務協調力度，定期對財務戰略目標進行統一協調，從而保證各聯盟物流企業間財務戰略目標的協調一致性。

6.2 明確財務管理人員的職責與職權

基于各物流企業間均有各自的財務管理人員，物流企業實現財務戰略聯盟后將導致財務管理人員職責與職權不明。因此需要聯盟物流企業明確各財務管理人員的財務戰略管理權，并實行權責制，各財務管理人員僅需做好各自的工作即可。同時，當出現財務管理問題時，直接追究相關財務管理人員的責任，并根據問題嚴重程度給予相應的處罰。

6.3 加大財務控制力度

財務控制在物流企業財務戰略聯盟中起著重要的現實意義。與普通物流企業的財務控制不同的是，財務戰略聯盟下的財務控制缺乏健全的職權系統和明確的目標，因此需要聯盟物流企業雙方依據所有權和控制手段共同完成。值得注意的是：財務戰略聯盟下的財務控制狀況充分體現出聯盟物流企業雙方的協作團結能力。

6.4 加強信息交流與溝通

信息交流與溝通是實現物流企業財務戰略聯盟成功的基礎。聯盟物流企業通過加強財務管理人員的信息交流與溝通，有助于提升財務管理人員的綜合素質和職業道德素養，增強對財務戰略聯盟的興趣，從而更加積極、自主地參與到財務戰略聯盟工作中。

6.5 端正合作態度，建立平等信任關系

財務戰略聯盟的成功最大限度上取決于物流企業雙方的態度與關系，所以需要聯盟物流企業雙方端正合作態度，加強彼此的交流與溝通，當出現矛盾時及時溝通、解決，切實建立起平等信任關系。

6.6 運用合理的方式解決糾紛

由于物流企業之間存在目標差異、價值觀差異以及文化背景差異，使得財務戰略聯盟運行過程中極易出現摩擦和糾紛。這就需要聯盟物流企業構建矛盾處理機制，一旦出現矛盾和摩擦，需運用該機制，選擇合理的方式第一時間予以解決，防止矛盾升級而造成的巨大風險。