鼎新革故譜新篇——公司“三集五大”體系建設紀實

□ 本刊記者 李洪明

自2012年年初全面啟動體系建設以來，公司提前完成方案制定、建設準備和新模式導入三個階段工作。7月1日起，“三集五大”體系建設全面轉入磨合改進階段。隨著“三集五大”改革進入深水區，江西省電力公司駛入發展的“快車道”。

積跬步以至千里，積細流以成江海。持之以恒，量變終將完成到質變的升華。

通過“三集五大”全方位、根本性的實踐變革，新型電網運營管理模式的建立，將大大提高其駕馭大電網的能力，促進公司生產經營管理水平、價值創造力和整體素質的全面提升，推動公司科學發展、創新發展和可持續發展。

置身于經濟社會發展的大坐標上，江西公司將會以管理效益帶動企業效益和社會經濟效益的全面發展。在“物華天寶、人杰地靈”的贛鄱大地，一個生機勃勃的現代企業，將更好地服務地方經濟社會發展。

預則立，謀則興

從成為國家電網公司總部批準的第一批在年內完成“三集五大”體系建設的9家省公司之一，到正式啟動基層單位“三集五大”體系新模式全面導入工作，公司只用了4個多月的時間。

如何在如此短的時間內打響這一場牽一發而動全身的內部變革攻堅戰？

公司“三集五大”體系建設方案設置的“十二供、兩院、四公司、兩中心”的組織機構與變革前的機構基本吻合，是諸多省公司中機構、人員和業務調整幅度較小的單位之一。

這是一種機緣巧合還是緣于某種必然？

“超前謀劃，主動作為，堅持‘能早則早’、循序漸進地建設‘三集五大’體系。”公司總經理秦紅三的話為我們找到了以上兩個問題的答案。

早在國家電網公司2009年全面開展“三集”管理、2010年提出“五大”體系建設任務以來，“集約化、扁平化、專業化”就已成為公司接下來3年來各項工作的指導思想和行動準則。

“3年來，省公司的重點發展計劃中的城鄉一體化管理為‘三集五大’體系建設打下了堅實的基礎，使我們在現在的‘三集五大’體系建設中并沒有遇到特別大的阻力。”南昌青山湖區供電公司經理劉堅剛向記者介紹說。

據悉，2009年起，江西省電力公司編制實施以人、財、物集約化管理為主要內容的三年（2009～2011年）重點發展計劃。緊密結合人員多、層級多、鏈條長的現狀，內容涵蓋人力資源、財務管理、電網發展、生產管理、科技信息、市場營銷、農電發展、調度通信等8個方面，措施包括加快電網發展、提升服務水平，堅持依法治企、加強集團管控，推進科技進步、提升效率效益等。

在3年的時間里，公司堅持“頂層設計”的思路，規范管理崗位438個、技術崗位463個、技能崗位850個，定員水平提高了37.1%，用工效率提升了29.3%；實現銀行賬戶持續壓降，月均資金歸集率達98.87%；打造技術一流、管理先進的綜合性物資供應體系，實現物資需求、采購、倉儲、調度、配送、質量控制全業務鏈集中統一管理。

人力更集約，財務更明晰，物力更統一。面對暫時取得的成績，公司不驕不躁。2011年，公司密切跟蹤“三集五大”體系建設先行者——江蘇公司和重慶公司的試點情況，結合本公司實際，確定“一年打基礎、兩年初建成、三年再完善”的“五大”體系建設思路，精心編制方案，主動作為。

提起為“三集五大”體系建設所作的準備工作時，江西電力科學研究院負責人說：“從去年2月開始了解江蘇公司和重慶公司的改革情況，我們一刻沒有停。分別派干部和基層單位人員到江蘇、重慶實地調研，前后不少于8次。通過對其‘三集五大’試點推行的過程了解和問題分析，我們對‘三集五大’有了一個更全面具體的認識。”

占少輝是負責制定“大營銷”體系建設方案的營銷部專責，他對記者介紹道：“從2010年起，我們編制的各階段方案不下20余稿。試點單位遇到的問題，我們都積極應對。能提前開展的工作我們都做了，就等國家電網公司批復實施。”

2012年1月5日，國家電網公司二屆二次職代會暨2012年工作會議在北京隆重召開。國家電網公司總經理劉振亞在大會工作報告中，發出了“全面深化‘兩個轉變’，破解發展難題，創新體制機制，加快‘三集五大’體系建設”的總動員令。

國家電網公司“兩會”一閉幕，總經理秦紅三、書記汪憶新等江西省電力公司代表就即刻趕回南昌，快速響應，1月9日召開黨組中心組學習擴大會議，及時學習貫徹國家電網公司“兩會”精神，并于當天提前完成《江西省電力公司“三集五大”體系建設實施方案》及相關專業實施方案編制，并提前上報總部。

積土成山，風雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉。

經過2009年以來的超前謀劃，公司已基本具備了建設“三集五大”體系的基礎條件。公司上下鉚足了勁、備足了課，積攢了在一年時間內完成“三集五大”體系建設的底氣，具備了由量變產生質變的力量。

“穩定”為“速度”保駕護航

有扎實基本功的舞者，才能在舞臺上自由地旋轉，散發奪目光彩。改革亦然。只有打牢了基礎，才能在時代的洪流中頂住壓力和阻力，完成促進生產力發展的革命。

俗話說：好的開始是成功的一半。在公司以超前謀劃為“三集五大”體系建設打下堅實基礎的前提下，以下幾個數字讓我們更加直觀感受到了“三集五大”的“江西速度”：

3天完成本部機構人員調整；

7天完成電科院、經研院、檢修分公司、信通分公司新模式導入；

15天完成基層單位人員和業務劃轉；

從方案制定到建設準備，從啟動實施到新模式導入，僅用了100多天時間。

就像急速行駛的車輛有著顛覆的可能，改革的路上要避免后退和反復，不僅需要大步流星，更要快中求穩。

總所周知，“三集五大”體系建設的本質是生產關系的優化和變革，人、財、物集約化管理是其重要內容。人是生產關系中的重要組成要素，也是在生產關系變革中首當其沖地受到沖擊的對象。

隨著改革的步伐漸近，員工的思想也掀起了波瀾。為什么要進行“三集五大”改革？“三集五大”將對生產、經營乃至員工個人的崗位、發展帶來怎樣的變化？產生怎樣的影響？這無疑是廣大干部員工最為關注的問題。

“穩定是最大的問題，改革貴在堅持。公司機構、工作方式、思想觀念都在發生改變，涉及到很多人員變動和身份處理的問題，‘三集五大’對大家確實會有影響，這些我們必須得跟員工講清楚，絕不欺瞞哄騙。”公司黨組書記汪憶新的話語中透著凝重，“不過，與此同時，我們開拓了更廣闊的通道，實施引導分流，鼓勵員工走技術通道獲得提升。”

2012年3 月，一個以“解放思想、轉變觀念、創新發展”為主題的思想大討論活動在南昌供電公司掀起高潮。在此期間，該公司多次組織召開專題動員會和工作推進會，通過多種渠道廣泛宣傳“三集五大”體系建設的必要性和緊迫性，統一員工思想認識。

除了自上而下地進行宣講、引導、培訓、討論帶來觀念上的轉變，基層黨組織和廣大黨員也是“三集五大”改革的中流砥柱。

“基層黨組織在推行‘三集五大’體系建設的過程中起到了巨大的推動作用，許多黨員的以身作則讓我也相當感動。”汪憶新深有感觸地說。

九江供電公司運維檢修部的管理專責袁朝陽，在“三集五大”改革前，擔任九江配電分公司總經理。“三集五大”體系建設以來，他的工作崗位和工作流程、內容都發生了改變，然而他的想法卻樸實而坦然：“我是被我們公司多年培養出來的干部、共產黨員，崗位雖然發生了變化，但待遇不變，而且多方面發展的人才通道也給我吃了‘定心丸’。人的發展軌跡不是單一的，我對今后的發展有信心。”

由“形似”到“神似”

鄒韜奮曾說，昔人所謂水到渠成，都是有了充分準備以后的親切寫真。

對于“三集五大”改革的具體推進，公司領導班子達成共識，要“先修渠、再放水”，即只有標準、制度、業務流程梳理完畢，才能真正水到渠成地完成改革。

不立不破、標準先行。公司本部一口氣清理文件6.1萬個、梳理規章制度5442項、技術標準8056個，重新制定管理標準344個、工作標準1751個。

隨后，對照操作方案開展模擬推演，即個人模擬“新角色”、部門模擬“新職能”，對新模式下的崗位職責和部門職能逐項進行功能測試，查找業務銜接過程中的空白點或差異。

在搭好新的“架子”以后，在新模式導入的關鍵階段，按照“標準制度未建立不得導入、業務流程不清晰不得導入”的原則，公司有效確保了新舊模式轉換的過程平穩有序。

國家電網公司總經理劉振亞曾反復強調，“三集五大”體系建設是一次大變革，更是一場攻堅戰。“規定動作”不走樣，“自選動作”有創新。敢為人先的江西省電力公司，在扎實完成了“三集五大”的規定動作后，百尺竿頭更進一步，繼續深化改革，精益求精。

2012年7月20日，公司召開220千伏及以上工程上移省公司管理系統切換工作協調會，要求在7月30日前，將原電網建設管理分公司建管的44項220千伏及以上電網工程，全面上劃到省公司直接管理。這是公司推進“大建設”的一個重要的自選動作。

“按照國家電網公司批復的標準方案，要求500千伏及以上工程歸口省公司層面管理，我們將220千伏及以上電網工程收歸省公司管理，就是要把基建工程安全、質量管理壓力和責任上移，實現高度集約化管理，促進基建工程管理水平提升。”公司基建部計劃評價處處長湯程對此作了進一步解讀。

更重要的是，在“三集五大”體系建設已取得階段性成果的時刻，切實把“三集五大”體系建設的管理精髓浸透到“骨子里”、體現在“神情中”，不斷拓展業務集約的廣度和深度，真正實現由“形似”到更高標準的“神似”，就成為了尤為重要的命題。

不多建一棟樓，不重復搬遷，立足現有資源進行建設——節約精神在體系建設中熠熠生輝。在整個生產、科研辦公場所方面，公司真正做到了因地制宜、內部調配、最大程度減少改革成本，是管理精益化的真正體現。

自“大營銷”模式導入以來，在機構和崗位發生改變的過程中，以客戶為導向的服務理念更是在員工的心中落地生根，努力實現由“形似”真正轉變為“神似”。

7月底，隨著最后一批POS繳費終端現場系統調試完成，江西電網覆蓋全省多渠道繳費工程正式建成。全省建成社會化電費代收網點21156個，其中城鎮8591個，鄉村12565個，基本實現城鎮“十分鐘電力繳費圈”全覆蓋、農村“一個行政村一個交費點”的目標，為全省用電客戶帶來便利。

“‘十分鐘繳費圈’是真正的便民、利民之舉。我們要更加提升服務質量，要讓最底層的單元也能體現最高的服務水平。”劉堅剛的話滿懷信心。

沒有最好，只有更好

2012年10月16日至17日，國家電網公司黨組成員、副總經理曹志安一行蒞臨江西，對江西公司“三集五大”體系建設進行綜合驗收。曹志安在檢查驗收公司“三集五大”體系建設工作時，評價公司“三集五大”體系建設謀劃超前、推進有力、工作扎實，稱贊公司“三集五大”體系建設通過持續創新，工作亮點紛呈，建設成效顯著。

自2012年年初全面啟動體系建設以來，“三集五大”體系建設給公司帶來的影響和變化顯而易見。

在國家電網公司典型方案基礎上，進一步提升核心業務集約化程度。規劃計劃歸口發展部門管理，省會城市配電網規劃集約到省經研院編制。

人財物的決策權、調配權、監督權全部集中到省公司層面，管控范圍延伸到所有縣公司，涵蓋了主業、多經企業和集體企業，做到了“縱向到底、橫向到邊”，實現對核心資源大范圍的統一運作、優化配置。

“大規劃”、“大建設”體系實現省市兩級扁平管理，規劃編制由省市縣三級壓縮為省市兩級，規劃評審由省市兩級壓縮為省一級，縣公司僅設少量專職配合開展規劃、建設工作。“大檢修”、“大營銷”體系中，所有市公司檢修分公司和客戶服務中心不設工區層級，直接管理到班組，業務管理層級由4層縮減到3層。

通過重組組織結構、優化業務流程，減少管理層級、壓縮業務鏈條，江西省電力公司逐步建立了精干高效組織結構——省公司業務支撐單位職能部門由89個減至49個，業務實施機構由43個減至27個；地市公司層面本部職能部門由181個減至108個，業務實施機構由145個減至73個。

對于扁平化管理帶來的變化，九江供電公司總經理李迎軍有一個形象的比喻：“就像人和人之間傳話，多一個人就會多一道程序，并且內容可能越來越走樣。‘三集五大’改革以來，消除了業務交叉重疊，核心業務流程得到了大幅優化。”

“現在，‘大檢修’體系更大限度地集中了多專業，有助于集團運作。”2012年7月17日，在九江供電公司召開的“大檢修”體系調研座談會上，廬山區供電公司副經理何江兵主動發言。何江兵坦言，以前組織多專業多部門的生產作業，許多精力耗在各部門之間的協調、溝通。“三集五大”體系建設后，職能部門減少，管理更加專業，效率大大提升。

九江供電公司營銷部副主任邵平珍認為，“大營銷”之后明顯的變化在于專業化分工的加強，技術變革是主要推手。例如，新成立的稽查信息班通過一些后臺分析渠道，提供有效的信息支撐，輔助其他班組的工作；采集運維班將對智能電表的全覆蓋提供強大的運維力量。“原來對上級壓力大，由于片區和片區之間是分散的，專業分工模糊，在上級需要一些數據分析時我們掌握的信息不全；現在專業化加強，效率提高，這種現象完全得到改變，由于專業化管理的需要，反而變成了對下級的壓力比較大。”邵平珍深有感觸地說。

從“三集”、“五大”到“三集五大”的發展，是轉變發展方式主旋律下的漸進式變革，是由表及里逐步觸及深層問題的深化過程，是由離散、針對性變革向體系性、根本性變革的轉變。這一變革性的管理創新，需要科技創新提供強大支撐和不竭動力。

作為科技引領和支撐的江西省電力科學研究院而言，在這個更大的平臺之上，如何圍繞“三集五大”體系真正建立一個完整的科技創新體系，是其最近在研究的重大命題。吳越堅定科技創新的道路，他說：“我們以重大項目為載體，構建‘電力節能減排團隊’等內部科研攻關團隊，積極開展高層次的學會交流，著力培育和造就一支梯次結構合理、專業種類齊全的高層次、創新型科技人才隊伍，建立我們的‘智庫’。科技創新體系要與‘三集五大’體系互相促進。”

“我堅信，這一場生產關系的變革，會帶來生產力的飛躍。”汪憶新書記的話語擲地有聲。

改革，總是在破解一個又一個難題中闊步前行。

“‘三集五大’體系建設是一個持續改進、不斷提高的過程，沒有一成不變的模式，沒有最好，只有更好。”秦紅三在多次會議上如此強調。

目前，公司正以更高標準更嚴要求，持續拓展建設的深度和廣度，奮力推進縣公司“三集五大”體系建設，朝著世界一流電網，國際一流企業的目標鏗鏘前行!

任何的改革都無法妄圖一蹴而就，建設“三集五大”體系更是一場深入持久的管理變革過程。

它只有起點，沒有終點。