淺析電力企業(yè)員工績效考核制度

□ 九江供電公司 胡海濱 李 崢

績效考核是一把雙刃劍，科學(xué)的員工績效考核流程會成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效方法，對于提高企業(yè)的科學(xué)管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度則會出現(xiàn)對員工的評價不客觀不全面，就不能切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、激勵、職業(yè)技能開發(fā)方面的公平性和公正性。

電力企業(yè)在績效考核中存在的主要問題

考核內(nèi)容設(shè)置不合理。現(xiàn)有的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，定性多、定量少，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。績效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、工作報表、備忘錄、立功記錄、事故報告等。這樣在考核時才能做到有據(jù)可依。另外，對于考核而言，一個重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的評價意見。在企業(yè)的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。

考核方式不科學(xué)。考核方式是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)不同情況不斷探索科學(xué)可行的考核方式。而考核仍采用傳統(tǒng)的考核方式——“高壓”模式在企業(yè)的績效考核中盛行。“高壓”模式是績效考核過程中，管理者對其下屬的心理感受關(guān)注極少，在考核目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)達(dá)成率評議與考核結(jié)果運用等環(huán)節(jié)有更多專制主義特征的考核模式。企業(yè)還將“末位淘汰”定位為績效考核結(jié)果運用的最強有力措施。

考核者受主觀和客觀因素影響較大。企業(yè)的績效管理制度早就建立了，績效指標(biāo)也很明確，績效考核每年正常開展。企業(yè)的績效考核工作是由人力資源部包辦，其他管理者和員工沒有參與進來。比如：假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”，對比效應(yīng)很可能發(fā)生。在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候，一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。即便這種改進事實上使其績效勉強達(dá)到一般水平，對比效應(yīng)也是評定中難以消除的問題。

改善電力企業(yè)績效考核制度的對策

從現(xiàn)代人力資源管理理論看來，績效考核是一個學(xué)習(xí)的過程，改進的過程和控制過程，績效考核的實質(zhì)不再是為了得到一個公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個人的績效、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進員工自身發(fā)展的目的。為此，改善電力企業(yè)考核制度要做到以下幾點：

建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。應(yīng)用目標(biāo)管理考核法，建立目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理考核法是一種動態(tài)的考核辦法，關(guān)鍵是制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，制定目標(biāo)有一個重要的原則即SMART原則。目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，對不同類型的部門分析設(shè)計不同的評價內(nèi)容；績效考核的指標(biāo)按照崗位層次逐層分解并落實到崗位。制定績效標(biāo)準(zhǔn)要合理，標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)協(xié)商而定，獲得上下認(rèn)同，標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可以衡量，并要定期修訂。

應(yīng)用360度評價法，確立科學(xué)有效的考核方式。多角度評價意味著考核主體是多元的，考核一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式；采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結(jié)果，全面、客觀反映被考評人的綜合情況；使用加權(quán)業(yè)績考核評估對各評價者的考評結(jié)果賦予不同的權(quán)數(shù)，對不同評價者的考核結(jié)果進行加權(quán)平均，力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。

采取多種辦法，在考核工作中防止考核者主觀因素影響。一要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定；二要控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況。比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致，也可以降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求；三要減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性，必要的時候組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)；四要擺脫對比效應(yīng)。采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績；五要把考核與人力資源管理結(jié)合起來；把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來。

在完善績效考核體系的基礎(chǔ)上實行崗位績效工資制。崗位績效工資制是以崗位責(zé)任為重點，以績效考核為核心，把員工的勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。實行崗位績效工資制必須堅持以下基本原則：一、以崗定薪、崗變薪變。實行以崗位工資為主體的分配辦法，員工工資收入要與員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤；要建立試崗、上崗、待崗、轉(zhuǎn)崗等管理制度，使員工工資收入隨崗位的變動而相應(yīng)變動。二、崗位管理、績效考核。依據(jù)崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，制定崗位考核細(xì)則；依據(jù)崗位職責(zé)和崗位業(yè)績完成情況，實施定期考核制度；根據(jù)考核結(jié)果，按照內(nèi)部分配方案兌現(xiàn)崗位工資和績效工資，實現(xiàn)崗位績效工資的動態(tài)管理。三效率優(yōu)先、兼顧公平。單位員工的收入分配，既要重實績、重貢獻、合理拉開分配檔次，也要兼顧公平，保障最低工資水平，努力提高全體員工的收入水平。