建設小康社會新形勢下的電網監理發展思考

□省電力經濟技術研究院 黃興無

省經研院誠達監理公司作為省公司的直屬子公司，是主要服務電力建設、多領域業務的監理企業。認清當前形勢，把握發展機遇，加快戰略轉型，提升發展質量，已成為省經研院誠達監理公司的當務之急。

廣闊的基建市場迎來發展機遇

特高壓工程長期投資巨大。國網公司二屆三次職代會暨2013年工作會議提出，從今年起的8年間，將投資1.2萬億元、年均1500億元，建設特高壓線路9.4萬公里、變電容量3.2億千伏安、換流容量4.6億千瓦。到2015年、2017年和2020年，分別建成“兩縱兩橫”、“三縱三橫”和“五縱五橫”的特高壓“三華”同步電網，同時到2020年建成27回特高壓直流工程，電網規模較2010年翻一番。

國網公司年度建設任務繁重。在2013年基建工作會上，國網公司提出了完成電網投資3182億元的工作目標，將開工110（66）千伏及以上交流線路7.2萬公里、變電容量4.1億千伏安，直流線路5100公里、換流容量4800萬千瓦；投產110（66）千伏及以上交流線路5萬公里、變電容量2.3億千伏安，直流線路2210公里、換流容量800萬千瓦。確保皖電東送、哈密南—鄭州工程年內投運，新疆與西北聯網第二通道、玉樹與青海主網聯網工程上半年投運，四川丹巴—康定、河南開封西、新疆鳳凰—烏蘇—伊犁、西藏墨竹—工卡工程年內投運。

省公司基建投資持續保持高位。繼去年完成固定資產投資89.53億元后，省公司今年固定資產投資又將力爭達到80億元。開工110千伏及以上線路1409公里、變電容量519萬千伏安，投產110千伏及以上線路1244公里、變電容量546萬千伏安，建成投產500千伏新余Ⅱ、馬廻嶺、夢山—安源等輸變電工程，完成鷹潭變電站擴建。220千伏夢祥線改造、110千伏紅谷灘等一批輸變電工程按期投產，220千伏陽明東、七里街變電站力爭上半年開工，如期完成滬昆客運專線供電配套工程建設。農網改造升級工程完成2012年20億投資、2013年25億的80%投資計劃。

精細的管理要求面臨發展瓶頸

網、省公司建設要求高。國網公司要求基建工程一律不發生人身死亡和較大以上基建安全質量事故，全部新建工程達到優質工程標準。對未達到優質工程標準的項目，實行“說清楚”制度，嚴肅追究相關單位和管理人員的責任。今年將組織開展設計、施工、監理專業對標，通過設置可比、可控、可持續的評價指標，在全面評價企業綜合能力的基礎上，重點突出專業管理工作，不斷提升專業素質和能力。省公司也提出基建工程不發生人身死亡和較大以上基建安全質量事故，不發生因基建原因引起的重特大設備損壞事故和電網事故，35千伏及以上優質工程率達100%，10千伏及以下達95%。同時要求深入開展“基建隊伍建設年”活動，進一步加強建設隊伍專業化管理，充分應用總部層面建設隊伍專業管理信息平臺，建立健全建設隊伍信息庫，加強省、市公司層面施工、設計、監理隊伍的管理。

企業管理提升困難多。一是業務范圍界定不夠合理，監理業務雖然做到了點多面廣，但是難于突出重點、全面兼顧，往往導致首尾難顧、疲于奔命的窘況。二是管理方式不夠合理，管理力量明顯薄弱，管理幅度過大過寬，管理工作不夠深入細致，管理成效難于顯現。三是人員配置不夠合理，一線員工半數以上超過50歲，總監、技術專職等重要、關鍵崗位主要靠老同志支撐，環評、水土保持、技經及有電建工作經驗等方面的優秀人才缺乏。四是員工業務素質不夠高，工作能力與崗位要求、實際承擔的責任不完全相符，現場管控缺乏前瞻性、針對性和權威性；勞務派遣人員多、思想波動大、隊伍穩定性差，人才選拔任用、培養培訓的良性機制未形成。五是現場履職能力不夠強，員工自覺工作的習慣未完全形成，規范工作的行為與標準化要求有差距，實際工作能力未充分發揮出來。六是執行力建設不夠強，對監理項目部和一線員工缺少有力的指導檢查手段和有效的監督考評機制，考核指標量化不夠、考核標準執行不嚴，績效管理機制未起到應有的激勵約束作用。

適時的戰略轉型激發發展動力

轉變企業業務方式。調整企業市場業務定位，一是以服務江西電網建設，提供優質、高效監理工作為主方向、主要功能，收縮業務戰線，退出缺少專業人員、承建實力弱的市政、社會房建、高速公路等工程建設領域，將工作重心轉移到本省電網建設，努力形成并發揮江西電網監理的主體作用。二是彰顯實力，大力開拓特高壓工程監理市場。公司一直參與了國家電網、南方電網公司特高壓輸電線路工程建設，獲得了多個國家級獎項，樹立了良好的形象，塑造了優質的品牌。近期又接連喜中1000千伏福州變電站、±800千伏寧東換流站、1000千伏雅安-武漢交流等特高壓工程監理大標，實現了公司在特高壓變電工程監理領域的歷史性突破，特高壓工程監理市場具有無比廣闊的前景。三是努力開拓即將推行的電網工程環評監理業務。電網工程環評監理是落實國家環保國策而推出的新型業務，有很好的市場潛力和發展前途，要力爭搶占先機、注重評價質量、體現工作水準。公司將力爭用三年時間建設一支專業技術成熟的評價隊伍，為做強環評產業打好基礎。同時公司作為江西首批獲取節能評估資質的中介機構之一，應融入與電網建設相配套的多元化服務體系，促進公司協調發展。

轉變企業管理方式。一是調整管理模式，壓縮管理幅度和區域，將公司本部管理工作向下延伸，實施區域監理管理，將工作推向一線；積極探索將35千伏配電網項目監理向上集約，試點加強配電網監理管理模式。二是切實加強監理項目的現場管理，使監理項目部切實履行“四控制二管理一協調”職責，重點抓好日常安全、質量管控工作，擔起責任、樹起權威、發揮作用；區域分管領導及項目管理部切實履行“統籌協調、全面管控、檢查考核”職責，擔負起保一方平安、樹優質工程、創監理品牌的責任和義務。三是大力加強監理的標準化和規范化管理，以國網公司監理項目部標準化手冊為準則，編制公司系統性、專業化、標準化、格式化監理管理及項目部的制度體系、實施細則、操作手冊和文件模板，切實提高指導性、實用性和可操作性。四是大力加強監理隊伍建設，實施“532”人才規劃工程，即全面選拔50名中青年專業監理工程師、有計劃培養30名后備總監、重點培養20名管理能力強的總監，以此破解阻礙企業發展的管理難題、順應企業發展壯大的要求，從根本上提高企業核心競爭力。