以工作積分凸顯員工實力業績——南昌公司首推量化為考核重點的全員績效管理

□ 通訊員 周 雋 劉 珂

“聽說我們馬上要實行賺‘工分’了，工作既要量化，還要看品質。”一個消息像長了翅膀，在南昌供電公司員工中迅速傳開。

踏踏實實工作的，勁頭更足；混日子的，開始想要轉變……

“三集五大”體系建設雖然已經建成并順利推進，但如何在新的體系下，真正實現“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，引起了南昌公司領導層的深思。

一場關于績效管理的變革正在——

醞 釀

2012年，國家電網公司出臺了《全員績效管理暫行辦法》，明確提出了推進以量化考核為重點的全員績效管理工作任務，省公司2013年“兩會”也將加強全員績效考核納入年度重點工作。

南昌公司經過“三集五大”體系建設，進一步壓縮了公司管理層級，整合了電網核心業務，同時也對全員績效管理提出了新的目標和要求。2012年9月，為貫徹落實國家電網公司、省公司的決策部署，切實提高基礎管理水平，南昌公司進入全員績效管理準備階段。

2012年9月15日，制定班組“工作積分制”績效量化標準；10月8日，《江西南昌供電公司全員績效管理實施細則》、《江西南昌供電公司班組工作積分制績效量化標準》行文下發；12月17日，開始研發全員績效管理信息系統；12月31日，組織職能部門、班組長進行全員績效管理工作專題研討會，學習領會國網公司、省公司全員績效管理文件精神，對班組“工作積分制”考核工作的難點進行分析、討論；2013年1月5日至9日，公司分管領導帶隊，前往寧波、太原學習全員績效管理工作典型經驗，重點了解太原公司“三步六化”的“管理機關績效計劃考核”、寧波公司班組“精益積分”考核的具體做法，為解決公司全員績效管理工作的實際推行過程中可能存在的問題與難點積累經驗。

經過充分醞釀，南昌公司全員績效管理已經——

發 酵

“現在提交會議審議，通過《江西南昌供電公司全面推進以量化考核為重點的全員績效管理工作推進方案》……”繼2013年1月29日南昌公司職代會上，人資部作《關于推行以量化考核為重點的全員績效管理工作的報告》后，2月20日，職代會聯席會議全票通過全員績效管理工作推進方案。

南昌公司全員績效管理分為準備、導入、實施、評估、深入等五個階段。在準備、導入階段，成立全員績效管理量化考核組織機構，編制推進方案，召開動員大會，編制《宣傳手冊》和《工作簡報》，開展相關培訓工作，完成績效管理信息系統測試版的上線工作。在實施階段，規范開展績效考核工作，建立組織績效管理體系（月度過程監控，年度績效考評）；員工績效管理體系（管理機關目標任務制，一線員工工作積分制）試點先行；管理機關全面運行，一線班組試點運行。在評估、深化階段，總結提煉，建立量化考核的長效機制，開展績效管理推行成效評比工作，全面評估全員績效管理工作成效，繼續開展全員績效管理培訓工作，繼續完善全員績效管理體系，繼續深化績效考核結果應用。

1月31日，營銷部稽查信息班等班組崗位“全體起立、雙向選聘”，37人角逐5個班長崗位；3月4日，59人參與50個班長崗位，160人參與150個班員崗位的雙向選聘，增強了團隊凝聚力，為班組開展工作積分制考核奠定基礎。2月7日，績效管理信息系統班組“工作積分制”考核模塊測試版上線，部分班組開始試用，同時對營銷專業部分班組獲取SG186等營銷數據需求進行調研。

績效管理信息系統分星級人才庫、績效看板、績效獎金分配、系統管理、績效統計分析、過程監控考核、班組工作項目管理、工分管理、評分表管理等九大模塊。南昌公司通過自主研發績效管理信息系統，減輕一線人員由于考核工作帶來的負擔，固化管理流程，實現績效考核的在線管理。

其中，星級人才庫中，年度績效等級為A級的人員授予1枚勛章，可以查看到詳細的成長信息作為評優、評先的優先條件；過程監控考核標準體系是對國網公司、省公司文件中針對管理機關對關鍵業績指標、重點工作任務等的“月度監控”的補充、細化；工分錄入模塊由班長安排任務，員工輸入任務，外部數據導入后，自動帶出計算分值，讓員工了解成長過程；企業負責人關鍵業績指標看板，可以了解縣公司業績及工作完成情況，并與省公司系統對接；通過班組績效看板，能夠了解班組所有員工上月考評情況。

從概念到誤區，從文件精神到程序等方面，公司員工人手一冊《全員績效管理宣傳手冊》，分理念、內容、操作等三篇向員工詳細注解、說明。

制度是否具備可操作性，還看——

成效

“公司當前的主要任務是推行并不斷完善班組積分制、量化考核信息系統和三級績效看板這三項基本措施，加強考核成果應用，真正實現‘干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣’。”2月28日，南昌公司召開以推進量化考核為重點的全員績效管理工作動員大會，全面啟動全員績效管理工作，省公司副總經理、南昌公司總經理唐屹峰作動員講話，提出績效考核要堅決杜絕“打人情分”、“打平均分”等現象，營造“講貢獻、比業績”的績效氛圍。

調度控制中心自動化運維班是南昌公司最早采用工分制考核的班組。“和2009年的績效工分制相比，到現在經歷了幾次大的調整：從有制度——到追求絕對的公平公正——到在相對公平公正的前提下追求簡約易于執行。對于班組而言，績效制度是否公正合理且能夠有效執行，前提是該制度必須得到全體班組成員的認可。”班長林正頗有心得。

2009年，林正作為大班長管理主站班、廠站班兩個自動化班組。兩班工作各有特點，林正原想統籌安排，但多數員工習慣了原有工作性質，不愿改變。林正于是采取座談會、私下溝通的方式，讓班員換位思考，鼓勵多勞多得。

“這項工作我覺得應該打5分，憑什么你打3分？我認為，我實際上做的比你打的分多。”2010年，工分制已經推行一年，班員們已經完全接受這種管理方式，有爭議的積分細項就上班會討論，大家共同商議。漸漸形成不成文規定，每個月度例會都會討論一些有爭議的細項，影響面不大的當時修訂，影響面大的年終總修訂，將制度的制定權交給大家，所有人100%認同才予以通過。

制度執行時間一長，肯定會產生一些矛盾，如沒有工分或工分值小的事情不肯干，一點小事要先定分數才肯干。林正通過開班會，和班員面對面溝通，強調大家是一個整體，共同的目標是把專業做強，把工作干出色，只有這樣才能獲取共同利益。經過多次努力，班員慢慢想通了。之后，對工分制進行了一次大型修訂，不必要的、繁瑣的一律取消，很難量化的工作給予固定分值統計，得到了全體班員的一致認同。目前，團隊團結，工分制的應用得心應手。該班自動化運維專業所承擔的同業對標指標常年排在省公司A段，該班2011年獲全國電力行業優秀QC成果獎，省公司優秀QC成果二等獎，南昌公司青年安全示范崗、安全生產先進班組；2012年獲國家電網公司工人先鋒號、省公司標桿班組、南昌公司五星班組及模范職工小家。

全員績效考核即將在南昌公司全面鋪開，不少員工已經摩拳擦掌，躍躍欲試，愿以高質量的工作證明自己和團隊的實力與價值，為公司持續健康發展作貢獻。