事業單位人力資源管理的優劣勢比較與創新路徑

王松全

[摘要]人力資源是知識經濟時代事業單位組織實現自己戰略目標的關鍵因素。本文從事業單位人力資源的內涵推斷著手，通過梳理事業與企業的人力資源比較優劣情勢，有針對性地提出事業單位人力資源管理的創新路徑。

[關鍵詞]事業單位；人力資源；優劣勢比較；創新路徑

[中圖分類號]C36 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0165-01

一、事業單位人力資源管理的內涵判斷

所謂事業單位人力資源管理，是指事業單位按照組織目標與要求，采取先進的人力資源管理理論和方法，運用市場運作方式合理配置員工的活動過程。主要包括四層含義：

1、依靠人的管理理念。一切經濟行為都是人來進行的，人沒有活力，單位就沒有活力和競爭力，人是社會經濟活力的主體。

2、尊重每一個人是單位最高的經營宗旨。一個單位的成功與否，不能僅看財務報表，而是要看員工的滿意度。

3、開發人的潛能是單位最主要的管理任務。單位要想在競爭中取得優勢，唯一的途徑只有利用和開發本單位的人力資源。

4、塑造高素質的員工隊伍是組織成功的基礎。在這日新月異的時代，單位應該把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為一項經常性任務。提高員工的整體素質，也是提高單位的生命力。

綜述所述，人力資源管理，其實就是對于人的回歸和實現人的自身的價值的有效手段。一方面，要承認沒有人力資源的投入，事業將無法正常運轉；對人力資源的科學有效管理，可以促進事業目標更好地實現。另一方面，也要承認人力資源管理并不能解決事業管的全部問題。譬如技術創新問題、營銷策略等問題方面。但其在整個事業中處于十分重要的作用，是不可替代的。

二、事業與企業的人力資源優劣勢比較

（一）比較優勢

1、具有較強的主觀能動性。人力資源與其他資源相比最大的區別在于其具有主觀能動性。他們的勞動成果期望得到社會廣泛的認可。創造成就和自我實現的需要促使他們不斷進取、勇于探索、提高工作質量和學識水平。

2、具有較強的流動性。就人力資源而言，通過教育和投資等形成的人力資源價值的實現和增值，往往要通過人力資源的流動來實現。人才流動是市場經濟條件下，市場對人力資源優化配置的必然回應。人才流動總是受經濟利益、社會地位和生存環境等利益機遇的驅動。人們向往著更好的發展機會、更好的工作環境和更好的物質待遇，事業單位也不例外。他們依靠自身人力資本豐厚的儲備，具有很大的優勢和較強的競爭力。因此，目前很多事業單位存在著骨干流失現象。

3、勞動價值的模糊性。按照政治經濟學的觀點，抽象勞動決定價值，價值是由勞動時間決定的。事業單位企業管理的學術勞動力（如驗船師）本身有很強的獨立性和自我意識，時間和意志等方面享受很大程度的自由。對驗船師這類高智商勞動力，很難像8小時工作時間的機關那樣嚴格有序地按指令行動來進行管理。事業單位專業人才的勞動價值轉化成經濟價值和人的發展價值的實現周期很長而且不直接。

（二）比較劣勢

1、事業單位的人力資源管理機制不活。近幾年來雖然在干部任免、員工激勵等方面進行了一些有益的嘗試，但目前仍有傳統的選人、用人、管人的影子。市場配置的作用還沒有充分發揮出來。一些單位受政策限制，相應的人才政策傾斜措施不力，加上戶籍管理制度、就業管理制度等均有配套不當之處，從而限制了人才資源的合理流動和有效配置。主要表現在：一是重學歷層次、輕能力的“唯學歷論”，其原因是事業單位缺乏對人才水平和潛力的測評能力；二是重工作業績、輕道德要求；三是人才引進工作比較盲目，不管是否需要，只要博士就無條件引進；四是人才進門后出門難，引進人才規定服務期限，缺乏淘汰機制，不合格者很難予以淘汰。

2、績效考評制度設置不科學。績效考評是現代人力資源管理的核心內容，也是事業單位有效調動員工積極性的重要手段。目前績效考評存在著考核的標準難以確定、優良的績效難以評估、德能勤績的內容難以量化等問題。有的績效考評設置規則過細，不符合規則的成果沒有參評資格，為了符合考評制度設置的規定，員工都朝向一個目標努力，嚴重限制了人才主觀能動性的發揮。同時，考核的指標體系中缺少關鍵業績指標，如員工工作質量和管理人員的管理水平指標。而且，考核的內容及要求每年都有變化，這種變化都是在年末才提出來，員工很難適應這種變化。特別是有些單位因人設條件，更使員工無所適從。

3、人力資源配置效率低。目前，事業單位人力資源配置機制相對弱化，側重于計劃配置，忽視了市場配置。由于人力資源配置的不合理和低效率，造成各層次、各崗位人員的調配不合理，許多事業單位沒有對工作流程和崗位職責進行梳理，沒有完整的工作說明書和崗位描述，不能做到人員和崗位的合理匹配。管理機構人浮于事、效率低下的狀態尚未根本改變。

三、事業單位人力資源管理創新路徑

1、觀念創新。要樹立人才資源是第一資源的觀念。在開發人才工作中，要有識才的慧眼、用才的氣魄、聚才的辦法，不斷提高聚才用才的水平；要樹立以人為本開發人力資源的觀念。就是要強調人在單位中的主體地位和主導作用，通過圍繞人的積極性、主動性和創造性實行管理活動，激發職員工對事業的責任感、成就感和事業心，發揮潛能，提高工作績效；要樹立全面的人才觀念。既需要一批搞業務的人才，也需要一批德能兼備的行政、管理人才，使單位的各項工作規范高效地運行。

2、制度創新。（1）激勵制度創新。就是要對激勵因素的設定要明確，不要只重視員工硬性指標的完成，考核指標要反映出人力資源團隊合作精神。準確地把握激勵的時機，及時進行信息的反饋，就員工存在的問題做出相應的解決對策。激勵的方式宜以正面激勵為主。根據員工的貢獻來區別薪酬差別，做好工資、獎金和福利的合理使用，加深員工對單位的情感，更好的開展好工作。（2）管理文化創新。文化創新直接影響職工的觀念意識和思維方式，并制約職工的行為，是人力資源管理創新的根本動力。員工一方面屬于所代表的大組織團體，另一方面也屬于其所在二級部門。建立暢通的信息分享和溝通渠道至關重要。在決策中，要充分聽取員工們的意見，讓他們有參與感，尊重需要和自我實現需要得到滿足，從而營造出公平、公正、民主的氛圍，全面激發員工的工作責任感、奉獻意識和創新精神。只有建立和完善具有自己特色的人力資源管理文化，并將其作為員工工作的導向，才能把制度融于文化之中，使管理充滿人性化。

3、思路創新。要圍繞事業單位的發展目標進行人力資源的策劃，既要制定長期的規劃，也要制定中短期目標。在進行人力資源規劃時，要全面掌握單位人力資源的現狀，要基于目前單位人力資源的狀況和能力思考未來人力資源的需求，建立起人才結構調整與事業單位改革發展目標、任務相協調的動態機制，積極地預見及準備靈活多變的措施，以應對變化中的人力資源需求；要采取措施，改變不合理的人力資源結構，實現人力資源的優化配置。制定隊伍建設的長遠規劃和近期計劃，從合理配置、優化結構、提高素質和加強能力等方面推進科研人員、技術人員、管理人員隊伍建設；在人才的引進、培養、選拔、使用、管理和各部門人力資源的配置上要具有前瞻性，目標明確，政策配套，操作到位，使事業單位的人力資源開發和管理工作落到實處。

參考文獻

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