國際工程總承包項目建立內部控制的思考

（中石化煉化工程（集團）股份有限公司財務資產部 北京100101）

一、國際工程總承包項目所面臨的風險

（一）政治風險、環境風險和法律風險。由于簽訂合同的主體具有多國性，因此必須在充分了解各主體的政治、環境及法律的基礎上簽訂合同，否則就容易產生由于國家政局、國際局勢變化、地理氣候、民族習慣、基本外部設施以及工程所在國法律限制等因素而造成人員傷亡以及財產損失的風險。

（二）財務風險。作為簽訂合同的條件，諸如巨額投標保證金，履約保證金，開工預付款存出保證金及各種風險抵押金，這些都是承包方先期墊付資金，必須想辦法籌資，由此形成的資金成本以及工程竣工后的余款結算，在一定程度上隱含了財務風險。

（三）經濟風險。項目的周期長以及業主的逐步支付工程款項帶來了承包商在市場預測失誤、貿易條件變化、價格變動、供求關系轉變、通貨膨脹、匯率、利率變動等方面的經濟風險。

（四）工程風險。工程風險是一項工程在設計、施工及移交運行的各階段可能遭受的、影響項目系統目標實現的風險，包括由于對產品品種、技術標準、建設規模、建設方案、可行性研究及其論證或評估的不正確引起的風險。

二、基于五要素框架的國際工程總承包項目風險分析

（一）內部環境。內部環境規定企業的紀律與架構，影響經營管理目標的制定，塑造企業文化并影響員工的控制意識，是實施內部控制的基礎。目前，國際工程總承包項目的內部環境還存在一定問題，主要體現在：公司總部和項目部相關管理部門的職責界定不清,有相當長的海外項目管理存在模糊不清的過渡期；關鍵崗位員工的定期崗位輪換制度和強制休假制度由于人員短缺，還存在崗位難以輪換的現象。

（二）風險評估。風險評估是企業及時識別、科學分析經營活動中與實現控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略，是實施內部控制的重要環節。目前，國際工程總承包項目的風險評估主要分為風險識別、風險分析、風險應對和風險監督四個相關階段。目前，國際工程總承包項目在風險評估方面還存在一定問題，主要體現在：風險管理框架不完善，缺乏反饋機制。通常，一個系統運行結果如何，必須借助于反饋這一環節，而對風險管理框架來說也不例外。應該是在風險發生后，做出風險反饋，以調整在風險識別、評價、處理、監督等階段所導致的偏差。

（三）控制活動。控制活動是指企業管理層根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內，是實施內部控制的具體方式。常見的控制措施有：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制等。目前，國際工程總承包項目在控制活動方面還存在一定問題，主要體現在：（1）不相容職務分離控制：在國際總承包項目上經常有出納和倉庫管理員由一人擔任、出納和采購員由一人擔任等情況出現。對這些不相容的職務，如果項目不實行相互分離的措施，就容易發生舞弊等行為。（2）授權審批控制：由于項目執行地在國外，大宗材料采購的合同往往沒有會審、法人授權書、備案資料和簽字蓋章；工程質量管理清單未經項目負責人審批執行等。（3）預算控制：目前還有很多國際項目沒有建立資金預算制度，這既不利于項目貨幣資金的充分利用，也不利于公司預算的執行。

（四）信息與溝通。信息與溝通是指公司及時、準確收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在公司內部、公司與外部之間進行有效溝通，是實施內部控制的重要條件。總體而言，國際工程總承包項目的財務月報、季報等的編制和上報比較規范、及時，但是由于國際項目常常以聯合體的形式出現，在信息與溝通方面還有特殊之處。比如，在項目實施過程中，如果沒有完善的管理流程及標準化的項目執行狀況報表，項目經理及項目組成人員無法用統一的語言來對項目實施控制；項目經理和公司本部領導層不能隨時監控項目執行各環節的狀態，無法及時發現問題并采取對策。此外，與業主的溝通也非常關鍵。在合同履行過程中，如果確有困難，要設法與業主協商，避免業主索賠。

（五）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況監督檢查，評價內部控制的有效性，對于發現的內部控制缺陷，及時加以改進，是實施內部控制的重要保證。目前企業對國際工程總承包項目的監督作用還很有限。首先，內部審計人員不能遍訪所有的項目現場。其次，內部審計人員到項目現場審計的時間有限，不足以發現更多深層次的問題，難以提出改進建議。

三、國際工程總承包項目風險管理體系的創新

（一）優化項目組織架構。首先，要明確國內公司總部和項目部相關管理部門的職責界定，建立與國外總承包項目相適應的管理組織架構。國際工程承包企業必須要向國際化的經營模式轉變，更新觀念，要走技術密集和資金密集的道路。要改變原來在管理、決策方面的弊端，就本企業在國外的發展方向準確定位。建立相對有獨立經營決策權的國際工程項目組，整活現有資源，集中優勢力量投入到國際工程項目中去。其次，項目的風險識別不能僅靠項目經理、管理層或者風險管理人員，在投標報價階段，要由經驗豐富的海外市場人員牽頭，由各專業設計負責人、采購工程師、費控工程師、合同工程師和計劃工程師等相關人員高度參與。對合同及合同附件認真審核，做到合同條件完全受控，對于與常規總包項目在設計、設備供貨、施工工藝等有特殊要求的方面，要與業主洽商落實，并據此做好項目的實施前準備工作。第三，加強國際項目各層面人才的后續培訓和培養工作，提高項目組織管理水平和各專業人員技能水平。從制度設計、經濟分配上引導項目不斷完善內部控制程序，配備滿足需要的崗位人員，形成相互牽制崗位職責分工關系，保證項目健康、規范有序運行。最后，實施對合格供應商、分包商的戰略合作關系，充分利用社會資源，把供應商隊伍、分包商隊伍納入戰略協作管理，形成穩定的、規范的外部經濟活動環境，推動組織管理框架的優化。

（二）完善風險管理流程。目前的風險管理模式要求風險處理和監督必須在項目壽命期內不斷地進行反饋，實施動態管理，但仍然暴露出了缺點：其風險反饋不具備系統性和整體性，所以在工程項目特別是國際工程項目完工后，增加風險后評價階段，對整個項目的風險進行系統性整體性的評價，拉長風險管理的鏈條，這樣可以彌補傳統風險反饋的不足。風險后評價屬于事后控制，不應該將它作為風險管理的重點，但是它對于風險管理框架的完善具有重要的意義。因此完善后的風險管理流程應如圖1所示。

（三）建立項目信息系統。項目信息系統的建立不僅能融入內部控制的不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制等控制措施，還有利于解決因為信息的傳遞與溝通而帶來的問題，為內部監督提供依據，實現全方位、適時、動態地控制風險。應當注意：

圖1 完善后的風險管理流程圖

1.信息系統的運用必須以項目計劃為依據，針對項目風險點預先制定對策以控制項目執行的風險。國際工程總承包項目組要組織各專業人員制定合同實施的各項工作計劃，包括設計進度計劃、設計方案優化、采購計劃、施工準備工作、土建施工計劃、設備制造計劃、項目安裝計劃、項目總體進度計劃等。計劃制定后，通過信息系統的傳遞，讓相關的項目組成員清楚地知道自己的工作內容，項目執行的關鍵路線和工期延誤的風險控制點。這樣使項目傳遞的信息足夠相互印證和協調，同時也為風險控制提供了一定依據。

2.信息系統的建立從控制對象看，至少應當包括成本控制，資金流控制，進度控制，質量控制，合同管理幾個維度。費控人員及商務人員從信息系統上了解到成本控制的相關信息后，可以對自己權限范圍內的事項進行控制，將與財務有關的風險控制到最低。財務人員可以最大程度的考慮國內金融運作成分，努力對分包商使用和主合同相同的結算貨幣，最大限度的降低匯率變動風險，努力保證項目資金收支渠道暢通，確保資金安全，最大限度的爭取到對項目組有利的商務執行條件。施工管理人員通過信息系統，可以充分掌握工程變更、新技術新設備的采用等信息，分析合同條件中的責權利條款及風險分擔條款，充分理解總承包工作范圍，審核業主對承包商的設計要求、施工要求，以及任務量與工期的吻合性，對施工的進度及質量進行控制。項目管理人員可以通過信息系統，進行風險管理。比如在項目執行過程中，費用控制工程師對項目的成本、資金流進行統計分析，及時報告項目成本控制情況及收付款情況，及時預警項目的風險及資金流。進度工程師綜合設計、采購和施工的完成情況，制定進度月報，使項目經理層和總部領導了解項目的進展情況，將項目風險全程受控。

3.培養高素質的軟件開發、應用、管理人才。在建立了軟件開發應用機制后，就應著手培養復合型人才，使他們既懂計算機技術，熟練應用項目管理軟件，又懂管理，才能適應項目管理的更高需求。根據當前的實際情況，人才培養可分層次進行，先培養急用的計算機操作員和程序員，先能操作運行，獨立開發編制、調試程序，再逐步推開，進行普及培訓，讓更多的管理人員掌握應用這項技術。