林龍安：現實的理想主義者

本刊記者│樓德升 方帥

禹洲地產董事局主席林龍安把自己定位為“現實的理想主義者”，他希望以國際化的視野審視禹洲的發展脈絡和管理邏輯，利用閩商的先天優勢，踐行兩岸文化整合的新模式，尋求新型城鎮化的背景下的“禹洲夢”。

在接受本刊專訪時，林龍安多次提到了“穩健”一詞，在這位新閩商身上，可以清晰地感受到在繼承傳統基礎上的創新，且只有“大膽”是遠遠不夠的，還要靠理性的思考。

《中國房地產業》：禹洲地產在全國化的道路上所面臨的挑戰是什么？

林龍安：禹洲地產已經上市4年，現在回過頭來看，雖然當時融資額并不大，但是我們及早布局國際資本道路，并對公司管理進行健全和規范化，為抓住今天的市場機遇進行全國擴張打好了扎實的基礎，我有這個信心，公司將在未來5年內呈現平穩的增長態勢。

現在的禹洲，可謂“危”、“機”并存。新一代國家領導人提出了“中國夢”，我也有自己的“禹洲夢”。這幾年我一直在思考，面對時代和行業大勢，禹洲的商業模式是什么？變革的方向是什么？哪些地方需要堅守？哪些領域需要創新？我們是優雅的活下去，還是在在裹足不前中倒下？我希望所有禹洲人都能有這樣的憂患意識。

尤其在城鎮化這樣一個大背景下，禹洲人需要更加慎重的面對，無論在戰略還是在戰術上都不能懈怠。稍有不慎，不僅不能使禹洲倍速發展，進入一線房企行列，反而有可能掉隊出局。這幾年，公司的上市、管理架構的調整、職業經理人團隊的引入等，都是我在為挑戰謀局，主動的推行變革，為禹洲的未來謀勢，相信大家也都看到了禹洲的變化。

《中國房地產業》：你對禹洲的獨有定位是怎樣的？

林龍安：我們不會跟領先的房企單純拼規模，拼不過，也沒有意義。我們對自身有著清晰的認知，并會走禹洲獨特的道路，那就是以貼近民生的剛需、改善型產品為主，建設智慧城市，做積極投身城鎮化建設的政策踐行者，與國家、城市、公眾、投資者同步發展，價值共生，并利用自己兩岸三地的豐富資源，提升自身的影響力和產品服務的附加值，穩健推進自身的發展。

可以說，我們曾經走在時代的前列，經過20年的努力，禹洲也從一個小企業變成如今的中國香港上市公司，領跑海西。現在我們迎來了又一個可以引領時代發展的良機，無論是肩負全球華人目光的海西板塊，還是承擔中國經濟增長引擎的城鎮化浪潮。

我很喜歡一位企業界前輩的話，所謂成功，就是堅持以自己的方式去貫徹企業發展的始終，這就是禹洲發展的邏輯。

《中國房地產業》：新型城鎮化無疑是未來行業發展的關鍵詞，禹洲是如何調整與轉型適應新型城鎮化的角色？

林龍安：我認為房企的社會責任感應該更強一些，要與政府高度同步，相輔相成，積極投入到新型城鎮化的建設中去。中國特色的城鎮化，就是應該讓百姓的利益得到最大的提升。棚戶區改造和城鄉結合部的開發建設就是為了提升城市品質和居民幸福指數，改善那些與城市面貌不相適應的地方，這是一個政治任務，但同時也是一個潛力巨大的市場，房企應該做政府有力的協作者和政策執行者，，畢竟實現城鎮化需要巨大的投入，全部依靠政府也不現實，應該更多激發市場活力與動力、調動民間資源。

保障性住房和棚戶區改造任務重，投資量大，盈利空間很有限，而上市公司是公眾投資公司，要求高利潤回報，這就必須有一個利益的平衡過程。應該鼓勵更多有責任感的企業參與進來，對國企、民企、上市公司與非上市公司一視同仁，盤活民間資本，調動各方面的積極性，共同推動新城鎮化的建設。

《中國房地產業》：你本人非常注重金融和資本運作。禹洲地產是如何借助金融資本的力量發展的？

林龍安：例如今年四月與匯豐銀行、恒生銀行、澳門大豐銀行、東亞銀行、澳門國際銀行以及中國廣發銀行澳門等六家國際和本地銀行簽訂了一項為期三年1.018 億美元等值雙幣可轉換定期貸款，用作再融資及一般營運資金，及配合未來業務發展需要，貸款利率僅為香港銀行同業拆息加五百七十五點子。2012年公司也成功發行2.5億美元優先票據，獲投資者超額36倍認購，其中不乏全球排名前十名的國際大型基金，如PIMCO (太平洋投資管理公司)、Fidelity (富達國際投資)、Blackrock (貝萊德)、Goldman Sachs（高盛資產管理）等。這都大大降低了我們的融資成本。

其實在同香港房企頻繁的接觸中可以發現，越來越多的港企已經從快速制造轉為金融收租，比如恒隆地產等。而禹洲算是合二為一，兼而有之。在住宅部分，我們要求基于設計的標準化，項目建造能像工廠化生產一樣快速、高效；在寫字樓和酒店等投資性物業方面，尤其是一二線城市的核心區域，我們更多選擇持有，增加公司本身的價值，并積極尋找與金融資本對接的機會。

《中國房地產業》：今年以來在北京、上海等一線城市的土地市場，閩商表現得非常“兇猛”你認為閩商集中發力的原因是什么？

林龍安：閩商近期的確表現得比較突出，這不僅因為包括僑資在內的民間資本在閩商中比較雄厚，同時，經過最近10年的發展，閩商在資本市場的路也越走越順。境內外上市的閩商超過100家，如果按照每年每家融資20億元算，總額至少在2000億元以上，這是非常可觀且難以忽視的資本力量。

同時，我覺得經過這些年的迅速發展，閩商已經進入了“新閩商”的階段，一定程度上脫離了家族色彩，更具國際化視野，企業文化和管理機制都在極力接軌國際化，更加規范和可持續，形成了獨特而強勁的核心競爭力。

當然，我并不支持閩商到處去盲目地拿地王，那應是個別現象。作為中國商幫中非常活躍和實力強勁的群體，閩商也需要政府有所引導，投入到中國新城鎮化的建設中。閩商自古有之的文化是“一葉舢板打天下”，“寧做雞頭不做鳳尾”。這種單打獨斗的局面已經有所改變，以禹洲為例，我們上市的時候，包括世茂集團的許榮茂先生都是我們的基石投資者，這種“你中有我，我中有你”的融合狀態也使閩商發展速度更快。

《中國房地產業》：閩商多為家族企業，家族企業到一些弊端會成為企業發展的障礙嗎？

林龍安：福建的家族企業色彩的確非常濃厚，可謂根深蒂固。家族企業的問題，我認為要分兩個方面來看。我曾經和臺灣人壽董事長朱炳昱聊過這些問題，他說臺灣很多數十年的龍頭公司都是家族企業，家族企業本身沒有什么不好。職業經理人管理體系是世界范圍內優秀企業都會運用的模式，二者各有特色和長處。我覺得，二者可以并存，只要處理好，平衡好，就會形成完美而優越地結合。當然，家族有其管理和人脈方面的局限性，需要更理性的職業經理人制度來補充。

中國內地改革開放30多年，職業經理人的真正興起只有短短10年。與之相比，中國香港就非常成熟，在法律和管理體系以及職業道德、人脈關系、業務能力、游戲規則等方面都已經穩定而完善。我在二十多年的商旅生涯中有很深的體會，內地的職業經理人還需要更好地與家族人員以及公司文化融匯。

有鑒于此，禹洲形成了自己的獨特道路，即家族與職業經理人并存，以職業經理人為主，形成“內外結合、家族傳承”的中庸之道。