企業的無邊界管理——以上海電氣電站集團為例

◆沈瑞章 陳 力 / 文

上海電氣電站集團（簡稱電站集團）是上海電氣集團股份公司（簡稱上海電氣）的核心板塊，電站集團下屬多個大型企業，主要從事發電設備的制造、電站工程的總承包以及后續的服務項目。目前，電站集團的職工人數逾16000人，2012年銷售規模超過410億元。近年來，電站集團的設備產量、訂單量和整體效益均保持全國同行業領先水平。電站集團的這一績效與企業的管理創新有著密切關系。

一、導入無邊界管理的背景

無邊界管理是通用電氣韋爾奇首創的一個概念，強調消除各個職能部門之間的障礙，突破工程、生產、營銷等產業邊界，對企業間原有的產業結構和組織結構進行大規模的解構和重組。

電站集團作為國有企業集團，下屬各企業及職能部門之間同樣存在各種各樣的障礙。而且電站集團進行產業結構調整和發展新興產業，需要大量的資源。在沒有大規模投資和增加員工總量的情況下，只有通過管理創新來優化資源配置的效率。

而且2010年電站集團制定“十二五”發展戰略，提出通過創新驅動、轉型發展“培育七個百億規模產業群”的概念。由此，需要用一個框架來概括和闡明處于新舊組織交織，管理關系交錯狀況的體制構架。

同時，電站集團經過“十一五”期間以產能擴張、產業擴張為主要模式的規模擴張戰略取得了跨越式發展，但在目前國內外的經濟形勢下，這種發展模式已經不可能成功復制到“十二五”期間，要想成功轉型并再次實現跨越式的發展，必須走內涵式發展道路，必須走提高經濟增長質量的道路，必須走創新商業模式的道路，必須走提升產業層級的道路，必須走提升產品附加值的道路。

電站集團認為，無邊界管理正是一種適應企業上述發展要求的管理理念，可以為集團的管理變革提供有效支撐。

電站集團實踐無邊界管理的內涵是：在創新驅動，轉型發展，再次創業的思想指導下，按照集團發展戰略的要求，突破原來集團所屬各工廠的組織邊界、資源配置邊界、部門邊界和專業邊界，進行產業結構調整，市場結構調整和產品結構調整。在統一發展戰略的基礎上構建一體化管理體制，建設產業協同平臺，實現集團所屬各單位資源的共享和優化配置。創建跨邊界的新產業組織，盤活集團所屬各企業的人力、財力和物資資源，在少投資，不增加員工總量的情況下，新產業、新技術、新產品獲得迅速發展。突破管理層級重疊，機構臃腫的“大企業病”，采用虛擬組織的辦法，實現了組織結構的精簡、高效和扁平化，優化整個組織的資源配置。

二、無邊界管理的總體思路、基本原則和架構

（一）無邊界管理的總體思路

以優化集團的資源配置并提升集團的整體運營速度和效率為目的，培育無邊界管理的價值觀和文化體系，打破有礙于集團整體發展的垂直邊界、縱向邊界和外部邊界，推動信息、知識、人員在集團內部高效流動，提升集團的創新能力和盈利能力。

（二）實施無邊界管理遵循的基本原則

一是面向轉型發展的戰略。二是適應外部環境的變化。三是規模與效率兼備。四是充分應用信息技術。五是高層人員的參與。

（三）重塑集團及企業的管理邊界

電站集團原先的本部與下轄各個企業之間的組織架構為垂直線型，各企業之間的邊界清晰，相互獨立。

圖1 重塑邊界后的電站集團本部、產業板塊、戰略業務單元及新興產業培育

為了發展新興產業，電站集團努力調整產業和產品結構，重構發展模式，提出了打造培育“七個百億級產業群”的集團發展戰略，并將“七個百億規模產業群”組織定義為戰略業務單元（SBU）。SBU是無邊界組織理論所定義的虛擬組織。它依托原有的企業組織，又不是原有的行政單位，而是分解落實“十二五”規劃的戰略組織。

電站集團設立的七個虛擬SBU，分別為工程SBU、汽機SBU、輔機SBU、鍋爐SBU、電機SBU、新能源SBU和服務SBU，部分SBU中包含了多個企業，這些企業之間的邊界被模糊，合作關系更趨緊密。每個虛擬SBU均成立工作小組，負責協調跨企業邊界的工作。

戰略經營單位體制結構如圖1所示，實框為邊界清晰的實體組織，虛框為無邊界的虛擬組織和培育中的跨邊界新產業組織。

新產業初期的孵化和發展主要依靠企業。電站集團為所有的SBU和新興產業提供指導、協調和資源服務，確保這些業務單元在界面不是特別清晰的情況下得以順利運行。

三、實施無邊界管理的主要做法

（一）打破傳統組織的邊界，構建無邊界組織

無邊界組織有各種不同的形態，電站集團根據實際需要，構建了虛擬組織、柔性組織、學習型組織等不同的跨越企業傳統職能的組織。

1.構建“虛擬”無邊界組織

按照無邊界管理的總體思路和基本原則，電站集團構建了多種虛擬組織。其特點是依托原有組織實體，但和原有組織實體行使不同的職能，虛實結合。

例如：七個“百億規模產業群”作為戰略經營單位（SBU）虛擬組織，依托企業原有的實體資源作為工作平臺，采用“一套班子，兩塊牌子”“原班人馬，扮演雙重或多種角色”的方法。領導班子由電站集團授權，本產業群各企業負責人組成。工作機制是依托電站集團的職能部門和依托所屬企業實體的職能部門行使行政和管控職能。“戰略經營單位”的職能是：（1）負責對本產業群新興產業培育、整合、發展的協調和指導；（2）負責建立本產業群（包括新興產業）之間在業務往來方面的內部合同轉移、價格轉移、業務轉移、人員調配、資源優化配置等機制；（3）負責對本產業群各新興產業培育、合資合作、經營管理、整合重組等狀況的監控；（4）負責向電站集團管理層提交本產業群新興產業發展中的重大事宜、重大決策和重要人事安排議案。（5）負責完成經電站集團管理層授權的事宜。

2.構建“柔性”無邊界組織

電站集團“十二五”規劃明確發展太陽能熱發電、風電、變頻器、海水淡化、工業汽輪機、環保等新興產業。處于孵化、培育階段的產業，由于其在發展過程中的不確定性，必須由具有張力的“柔性”組織和“柔性”的管理與之相適應。為此，按照產業形成和發展的過程，電站集團將太陽能熱發電、風電、變頻器、海水淡化、工業汽輪機、環保等新興產業，分別定位為產業化導入階段，產業化發展階段，產業化穩定階段。根據不同的階段，采取不同的組織形式和管理模式。如：處于產業化導入階段的太陽能熱發電，電站集團采用項目團隊的組織形式，成立了太陽能熱發電事業部（籌）組織；處于產業化發展階段的海水淡化，采用模擬獨立運行的組織形式，成立了非法人的海水淡化公司；處于產業化穩定階段的工業透平，采用建立制造基地的形式，成立了工業透平部。

3.創建學習型組織

學習型組織要促進人員的學習與交流，構建培訓和學習體系。電站集團的做法是：

（1）推行“課題制導師帶教”計劃。即以導師帶教的方式，圍繞一個技術、管理創新課題，組建由各專業青年大學生參加的學習型團隊，在導師的帶教下，完成課題。

（2）構建學習型組織的激勵機制。突破按照層級階梯考核和晉升的邊界，建立技術與行政的雙階晉升與薪酬激勵體系：包括雙階晉升制（即技術等級和管理職務等級）、多樣化的績效激勵和寬帶薪酬等。突破行政職能和職務層級關系，在技術創新項目和新興產業培育項目采用領軍人物帶領下的團隊負責制。

（二）打破資源配置的邊界，打造資源共享和產業協同的平臺

無邊界的管理，不排斥各企業、各部門的內部資源管理，電站集團的做法是通過構建資源共享的平臺，突破資源配置邊界，實現資源共享和優化配置，具體包括“五個平臺”。

1.營銷集中的平臺

具體做法是：統一銷售渠道，統一對外承接訂單，打破了原企業各自拓展市場、各自承接訂單和各自銷售的模式，為給顧客提供一站式的產品銷售服務，對訂單承接、業務談判、價格決策等業務進行流程重組，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、統一負責與客戶進行商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，各下屬企業由原來的主體變為配角。

2.信息集成的平臺

將各企業擁有的各自獨立的信息管理平臺統一為基于集團一體化管控的無邊界信息網絡和管理平臺。電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開展了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化管理的順利推進起了重要的支撐作用。通過對各工廠提管理要求和考核激勵，各工廠的數據完整性指標有了大幅度的提升，近兩年排產機組的BOM、工藝路線等基礎數據維護率從初期僅60%～70%提高至最近的100%，進一步提高了數據的準確性。

3.集中采購電子商務平臺

以增強盈利能力為目標，打破企業之間的物資采購各自為政的模式，大力推進集中采購管理，優化資源配置，對采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。明確集團本部和下屬企業的分工和關系，集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬企業與客戶簽訂統一的框架協議；企業負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。

4.產業協同的平臺

實行產業協同的主要做法是實現一體化管理。例如，為了發展工程產業，電站集團成立了工程產業管理委員會，打破原來機、電、爐、輔等工廠各自為政的管理格局，實行一體化的管理體制，統籌工程產業發展。工程公司成立之初，所有人員全力開拓市場，集中搞好項目管理。公司的財務管理、人力資源管理等管理機構完全由集團本部相應部門代理。工程公司的技術、采購等職能，由集團所屬各工廠專業人員分別擔任。工程管理委員會可以在全集團范圍內調用發展工程產業所需要的各種資源。通過這些措施，在短短7年間，工程公司從十幾個人開始，發展成為銷售規模達百億的企業。

5.打造管理協同的平臺

主要做法是統一項目排產計劃，打破了原來各企業獨立安排生產的模式，對項目計劃的編制、二級、三級生產計劃的編制、項目變更等業務流程進行了再造。為實現電站集團的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機有序的成套出產，由集團本部統一負責項目的排產、統一對外進行項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度。對顧客而言，只需要單獨面對電站集團，減少了同時面對多家企業、多方協調的窘境，且實現了成套交貨，提高了效率。

（三）打破企業閉環運行邊界，構建開放式的運行和績效管理機制

為了創新和轉型的需要，集團組建了一些創新、創業的“工作團隊”，這些團隊處于培育孵化階段，作為經濟組織的基本功能不全（供、產、銷、人、財、物管理職能不齊全），組織和管理邊界也是不明確的開放式的。因此，不能作為完整的“行政單位”進行閉環管理。如何對這個開放系統進行運行管理和績效管理？電站集團的做法是：按照“創新”、“轉型”和“經營”的需要，采用不同的核算、預算方法對各單位進行開放式管理。

一是對已有產業基礎，已有商業項目的新產業，按照是否擁有自有資本金和獨立賬號，采取以下三種不同績效管理機制，實行不同的管理和考核。

獨立核算——從經濟運行的角度看，擁有法人地位的企業（企業化運行，擁有自有資本金，獨立賬號，相對閉環運營）。

單獨核算——模擬企業運行，沒有自有資本金，有相對獨立賬號，半開放運營。

單列核算——相對獨立運行，無自有資本和獨立賬號，全開放運營。

二是對尚處于產品研發，項目跟蹤、產業孵化階段的新產業，按預算單位的不同，實施不同的管理。

一級預算單位——直接受到集團總部或經濟單元職能領導的部門。

二級預算單位——為一級預算單位的直接派出或直屬機構。

三級預算單位——為二級預算單位的直接派出或直屬機構。

三是按不同專業和業務，實施不同的管理和考核。

制造類經濟組織——即具有供、產、銷業務的經濟實體，實行水平一體化管理。

工程、服務類經濟組織——在人、財、物層面上實行垂直一體化管理。

技術類研發組織——按項目的目標和項目的評估要求，實行項目管理和團隊管理。

如新興產業培育中的“海水淡化公司”為單獨核算單位，“太陽能熱發電”為一級預算單位，“電氣傳動”為三級預算單位（即下屬企業的預算單位）。使這些開放運行新產業組織與閉環運行的行政組織相互配合。

另外，電站集團還打破企業和科研機構的邊界，創建產學研聯盟組織（略）。

四、無邊界管理的效益和效果

一是調整了產品結構，促進了企業的轉型升級。

通過無邊界管理的實踐，電站集團實現了產品能級的提升，并向綠色能源設備方向轉型。主要成果包括：

——從低端產品向高端產品方向發展：發展了代表本行業全球最高水平的百萬千瓦級核電、百萬千瓦超臨界、超超臨界機組、F級燃氣輪機等產品；

——從傳統能源產品向新能源產品方向發展：發展風電、核電、氣電等新能源發電設備；

——從高能耗產品向節能型產品方向發展：發展CFB、余熱鍋爐等新產品；

——發展環保型產品：電站脫硫、脫硝等環保產品；

——發展替代性能源產品：如煤代油改造工程中的關鍵設備——氣化爐裝置。

二是優化了資源配置效果，成功發展了工程產業。

通過無邊界管理的實踐，電站集團將裝備制造和服務優勢資源無縫鏈接到工程產業，實現了電站集團的工程產業迅速發展，從無到有、從小到大。2005年，工程產業實現銷售收入12億元。2011年，工程公司已實現銷售收入130億元，新接訂單400億元，海內外在建項目30多個，電站裝機容量4377萬千瓦，在全球225強國際承包商中排名第78位。從產業規模來說，已經可以與裝備產業并駕齊驅。工程公司現有員工700多人，并在印度、越南、沙特等多個國家成立了子公司等機構，已成為上海電氣實施國際化戰略的“龍頭”。隨著工程公司的發展壯大，上海電氣的足跡遍及越來越多的國家，其品牌已得到國際社會的廣泛認可。

三是充分挖掘了集體智慧，提升了企業科技創新能力。

電站集團根據市場需求成立了多個產、學、研無邊界研發課題組，打破了地域、單位、部門的限制，實現系統軟硬件、加工設備、人才等資源的互利共享，為研發人員提供了最大限度發揮個人創造性和集體智慧的平臺。電站集團的專利申請和授權數量逐年上升：2009年共申請專利123項，授權專利106項；2010年共申請專利162項，授權專利129項；2011年共申請專利157項，授權專利180項。

四是提高了企業管理水平和效益，取得了跨越式的經濟增長。

電站集團成立初期銷售收入只有105億元，利潤總額約為11億元，通過近幾年的快速發展，2012年銷售收入已超過410億元，利潤總額超過29億元。