供應鏈環境下采購戰略管理探析

李艷珍（泉州輕工職業學院，福建 晉江 362200）

LI Yan-zhen (Quanzhou College of Technology,Jinjiang 362200,China)

1 供應鏈環境下實施采購戰略管理與傳統采購的區別

在全球經濟飛速發展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統采購模式并不能勝任這一點，必須開展供應鏈環境下的戰略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優化、采購環節的監控等，而沒有與供應商進行深度的合作[1]。即采購企業與供應商的關系只是單純的交易關系，而采購部門僅僅關注的是企業內部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應商之間的合作會導致供應商對采購部門的要求不能得到及時的響應；另一方面，關于產品的質量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作[2]。

而在供應鏈一體化管理模式下，采購管理在加強對內部管理的基礎上，還更多地關注對外部資源的管理，使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，使供應鏈的每個節點都盡可能的精簡、具有活力，從而實現業務流程的快速組合。一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補。即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和物流，以滿足消費者需求。如加大資源市場調查的力度、加強與供應鏈上下游企業的信息溝通與共享、提高市場快速反應，以及讓供應商參與新產品的設計、嚴格加強產品質量的把控等，為真正實現零庫存，實現供應鏈的共贏打下基礎。

1.2 發展訂單驅動的采購管理模式。在傳統的“供、產、銷”的生產模式下，采購的目的是為了補充庫存。其采購部門并不關心企業的生產過程，不能掌握生產的進度、用料規律、產品需求的變化，因而無法安排好進貨周期[2]。這樣會導致庫存過高、無法應付復雜的市場變化、牛鞭效應等缺陷。

在供應鏈管理的“銷、產、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產的方式進行的，整條供應鏈的采購與供應都是圍繞著市場的需求運轉。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實現真正意義上的供應鏈需求與供應管理。使供應鏈的各個環節都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調整，從而快速響應市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統采購中會產生的牛鞭效應，還可以使整個供應鏈能夠快速響應用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關系發展成戰略協作伙伴關系。在傳統的采購模式中，供應商與生產企業之間是一般的買賣關系，不能解決全局性、戰略性的供應鏈問題。而在供應鏈環境下，供應商與生產企業從一般的短期買賣關系發展成長期合作伙伴關系直至戰略協作伙伴關系，其轉變過程如圖1所示。戰略協作的供應商關系使采購決策變得透明，從而增加了供應鏈的價值，而增加價值不僅體現在采購企業和顧客之間，也同樣體現在采購企業和供應商之間，只有幫助供應商收獲利潤的同時，企業才能收獲自己的利潤，供應商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯盟未來的發展投入[3]。

2 供應鏈環境下采購戰略管理的實施

根據以上對供應鏈環境下采購戰略發展趨勢的探討可以看出，在全球經濟一體化、客戶需求多元化的今天，結合供應鏈發展的趨勢來制定企業的采購戰略管理是企業降低經營成本、提高產品質量、快速響應市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業可以通過科學制定企業采購物資的資源戰略，加強供應商關系管理戰略兩個方面來制定企業采購戰略管理模式。

2.1 采購物資戰略制定。對于一個大型企業來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實現采購目標，必須在對采購物資進行分類的基礎上來制定采購物資戰略。根據不同的分類標準，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據Kralji的物資分類模型來確定物資戰略的制定。

圖1 采購商與供應商關系的演變

圖2 采購商品分類模塊

根據由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據采購物資對企業的重要性（主要指該物資對企業供應、成本、生產等因素的營銷程度）和供應風險（主要指物資中斷將對企業產生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰略采購物品是供應風險高和復雜度大及高價值的物資，企業對這類物資的要求高、供應商數量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應商，注重供應商關系的培養，并要積極和供應商進行信息溝通與交流，和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系或長期合作關系。所以在制定該種類商品物資采購戰略時應該把重點放在優質供應商的尋找、選擇和關系的管理與維護上。

瓶頸類物資是高風險和復雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應保障不足，且市場有較大的進入障礙。在采購戰略實施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點培養與供應商的關系，盡量做一個好顧客，在準時付款、信息溝通、新技術和新產品的改進上及時與供應商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產品轉化為其他物料。

杠桿型物料的供應風險較低但是對采購企業的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰略應將重點放在潛在供應商的挖掘及引入競爭機制加強供應商的競爭上?？梢赃m當采用公開招標的方法，吸引大量供應商參與采購招標，實現集中競價，更有利于發現真實價格和優質供應商。

一般物資是供應風險和價值都較低的常規物料，這類物料采購戰略的制定重點在于通過優化采購流程，盡快實現采購的標準化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項管理費用。

2.2 供應商戰略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作，根據采購業務對于供應商和采購商的重要性可建立如圖3供應商分類模型，結合上述圖2的物料分類模型，應針對不同的物資類型建立有針對性的供應商關系的管理策略。下面以重點型和戰略合作型供應商的戰略管理為例進行分析。

（1）戰略合作伙伴型供應商的采購戰略。在圖3供應商分類模型中，戰略合作伙伴型供應商，采購業務對供應商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達成交易，并希望能夠建立長期合作關系。根據商品分類模型可以看出，此類供應商提供的大多屬于戰略類物資，對采購企業來說至關重要，所以，對于此類供應商的管理需要進行戰略合作伙伴，雙方可以就質量的改進、新產品的研發、信息溝通方面積極合作。比如：在產品研發和質量控制方面，采購方可以派一線技術人員和專業的供應鏈管理人員以及負責任的采購和可持續發展專員與供應商進行交流，實地評估風險，發現供應商關鍵性問題，在現場幫助采取糾正措施，向供應商提供質量、生產流程，環境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實上，在供應鏈環境下實施采購與供應戰略合作伙伴關系后，采購與供應雙方通過持續溝通和信息，可以使越來越多的供應商在質量、成本、供貨、創新和管理等方面受益，進而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點型供應商的采購戰略管理。根據圖3的供應商分類模型可以看出，對于重點型供應商來說采購業務不是很重要，而對采購企業至關重要，為了更好地去分析此類供應商所具備的特點，我們可以利用SWOT分析模型來進一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標是外因，主要體現為O-opportunity機會、T-threaten威脅；縱坐標是內因即企業所具備的S-strength優勢、W-weakness劣勢，根據對供應商的SWOT分析，采購企業可以通過對雙方的相互關系進行分析，界定供應商所處的象限來制定具有針對性的采購戰略。

圖3 供應商分類模型

重點型供應商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點型供應商外部有機會，內部又有優勢，結合圖2和圖3我們可以分析出此類供應商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產品具有壟斷性，而內部的優勢往往體現為：資金充裕、核心競爭力強、人才聚集、技術領先、管理先進、成本控制較優、利潤良好等方面。針對這類的供應商企業在制定采購戰略的時候需要注意以下幾點：第一，不要將談判放在價格上，因為在這類供應商關系的管理中采購企業處于弱勢，甚至是會出現“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應才是重點。第二，在付款條件上要給予供應商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應商建立起信息溝通交流和共享機制，主要與供應商就有關“作業成本、銷售預測、生產計劃、客戶需求”等方面的信息進行交流。

但是需要注意的是對于企業與供應商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態變化的，所以，企業供應采購戰略的制定也要用利用權變理論，分情境作出采購相關事宜的決策[5]。

圖4 供應商SWOT分析模型

3 供應鏈環境下實施采購戰略管理的意義

采購戰略是以戰略為目標，在戰略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產品或服務制定采購戰略并加以執行。供應鏈環境下有效的采購戰略管理工作要能夠使得企業充分甄別利用機會，同時避免問題，化挑戰為機遇，強化企業對環境的適應能力，提高企業的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰略是撬動企業利潤的白金杠桿。在經濟全球化的大環境下，企業采購戰略選擇往往決定企業的成敗。在全球范圍內工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業為例，其產值占國民生產總值的35%以上，而制造企業的采購支出為企業銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實踐中每降低1%采購成本相當于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產生的利潤。

顯然采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業管理發揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰略管理無疑是企業贏得競爭優勢的重要保證之一，大型企業的采購戰略規劃甚至影響到其眾多供應商的命運。

3.2 采購戰略管理是快速響應市場的必然選擇。隨著產品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現個性化、多元化的趨勢，要想促進整條供應鏈的無縫鏈接，實現供應鏈的增值，必須加強供應鏈的采購戰略管理。通過采購戰略的制定，促使采購與供應商雙方就有關物料信息、生產作業計劃、產品設計、工程數據、市場需求信息、客戶動態信息、成本控制信息等加強信息溝通和交流，使整條供應鏈可以快速捕捉市場動態，進而以最快的速度將高質量、個性化的產品供應市場，提高整個供應鏈快速響應市場的能力。

3.3 采購戰略對企業競爭力提升的作用。采購是任何生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，供應鏈環境下采購戰略的實施，改變了傳統采購時間觀念不強、交貨準時率不高、市場反應速度慢、質量事后把關及供應商關系臨時性等缺點，而發展成為時間觀念強、快速響應市場變化，供需關系多是長期的或戰略性合作關系，能夠實現供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應鏈的“多贏”。有效的采購戰略可以改善企業上下游的供應鏈關系，幫助整合和優化供應鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業的發展和競爭優勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質按量準時供應。這種充分的信息交換可以增強整體供應鏈的應變能力，逐步實現供應鏈的縱向聯盟，進而提高整體供應鏈的實力和競爭力[4]。

4 結 論

隨著全球經濟一體化和信息技術的發展，企業之間的合作日益緊密，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動,已經成為提升企業競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產和消費活動的先導，是供應鏈的起點和重要組成部分，恰當的采購戰略對企業提高利潤，開展技術創新、實現供應鏈的增值都起著至關重要的作用。在供應鏈環境下來制定采購戰略必須從企業實際出發，首選需要對企業采購商品物資和供應商進行分類，根據分類模型結合企業的特點，針對不同的供應商采取不同的管理模式，通過對供應商的戰略合作伙伴關系的建立，不斷加強供需雙方之間的信息交流和共享，進而不斷培育企業的核心競爭力，從而提高整體供應鏈的效益，實現供應鏈的增值。

[1]沈厚才，煌波.供應鏈管理理論與方法[J].中國管理科學，2000(1)：1-9.

[2]黎娟.供應鏈環境下的采購管理[J].中國商貿，2010(4)：69-70.

[3]李賀華，周頤.企業采購戰略實施過程研究[J].商業現代化，2008(9)：84-85.

[4]徐明.淺談采購戰略對提升企業核心競爭力的重要意義[J].商業文化，2010(7)：47.

[5]馬曉峰.采購設計：供應商SWOT分析[J].石油石化物資采購，2011(5)：64-65.