海外礦石資源開發投資的實踐與思考：以武漢鋼鐵集團公司為例

●武漢鋼鐵（集團）公司經營財務部 龔正剛

2005年以來，面對礦石資源嚴重缺乏、礦石價格完全受制于人的被動局面，武鋼堅持全球視野和戰略思維，采取超常規的思路和舉措，把“走出去”作為破解發展難題、拓展發展空間、轉變發展方式的重要戰略大力推進。尤其是緊緊抓住金融危機帶來的低價進入國際礦業市場的難得機遇，實現了海外資源開發的歷史性突破和國際化經營的長足發展。海外資源量從“零”起步到擁有數百億噸權益量，既為增強資源保障能力，降低生產成本，形成新的經濟增長點奠定了堅實基礎，又有利于打破國際三大礦石巨頭的壟斷與控制，維護國家和企業利益。武鋼近幾年海外資源開發投資的成功案例也被國家部委作為央企“走出去”的典范在多次大會上進行交流。

一、武鋼進行海外資源開發投資的背景介紹

中國鐵礦石供應受制于國外鐵礦石巨頭。改革開放以來，我國鋼鐵工業得到快速發展，有力地支撐了工業化和城鎮化進程。然而，巨大的鋼鐵產能也使中國成為世界上最大的鐵礦石消費國，國內的鐵礦石資源卻相對匱乏。2010年我國進口鐵礦石6.18億噸，對外依存度達到63%左右，進口量占到全世界總需求的75%；2011年進口6.8億噸，比2010年同期增長10%。這一趨勢隨著中國持續的工業化、城市化和現代化的需要將進一步加劇，在今后5到10年甚至更長時間內都無法改變。國際礦業巨頭正是利用這一點和其在資源上的壟斷地位，連年大幅提高鐵礦石價格。2009年均價79.87美元/噸，2010年為 130.21美元/噸，2011年最高達到 180美元/噸，造成我國鋼鐵成本急劇上升，鋼鐵行業近3年銷售利潤率均低于全國工業企業平均水平，2011年以來中國鋼鐵行業更是遭遇寒冬，據統計我國77家大中型鋼鐵企業虧損面超過50%。而三大礦業巨頭2010年凈賺487億美元，2011年盈利繼續上升。

資源匱乏制約武鋼可持續發展。經過“十一五”的跨越式發展，武鋼產能規模已達4000萬噸，在世界鋼鐵行業排名第五。隨著產能的擴張，帶來對原燃料資源的巨大需求。目前，就武鋼本部1800萬噸鋼鐵規模而言，自產的鐵礦石僅占用量的一成左右，并且自產的鐵礦石都為地下開采，鐵礦石品位低，要經過粉碎、磁選等多道工序，開采深度逐年加深，成本越來越高，每年需從國外進口鐵礦石2500萬噸之巨。“十二五”時期，武鋼產能將達到6000萬噸以上，每年需鐵礦石9600萬噸之巨，鐵礦石缺口將進一步擴大。

缺乏穩定的資源保障，礦石價格又受制于人，加之物流成本高，嚴重影響到企業效益和可持續發展，這是武鋼面臨的最大發展難題。只有加快實施“走出去”戰略，建立海外資源保障基地，獲取穩定的礦石資源，才是破解發展難題的重要途徑。

二、武鋼海外資源開發投資的主要做法

（一）成立專業機構和單位，統籌海外資源開發。自2005年起，武鋼即著手尋找海外資源投資機會，2006年底，武鋼在下屬的礦業公司組建了一個專業處室從事資源開發。2008年6月，武鋼將資源開發部從礦業公司獨立出來升級為集團公司的管理部門，專職開展境外資源開發，為資源開發提供組織保障、搭建管理平臺邁出了一大步。2010年，武鋼站在全局的高度，在香港注冊成立國際資源開發投資有限公司，充分利用其國際金融大都市的區位優勢，建立海外資源投融資平臺。2011年，以國際資源公司為基礎，成立海外礦產資源事業部，將集團所有海外資源項目及股權集中歸口，統籌開發，海外礦產資源事業部定位為 “武鋼海外礦產資源業務管理中心，具有經營實體性質的利潤中心，國際化經營的戰略平臺”，自此，武鋼形成了海外資源投資開發、建設運營、風險管理的一套完整體系。

（二）建立核心管理制度和業務流程，實現規范運作。科學的制度保障和明確的業務流程是確保海外項目投資和運營規范的前提和基礎，武鋼根據國家有關法律法規和國際化經營規則，結合海外資源開發實際，組織力量制定和完善海外資源開發主要管理制度和核心業務流程，包括《境外礦產資源投資財務管理辦法》、《境外國有產權管理暫行規定》、《境外工程管理辦法》、《境外工程審計管理辦法》、《境外業務人員管理辦法》等，實現了集團公司管理制度與海外項目運營規范的無縫對接。

（三）加強人才培養工作，打造海外經營團隊。武鋼將海外經營管理人才的培養作為確保項目成功的關鍵性工作加以推進，通過舉辦海外培訓班、在海外企業掛職、派駐合作企業“跟學”等方式，培養了一批貿易、礦業、財務、金融、法律等專業方面的高級管理人才。武鋼與美國通用電氣公司、美國俄亥俄州立大學、萊特大學、密蘇里州立大學、德國弗萊堡鋼鐵研究院等院校和機構聯合，舉辦學習班30多個。向歐洲、美洲、澳洲以及日本的子公司派遣多批人員輪崗掛職。這些人員學成回國后，被派往海外子公司或在公司重要部門工作，發揮了重要作用。與此同時，武鋼還通過全球招聘引進急需的專業管理人才到海外項目工作；通過利用一些國際知名會計師事務所、律師事務所建立外部咨詢專家團隊；通過與國內實力強大的設計院（所）、研究院（所）合作，建立協作單位技術專家服務團隊。

（四）采取多種開發模式，實施海外資源投資開發。武鋼在海外資源開發上，根據實際情況采取不同的投資形式，主要有購買礦權、股權，合資控股、參股，購買協議礦等。具體開發模式有以下幾種：

1.投資上市公司及其礦山：通過購買合作企業上市公司股票并投資其擁有的礦山進行合作開發，武鋼所占上市公司股份一般不超過50%。對于具有較強的礦山開采經驗和較強的礦業專業技術管理團隊的成熟企業，其在金融危機時期出現資金短缺等困難，需要補充資本金，快速恢復建設，增強投資者的信心，亟須外來企業作為產業投資人進入，發揮品牌和市場優勢，武鋼一般采取參股模式進行合作，充分利用對方作為主體的管理、技術、區位優勢，同時參股其礦山，減少投資風險，獲得最大效益，實現“雙贏”。如2009年，武鋼購買加拿大CLM上市公司19.99%的股份并獲得bloom lake項目25%的權益，合作開發3個礦區。該項目是武鋼在海外投資的第一個權益礦項目，從2010年9月起，鐵精礦陸續運抵武鋼，這是武鋼海外鐵礦石資源開發項目中見效最快、投資最省、收益率最高的項目。再如，武鋼認購澳大利亞CXM公司定向增發15%的股份，成為其第二大股東，并與其合資開展礦區的勘探、建設和運營，獲得權益資源量13.2億噸，每年獲得600萬噸產品承銷權和400萬噸優先購買權。另外，武鋼還于2011年出資認購加拿大世紀鐵礦上市公司24.99%的股份，同時獲得合作項目40%的權益；購買加拿大ADI資源公司增發的股份，股比達到19.9%，同時與ADI公司組建合資公司，控股開發其兩個鐵礦項目。

2.參股上市公司：通過購買合作企業上市公司股票進行合作開發。2009年11月30日，武鋼與巴西EBX集團簽署正式合作協議，進行礦山和鋼鐵項目合作。2010年2月26日，雙方完成礦山項目股權交割。武鋼認購其下屬MMX公司增發股票，成為MMX公司第二大股東，從2010年8月起，該項目鐵精礦陸續運抵武鋼。

3.控股辦礦：直接投資礦山開發項目，武鋼所占股份大于50%，處于絕對控股地位。對于沒有礦山建設和管理經驗，缺乏專業技術團隊但擁有豐富的資源的合作企業，其希望武鋼主導開采，加快項目進程，武鋼一般采取此種方式。如武鋼投資利比里亞邦礦項目，所占股份60%，中非發展基金占25%股份，中利聯占15%股份，武鋼完全控股。中非發展基金是2006年11月中非合作論壇北京峰會上我國確定的八項重大對非合作舉措之一，旨在支持中國企業開展對非合作、到非洲國家投資。中利聯是中國內地四家企業聯合組成的公司，其注冊地在香港，主要進行非洲資源項目的投資，2007年12月通過國際投標獲得利比里亞邦礦開發權，由于中利聯實力較弱，2009年7月，中非基金進入該項目，2009年12月，武鋼進入該項目。因兩家企業均為非礦業企業，沒有專業的礦業開發技術、人才、管理力量，經談判協商，武鋼在這個項目中采取了完全控股的方式，主導項目開發。

三、武鋼海外資源開發投資取得的成效

武鋼充分利用兩種資源、兩個市場，海外資源開發取得重大突破。一是資源保障能力極大增強，鎖定海外權益資源量數百億噸，武鋼已成為全球鋼鐵制造商中擁有礦石資源量最大的廠家。2010年，武鋼海外項目運回權益礦達到600萬噸，節省近3億美元的采購費用，有力保證了公司生產，2011年，運回權益礦826.73萬噸。隨著海外礦石資源項目未來幾年陸續投產，武鋼每年可獲得優質鐵礦石6000多萬噸，五年內將基本實現礦石資源自給。二是海外項目效益顯著并且盈利潛力巨大，成為武鋼新的效益增長點。截至2011年年底，武鋼海外資源項目已收回投資成本1.3億美元、收益6.7億美元，獲得上市公司股票1.94億股。三是實現進口鐵礦石的“中國價”，有效打破了三大礦石巨頭的壟斷與控制，維護了國家利益。四是培養和引進了一批懂得國際經營規則、具有國際視野的經營人才，積累了參與國際競爭的經驗，提升了公司的國際影響力。

四、武鋼海外資源開發投資的體會與啟示

武鋼“走出去”的工作實踐和成效使我們深刻認識到，中央作出“走出去”戰略決策高瞻遠矚。總結起來，主要有以下幾點體會：

（一）建設具有國際競爭力的世界一流企業必須加快“走出去”步伐。隨著經濟全球化進程的加快，國際化大企業集團在世界經濟活動中的作用日益增強。雖然目前我國大多數央企在海外都有投資，境外資產總額超過6000億美元，但大部分企業還處在國際化的初級階段，企業實力與國外知名跨國公司相比總體處于弱勢，部分企業的現代企業制度、決策與激勵、監督約束、風險防范機制不完善，距離成為具有國際競爭力的世界一流企業，還有艱辛的道路要走。我們只有在海外積極尋找發展機會，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與全球分工體系，構建全球核心競爭優勢，提升在全球產業鏈的地位，才能在激烈的國際競爭中發展壯大，才能實現建設具有國際競爭力的世界一流企業的目標。

（二）必須以戰略眼光和全球視野搶抓發展機遇。后金融危機時期，企業面臨挑戰更加嚴峻，機遇同樣也存在，危機本身就孕育著新的機遇。能否識別機遇、抓住機遇、規避風險，適應未來更加激烈、更高層次的市場競爭，關鍵在于是否具有戰略思維和世界眼光。武鋼十分注重在危機中尋求機遇，從逆境中發掘有利因素。2008年的金融危機給我國經濟帶來沖擊，也給武鋼生產經營帶來嚴峻挑戰。在困難面前，武鋼敏銳地抓住危機給世界經濟帶來重大調整的時機，以較低的價格獲得過去難以企及的鐵礦石資源，實現彎道超車，為武鋼科學發展奠定了堅實基礎。

（三）必須始終把風險防范放在首位。企業“走出去”面臨政治、政策、社會、治安、匯率、經營、市場、技術以及人員等諸多風險。要防范這些風險，保證國有資產安全，必須建立健全風險防范機制和應對策略。武鋼在“走出去”過程中，針對每一個項目，都嚴格按照國家政策和要求開展項目論證和組織項目報批，聘請專業、權威的中介機構開展盡職調查、項目可行性研究，內部嚴格履行科學決策、民主決策程序。尤其是深入細致地研究投資項目所在國的投資環境和法律環境，識別、防范和化解法律風險；高度重視境外投資項目運營管理階段的法律風險管理，避免因疏于對項目法律風險的監管，缺乏向上反映問題的渠道，使投資合作雙方的差異和溝通障礙不斷積累，最終造成境外投資資產損失，甚至整個項目失敗；建立健全對境外投資項目的保障和監督機制，制定各種預案，努力做到“進得去，管得住，退得出”，境外投資項目風險得到了很好控制。

（四）必須著力選聘和加快培養國際化人才。我們深刻體會到，目前制約我國企業實施“走出去”戰略的最主要、最迫切的問題還是人才問題，主要表現在缺乏足夠數量、優秀適用的國際化人才。企業管理層既要從“走出去”戰略的角度，重視國際化人才自我培養，又要以全球化的視野，充分利用好項目所在地各類人才資源，實現人才國際化為我所用，更要以寬廣的胸懷和創新精神，切實從體制、機制、環境等方面創造條件，以利于發現、培養和使用優秀的國際化人才。

（五）必須高度重視與當地的文化融合。在“走出去”過程中，武鋼按照市場化要求和國際市場規則開展本地化經營，促進當地就業，增加財政收入，尊重當地習俗，大力推進中西文化的融合，與所在國政府、企業和居民建立了良好的關系，實現了互利共贏，在國際上尤其是在發展中國家中樹立了良好形象和口碑。因此，外國政府和企業都十分歡迎包括武鋼在內的許多中央企業前去投資與合作，充分證明了中央企業近年來的快速發展，也體現了我國綜合國力的增強。在今后參與經濟全球化的過程中，我國企業尤其是中央企業應在獲得企業利潤的同時服務于資源所在國的經濟發展、社會和諧與環境保護，為國際社會的和諧發展作出貢獻。