家族式房企和基業(yè)長青

文│劉國衛(wèi) 太博睿智國際管理咨詢服務(wù)公司董事總經(jīng)理曾任職龍湖地產(chǎn)集團(tuán)人力資源總監(jiān)

從最近8年的排名中可以看出，中國地產(chǎn)在最近的3～4年中一線十強(qiáng)的座次基本穩(wěn)定，規(guī)模優(yōu)勢明晰地凸顯出來，門檻在逐年大幅度地遞增。曾經(jīng)的江湖“帶頭大哥”慢慢從一線陣營中消失，以合生創(chuàng)展尤為突出，合生創(chuàng)展高層屢屢換血，但其業(yè)績卻并未出現(xiàn)太大起色。8年過去了，公司銷售額仍舊徘徊在百億，與2004年相當(dāng)。

合生創(chuàng)展在資本運(yùn)作上過度依賴“老板”的關(guān)系，在管理體制上同樣如此，家族化色彩濃厚。同樣受困于家族化管理的企業(yè)很多，比如碧桂園、雅居樂、富力等。我們不禁要問，中國地產(chǎn)家族化管理的弊端和出路到底是什么？

人盡其用和授權(quán)使用

美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒把家族企業(yè)定義為“創(chuàng)業(yè)者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”。就我國而言，通常把家族企業(yè)定義為：企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部或絕大部分歸屬一人或一個家族所有的企業(yè)模式。

“家族式”的管理文化是引進(jìn)外部人才的“自然屏障”，是家族化管理的第一大弊端。“幫派”理念管理員工，對待外部職業(yè)經(jīng)理人的信任度弱，而不是依靠共同的使命、愿景和價值觀及行為準(zhǔn)則去作為管理的標(biāo)尺。

在家族企業(yè)中，企業(yè)中的高管職位大都由家族成員或者“泛”家族成員擔(dān)任，企業(yè)各個職能部門的決策權(quán)基本上控制在企業(yè)主和家族成員手中，非家族的管理團(tuán)隊事實上很難獨立地作出決策，家族內(nèi)部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

這樣的文化注定對人才的使用模式是“利用”而不是“人盡其用”，是“監(jiān)管式”使用而不是“授權(quán)使用”，所以就會出現(xiàn)如下問題：關(guān)鍵人才“來也匆匆，去也匆匆”，你有你的“言不由衷”，我有我的“無可奈何”。最終“無可奈何花落去”。

所以在家族企業(yè)中，如何創(chuàng)建一個“尊重人才”的文化，如何去用共同的價值觀標(biāo)準(zhǔn)去統(tǒng)一所謂的“老人”和“新人”的階級成分，如何構(gòu)建一個科學(xué)的分權(quán)授權(quán)的跑道，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

一言堂和步步錯

房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展快車道的時間不過匆匆十年，介于土地的資源稀缺性和地緣性特點，所以地產(chǎn)公司都是從原始的機(jī)會投資階段發(fā)展起來的，“跑馬圈地”的單一模式是發(fā)展的第一個階段，基本的特點是：利用關(guān)系資源或在市場蕭條、復(fù)蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地，機(jī)會主義導(dǎo)向很明確，缺乏地域、產(chǎn)品的整體戰(zhàn)略布局，根據(jù)地塊特點，被動型的開發(fā)，不能主動選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài)，以“職能制的項目公司”實現(xiàn)快速開發(fā)，“打一槍換一個地方”。

這樣的模式在企業(yè)的初期階段，如果正好契合行業(yè)大勢和市場導(dǎo)向的前提下，無往而不利，野蠻生存的確在這個階段是硬道理。但是隨著行業(yè)的發(fā)展，競爭的層次進(jìn)入到多元化階段，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入到第二個競爭階段，更加需要有的放矢的戰(zhàn)略指引，區(qū)域布局、業(yè)態(tài)布局、集分權(quán)控制，需要從整體戰(zhàn)略上解決“戰(zhàn)略高地在哪里，核心的武器是什么，怎么領(lǐng)導(dǎo)管理隊伍”的問題。在這個階段，單純的機(jī)會投資導(dǎo)向的競爭模式漸漸初漏弊端，這是個建立在“低頭做事”基礎(chǔ)上的“抬頭看天”的階段，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)在這個階段漸漸進(jìn)入了關(guān)乎未來的分水嶺。

中國家族企業(yè)的生存，基本依靠的是英雄創(chuàng)業(yè)者的直覺性的機(jī)會主義戰(zhàn)略，賭博式的魄力，強(qiáng)悍的個人執(zhí)行力，高水平的情商，中國的房地產(chǎn)行業(yè)中民營企業(yè)的這方面的特點是非常突出的，土地作為具有金融屬性的杠桿投資，成長的速度和規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般意義上的實業(yè)。

“一言堂”在企業(yè)發(fā)展的第一個階段是高效和必要的，一個偉大的企業(yè)總是從一個“英雄的領(lǐng)袖”開啟的，但是對于英雄領(lǐng)袖的要求極高，這個階段要求英雄領(lǐng)袖要有靈活應(yīng)變的實用主義和深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略思考能力，要有系統(tǒng)化的管理思維和對于人才引進(jìn)使用的天生的悟性和研判標(biāo)準(zhǔn)。

我們自己的企業(yè)到底處在哪個發(fā)展階段，如果判斷不準(zhǔn)確，難免會犯“用更年期療法治療青春期躁動癥”的錯誤。

到了規(guī)范化競爭和行業(yè)回歸服務(wù)屬性階段，對于領(lǐng)袖的要求是苛刻的，一步錯，步步錯，如果沒有一個科學(xué)的方法論的指引和決策團(tuán)隊的配合，無疑在戰(zhàn)略層面上的偏差和錯誤會喪失先機(jī)。如果繼續(xù)沿用機(jī)會主義的投資方式，注定不可能有一個與戰(zhàn)略高度匹配的組織架構(gòu)，這個階段企業(yè)的特征是：組織架構(gòu)經(jīng)常變化，變化的原因是因“事（項目）”和“人（人員的調(diào)配）”而變，而不是因為戰(zhàn)略調(diào)整而變，組織的變化通常是用來救火的。

戰(zhàn)略和組織架構(gòu)是隨意的，那么授權(quán)就更無從提起了，所以管控模式就基本是集權(quán)式的，導(dǎo)致決策效率很低，對于職業(yè)經(jīng)理人，也無法給予他清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)。更重要的是無法建立一個有效激勵的模式，激勵模式始終是建立在“忠誠度”和“簡單數(shù)學(xué)計算”上的“紅包”制度，往往“財務(wù)指標(biāo)”是激勵的單一標(biāo)準(zhǔn)，單一的標(biāo)準(zhǔn)往往會受到機(jī)會主義的左右。

如何去家族化

去家族化不是找學(xué)習(xí)榜樣。很多家族企業(yè)希望向世界先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，建立完美的人力資源體系和管控模式。但是我們是否深度研究過心中完美企業(yè)的發(fā)展階段，是否我們會犯跨階段的判斷錯誤。一個企業(yè)的發(fā)展階段大致會經(jīng)歷：初創(chuàng)，成長，發(fā)展，成熟，衰落，二次革命，發(fā)展，成熟，三次革命等等，企業(yè)到底處在哪個發(fā)展階段，如果判斷不準(zhǔn)確，難免會犯“用更年期療法治療青春期躁動癥”的錯誤。

很多企業(yè)家在變革這個問題上面，總覺得只要企業(yè)領(lǐng)袖有決心、有毅力就可以實現(xiàn)變革，但組織變革是全員的變革，涉及組織每個人的心態(tài)，期望，努力及貢獻(xiàn)，不是“一個人的斗爭”。

筆者認(rèn)為，地產(chǎn)公司家族企業(yè)，應(yīng)該從文化、戰(zhàn)略、組織、人員管理上展開自己的突圍之路。

家族企業(yè)文化最初的原型就是要將企業(yè)從形成到發(fā)展過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、核心團(tuán)隊、優(yōu)秀員工所體現(xiàn)出來的優(yōu)秀的基因和突出的特點加以提煉總結(jié)，通過對公司使命、核心價值觀、日常行為準(zhǔn)則、事例性行為范例的提煉總結(jié)，構(gòu)成共同的價值觀。并由此來打破“家族派系”，用統(tǒng)一的價值標(biāo)尺制定規(guī)則來代替親疏遠(yuǎn)近的主觀臆想。

對于一個家族式的地產(chǎn)公司，在過了生存關(guān)后的發(fā)展階段，一個清晰的戰(zhàn)略將是至關(guān)重要的。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上需要想清楚的戰(zhàn)略問題基本只有兩個：核心的產(chǎn)品線和擴(kuò)張的地理范圍。這是建立在對自身的研究分析基礎(chǔ)上的，是一個自我剖析的過程。核心的產(chǎn)品線是什么，為什么？區(qū)域擴(kuò)張要遵循什么原則，奉行什么標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)思想。業(yè)態(tài)與區(qū)域如何平衡才能實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，在優(yōu)勢城市如何布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模，在區(qū)域之間或者產(chǎn)品線之間產(chǎn)生沖突時，建立什么樣的優(yōu)先原則。

中國房企年度住宅銷售排行榜

針對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定清晰的人力資源戰(zhàn)略，對此，筆者有幾個鮮明的觀點：

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和公司的文化，我們首選需要回答的是，我們需要什么樣的人？創(chuàng)建帶有企業(yè)自身特色的素質(zhì)勝任能力模型至關(guān)重要。通過什么方式去獲得這些人才呢？這是第二個問題，面對目前中國房地產(chǎn)市場的掠奪式的人才爭奪戰(zhàn)，通過組合策略引進(jìn)符合公司素質(zhì)勝任能力的人才是最主要的人才獲取通道，拿來主義基本就是這個行業(yè)周期中中、高端人才獲取的特點，所以如何在文化、薪酬、職業(yè)發(fā)展上面形成自己在行業(yè)中的口碑和競爭優(yōu)勢，將會是與其他對手競爭的重要環(huán)節(jié)。

第三個問題是，如何提高員工的忠誠度？這是這個行業(yè)普遍面臨的難題，文化的親和力，薪酬和績效管理系統(tǒng)是否可以保證行業(yè)競爭優(yōu)勢，長期激勵和短期激勵如何去組合實現(xiàn)綜合優(yōu)勢。這樣的問題，我建議企業(yè)需要抓住自己的1～2個優(yōu)勢突出領(lǐng)先，形成行業(yè)影響力，切勿求大求全。對于培訓(xùn)和發(fā)展層面，重視績效評估和短期職業(yè)發(fā)展計劃，建立內(nèi)部的分享體系，對于長期職業(yè)規(guī)劃，在目前房地產(chǎn)這個行業(yè)，要相對淡化。

管控體系與戰(zhàn)略結(jié)合

如果我們分析企業(yè)的成功動因，大多數(shù)的成功企業(yè)都存在一個鮮明的特點，我們姑且稱之為“一招鮮，吃遍天”，可是我們的企業(yè)家在考慮人力資源的策略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略的重點，往往喜歡“多手都要抓，多手都要硬”，因此企業(yè)的人力資源策略重點不清晰，找了多家世界著名的人力資源咨詢公司做咨詢項目，把每個模塊都做得很“完美”，結(jié)果導(dǎo)致“消化不良”，最大的問題可能是企業(yè)的文化氛圍的包容性不強(qiáng)及執(zhí)行層面的關(guān)鍵人才缺失，同時體系變革過程中“求大求全”，反而是“竹籃打水一場空”。

目前地產(chǎn)行業(yè)管控的特點主要集中在：基本的管理單元（項目管理）、產(chǎn)品線管理和區(qū)域擴(kuò)張的管理，從宏觀的管理結(jié)構(gòu)上面呈現(xiàn)矩陣式管理，在產(chǎn)品線管控上是強(qiáng)職能的矩陣式管控模式，管控模式兼具高度專業(yè)化和充分授權(quán)的特點。所以在組織架構(gòu)和管控體系上要根據(jù)自己的發(fā)展階段做出科學(xué)的判斷。

在機(jī)會主義的投資階段，以職能制的項目公司或城市公司為主，總部與本地子公司合并運(yùn)作。

在產(chǎn)品主導(dǎo)的階段：以運(yùn)營控制型總部為主要的組織構(gòu)成形態(tài)，關(guān)鍵專業(yè)資源集中，多項目城市公司逐步搭建運(yùn)營管控部門。

在運(yùn)營管控主導(dǎo)階段，以戰(zhàn)略型總部，經(jīng)營放權(quán)為特點，區(qū)域內(nèi)核心城市強(qiáng)大，強(qiáng)矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制。

不同的發(fā)展階段，實行不同的組織管控模式，這樣在每個階段才可以發(fā)揮組織運(yùn)營的最大效能。