千億管理平臺如何構建？

文│劉國衛

100億、500億、1000億，這是對于中國房地產業具有門檻意義的數字，很多中國房地產企業都以此為目標通過全國化來邁進。而從100億元到500億元，對企業管理策略和人才的要求只要沿襲原來的就可以了。而從500億元到1000億元、從每年同時開發4個項目到40個項目，這是個裂變的過程，增長方式本身的變化決定了對組織架構的新要求。還有盤子攤大了之后，管理上的成本和效率問題。這就出現了經常說的一句話：如何向管理要利潤？

而現今，中國房地產行業的千億陣營擴容明顯，緊隨保利邁過千億門檻的，還有綠地、中海、萬達。具備千億競爭能力的還有恒大、華潤等企業。這些企業都要面臨萬科曾面臨過的問題：千億的管理平臺如何構建？千億的企業應該由誰來管理？

攤子大了之后的所謂大企業病可以從松下電器這一經典案例上窺得一般：松下是1993年開始嘗試創新在日本實行事業部制的，到2000年的時候，松下的事業部已經多達200多個，機構臃腫龐大已經造成大量資源不能共享、市場反應遲緩，以前的事業部制在此時反而成了障礙。所以，松下在2000年宣布廢除事業部制，將200多個事業部的資源支配權收回來。

這和萬科2006年全面進入高速擴張時的一次管理架構的調整如出一轍，將當時的“集團總部——市級公司”的二級架構，調整為“戰略總部——專業區域——執行一線”為主線的三級架構。

在規模倍增的背后，真正的挑戰不是業務構成與銷售額，而是管理者頭腦中經營思維的轉變。一個千億元公司絕對不是銷售額的簡單疊加，也不是人員的簡單倍增，更不是目前這些部門的簡單擴張。千億元公司所呈現的是一個管理大型組織的經營智慧問題，少有中國本土化人才具備。本文將著重以保利為例，來研究這些問題。

保利2009年-2011年銷售額分別為434億元、662億元，直至2012年突破千億。如此快速的增長充分體現了保利這個嫡親央企在財務資源獲取能力、土地資源獲取能力、社會資源整合能力及戰略執行能力等方面的綜合實力。保利從優勢資源整合的投資產品導向階段已經全面進入運營管理導向的階段，同時快步跨過千億俱樂部后，面臨的最大的問題是運營管理是否可以跟得上的問題，企業快速成長的背后帶來的最大問題總會歸結到人力資本的諸多方面的問題，從人力資源的角度，保利未來面臨著什么呢？

規模化后面臨的企業文化“重塑”

保利在很多人的心中總會有這樣幾個關鍵詞：“軍方背景”、“大國企”，這樣的標簽似乎跟治理優良的上市公司又有點出入，保利地產需要重塑自己的使命愿景價值觀及經營管理的原則。否則在新的階段對于短期的戰略目標或許會很清晰，但是方向感會變得越來越模糊。

首先應該界定清楚自己的“可以無限接近、但是永遠不能達到”的使命是什么，這是文化的根基。關于愿景，保利需要思考的問題是“領先性”指標到底是什么，何謂“行業領導地位”，是總體規模還是細分市場領域，“管控能力強，公司治理優良”是平衡記分卡的幾個維度都要領先到什么地步叫“強”和“優良”。

關于價值觀，保利一直秉承“務實、創新、規范、卓越”，保持著“忠誠可靠、紀律嚴明、執行力強”的獨特企業文化，保留著非常強的“軍隊”文化和“國”字頭的尊嚴。面對今后有可能依然堅決的國家宏觀調控和導向，保利是扮演一個純企業角色還是要考慮很多超越企業層面的問題，也將會是保利發展道路上制約的因素之一。

共同的價值觀是公司治理中的核心，培育建立在企業核心價值觀基礎上的員工歸屬感，這需要領導者與員工充分溝通，共同尋找企業的價值觀，有效幫助員工產生對企業的戰略以及企業的領導的認同感和歸屬感。

高級人才的獲取能力

中國房地產行業市場化發展不足20年，尤其是近十年以來的高速發展導致嚴重缺乏與之匹配的人才培養體系的支撐，特別是高級經營管理人才相對缺乏，這將在很大程度上制約企業甚至整個行業的健康發展。目前大多數房地產的人才獲取結構，大致如圖所示。

價值觀構建圖

房企人才傳統獲取路徑圖

領先性指標保利從優勢資源整合的投資產品導向階段已經全面進入運營管理導向的階段，同時快步跨過千億俱樂部后，面臨的最大的問題是運營管理是否可以跟得上的問題。保利需要思考的問題是“領先性”指標到底是什么。

保利地產作為一家央企龍頭，在人才系統上面跟大部分的民營上市公司均呈現不同特點，主要表現在：核心高管基本以自己培養為主，主要背景為國企、軍隊為主，在保利的服務期限一般都超過十年，職業忠誠度非常高，有比較強大的執行力。

人才市場化程度相對較低，企業文化的開放性包容性較低，雇主品牌帶有鮮明的國企特征，外部的管理標桿企業的優秀中高管人才進入的存活率相對較低，但是對于認同保利企業性質和文化的人員來說，保利又似乎魅力無邊。

所有企業的都希望讓職業經理人能夠真正地站在股東的角度去思考問題，這是衡量優秀人才的標準之一。從國外發達國家的歷史經驗看，解決這個問題的主要方式是股權激勵，讓職業經理人和股東的利益完全地結合在一起。在國外，股權激勵發揮作用的一個很大依據是具有稅收上的優惠，但在中國實施股權激勵，企業管理層享受不到任何稅收上的優惠，要按照工資薪酬所得來納稅。沒有制度的支持，使目前在中國，尤其是在A股市場股權激勵的方式相比國外，作用并不是那么明顯，因此就需要更多的創新來把管理層和股東的實際利益捆綁在一起。

快速的區域發展、激進主義的資本運營、絕對大膽的土地儲備，與保利的相對保守的人才政策的差距將越拉越大。

保利目前薪酬獎勵機制市場化程度不夠，盡管從去年開始試行股票期權激勵計劃，但是受制于國企背景，市場化的程度需要進一步提升。重視薪酬機制內部公平性，可是面對外部市場的競爭性和靈活性的變化，會出現應對不夠及時和充分。此外，保利還存在雇主形象比較單一，距離感較強，品牌的親民程度不夠等問題。

在保利的后千億時代，急需解決上述問題。而建立符合保利文化的素質勝任能力模型、優化企業文化的開放性是保利所面臨一些人才供應鏈的問題。可以考慮在企業內部建立以素質勝任能力為核心的選拔、績效考核、薪酬福利、培訓培養機制；吸納企業外部的人力資本，實行短長期激勵措施，分享企業業績增長的增值價值。再就是職業發展通道的設計，不要讓人才頂著“天花板”工作，要給人才一個充分發揮個人能力的舞臺。

目前中國的地產行業，優秀的中高端人才處于嚴重的供不應求的階段，人才在今后的很長一段時間里還是在相互掠奪中存在和發展的，千億企業如何打造一個更適合職業經理人生存發展成功的通道，對于一個目前快速成長的航空母艦來說至關重要。

組織保障能力

目前的保利地產正在向業務關聯緊密的復合地產公司模式在發展，其盈利與持續發展能力明顯強于單一地產公司，保利地產除了產品多元化和關鍵區域的戰略性進入，在住宅地產、商業地產已經初具規模，建立了品牌，同時積極在旅游地產、養老地產方面進行了行之有效的實踐。

保利地產的業務已經涉及工程建筑、物業管理、銷售代理、建筑設計、會展服務、金融、酒店管理、商業運營等房地產開發上下游產業，保利地產試圖打通了整個產業鏈條，對于這一點筆者略有異議。筆者認為成為超級垂直整合型的公司應該是地產企業的大忌。因為對上下游的超級垂直整合相對專注開發型企業沒有明顯的戰略優勢，特別是施工業務，可能成為包袱。房地產行業在供應鏈中的角色注定了是一個專業資源整合的行業，而不是試圖去做全產業化的嘗試，根據適合行業競爭需要和本企業戰略定位的有選擇的整合，才會形成競爭力。

劉國衛

太博睿智國際管理咨詢服務公司董事總經理劉國衛認為，快速的區域發展、激進主義的資本運營、絕對大膽的土地儲備，與保利相對保守的人才政策的差距將越拉越大。

保利地產目前采用的是垂直化的二級法人治理架構，集團總部直接對接22個區域公司，這樣的組織架構基本跟保利地產的軍旅文化相得益彰，好處是：職責與分工明確，便于集中指揮、控制；便于部門業務能力的長期積累，形成核心能力；利于對下級的專業培養，工作程序化程度高等。

但地產行業由于區域文化和特點不同，注定了需要有個性化的創新，同時項目化管理不意味著標準化產品的制造，所以這樣的治理架構同時也帶來了弊端：對環境變化反應慢、高層領導負荷較重、部門之間協同協作差導致創造性和活力差、部門內人員的經驗和技能范圍狹窄。

由于保利地產產品品類跨度大，區域跨度廣，導致的問題是集團總部的管理半徑過大，同時針對每個產品品類的關注互相干擾互相妥協，未來走向專業化模塊化運營和戰略型管控的難度加大。所以保利地產未來的組織形態也許應該向如下的趨勢發展：戰略總部、經營放權，充分發揮規模效益；規范精細的管理，從內部培養人才；通過戰略合作擴張規模；規模化豐富產品線，向戰略+投資型總部的方向轉型。

不同的產品線向專業化運營方向努力，對于已經有一定規模和清晰戰略的產品線成立相對獨立的運營管理線。形成總部——區域公司——片區或城市事業部的結構，縮窄管理半徑，客戶導向更強，加強區域靈活性和創造性。在這樣的模式下實現矩陣式管理，在縱向職能式管理的同時加強橫向跨部門管理，打通任督二脈。

保利在上海的葉語公園別墅

保利地產在快速發展的過程中從投資主導階段，發展到產品主導階段，目前正在歷經產品主導階段向管理主導階段的關鍵時期，同時銷量和區域布局的規模上，已經進入資本主導階段，保利地產在優越的財務資源獲取能力、土地資源獲取能力、社會資源整合能力及戰略執行能力的基礎上，加強高級人力資源的獲取能力，可以繼續穩固產品優勢和區域優勢，保持穩定的增長；加強組織保障能力，可以跟清晰的戰略更緊密，堅定明確的發展方向和思路，保持強大的競爭力;再造企業文化價值觀，建立統一的使命、愿景、價值觀，才可以保證保利地產“跑得快，跑得遠，跑得久”。