千億時代和NO.1夢想

本刊記者│程磊

數(shù)字崇拜與老大夢

去年產(chǎn)生的3家新晉千億和4家接近千億級銷售規(guī)模的公司，瞬間構(gòu)成了新的房地產(chǎn)行業(yè)第一集團。在與雄霸行業(yè)老大位置數(shù)十年的萬科距離進一步縮小的同時，一方面令人驚嘆房地產(chǎn)行業(yè)的競爭門檻已到千億，另一方面，讓新“賽季”誰將成為行業(yè)領(lǐng)頭羊充滿了無盡的想象空間。

兩年前，萬科的2萬多名員工已收到總裁郁亮發(fā)來的郵件，宣告萬科成為首家銷售過千億的地產(chǎn)商。從百億邁向千億，和萬科一樣，保利和中海用了5年，綠地8年。且差距還在縮小。2011年年末，保利、綠地和萬科分別還有478億、434億的銷售差距，到2012年底，這一數(shù)字已分別縮減為395億、372億。

從傳播學(xué)的角度上說，簡單而龐大的數(shù)字具有強大的壓迫感，讓人瞬間震驚而又不知所云。對各項指標(biāo)數(shù)字癡迷的人很多，綠地集團董事長張玉良把2013年綠地經(jīng)營目標(biāo)定為3000億元；萬達的王健林希望2015年萬達資產(chǎn)超過3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元。

而銷售規(guī)模顯然更直觀。在已經(jīng)確定達到千億的中海、綠地和保利三家公司之后，萬達和恒大已接近千億。沒多久中國建筑宣布其地產(chǎn)業(yè)務(wù)，前11月便已實現(xiàn)銷售額1012億元，同比增長29%。如果算上代理銷售類公司，易居中國早已突破千億銷售，而世聯(lián)地產(chǎn)去年的代理銷售規(guī)模已突破2000億。

有千億夢想的則更多，比如招商地產(chǎn)董事長林少斌宣稱公司將以“千億銷售百億利潤”為中長期目標(biāo)，作為傳統(tǒng)標(biāo)桿“招保萬金”中的一員，招商地產(chǎn)掉隊多年，2012年簽約銷售金額為363.86億元。

在著名企業(yè)戰(zhàn)略專家姜汝祥看來，中國的一流企業(yè)，在它們的發(fā)展史上，必定有一些標(biāo)志性事件。這些標(biāo)志性的成功事件，既構(gòu)成了這些企業(yè)的成功基因，也是這些企業(yè)戰(zhàn)略“天花板”的一部分。1000億，對于這些公司顯然是一個具有時代意義的數(shù)字，數(shù)字崇拜的情結(jié)也大抵來源與此。

地產(chǎn)公司對某個具體的數(shù)字癡迷，最早可以追溯到2003年7月，在中城房網(wǎng)的一次論壇，輪到順馳董事長孫宏斌發(fā)言，他宣布順馳今年銷售額要達到40億元，2004年要到100億。“我們的中長期戰(zhàn)略是要做全國第一。”說到這里，他微微頓了一下，側(cè)臉看了看坐在一旁的王石說：“也就是要超過在座的諸位，包括王總。”

全場靜默，所有眼睛齊刷刷看著王石。在那時間靜止的5秒鐘，王石反駁道：“你不可能這么快超過萬科，是不是要注意控制風(fēng)險？”此時的順馳還沒有走出天津，但這樣一位“異端分子”讓在場記者興奮不已。在隨后的一輪關(guān)于二人PK的媒體報道后，孫宏斌宣布順馳將走向全國的重大戰(zhàn)略，100億被反復(fù)提起。

2003年年底住交會的時候，孫宏斌再一次強調(diào)了100億這個數(shù)字，并且旗幟鮮明地喊出了“NO.1”。孫宏斌幾乎給整個行業(yè)確立了一個目標(biāo)——銷售100億，是不是老大要看這個數(shù)。企業(yè)開始爭先恐后表達爭當(dāng)“老大”的欲望。一貫低調(diào)的綠地也堅定的表示，我們也到100億，盡管有20億是賣汽車、賣石油賺的。張玉良說，“以前我不說話，是因為我們還沒有成為業(yè)界老大。”在綠地集團2004年7月召開的公司12周年論壇上，張玉良更是計劃在2011年進入世界500強。再翻一翻紀(jì)錄，類似的話王建林也說過：“3年前我提出的萬達總資產(chǎn)100億元、年銷售額100億元，目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了。”

到了2005年年初時，合生創(chuàng)展、順馳和上海綠地三家公司先后正式宣布2004年銷售額達到100億。當(dāng)年房地產(chǎn)企業(yè)的排名發(fā)生了明顯的變化，合生創(chuàng)展和順馳作為最大的黑馬另行業(yè)側(cè)目。而萬科，則是首次從“老大”的位置上被拉下馬，萬科2004年的銷售額為91.6億元。在成立20周年的2004年，面對這一結(jié)果，王石不高興。他更惱怒的是，100億這個數(shù)字張嘴就來。而萬科是個按現(xiàn)代企業(yè)制度運作的公司，信息披露、業(yè)務(wù)運作和管理都是透明的。不公平、不甘心化作一股怒氣，被媒體紛紛炒作，把老大之爭推向高潮。

在2004年年報的致股東書中，萬科如此寫道：在中國短暫的市場發(fā)展史上，有不少企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)了迅猛的發(fā)展，甚至在行業(yè)一時獨占鰲頭。萬科同樣渴望高速成長，但我們絕不能以股東的利益來博取一時的輝煌，萬科相信企業(yè)的競爭不是短跑而是長跑。

2004年是追逐數(shù)字、追逐領(lǐng)袖的一年，也是在2004年9月萬科20周年慶典上，萬科首次提出了10年后達到1000億元銷售額的目標(biāo)。后來“頑皮”的孫宏斌把這個時間又打了個對折，“未來5年，中國出現(xiàn)幾個年銷售額500億～1000億元的地產(chǎn)企業(yè)，是完全可能的，而順馳將是其中之一。”

100億或者1000億，象征著某個階段房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)時能企及的最高峰。置地起屋，架橋修路，地產(chǎn)行業(yè)是一個“具象”而又容易自我膨脹的行業(yè)；不管說沒說過，做沒做到，對很多從業(yè)者來說，“做大、做第一”的夢想已經(jīng)潛移默化。正如郁亮說的，沒有人愿意當(dāng)老二、老三。

千億規(guī)模的企業(yè)會越來越多，樂觀估計2015年可能增至10家，未來萬億都有可能，老大也一定會換人。“我們很坦然接受，做老大還得做其他事情，第一集團軍來共同承擔(dān)這個對行業(yè)、對社會的職責(zé)，建更好的房子，提供更好的服務(wù)，否則的話就太危險了。”郁亮說。

寡頭競爭之辯

數(shù)家千億級公司構(gòu)成的中國房地產(chǎn)行業(yè)新的第一集團，行業(yè)發(fā)展10年來，最顯著的變化是行業(yè)集中度明顯提高，梯次分化趨勢越來越明顯。80%的土地被20%的公司拿走，未來幾年80%的供應(yīng)由20%的企業(yè)提供這類“二八定律”也有可能發(fā)生。業(yè)界的另一類聲音是，寡頭競爭時代來臨。

寡頭時代2012年北京成交37塊住宅用地，其中國企拿走24塊。2013年1月北京成交的8宗經(jīng)營性用地，總地價176.72億元，均是央企、國企獲得。在行業(yè)洗牌的過程當(dāng)中，需要警惕的是競爭的公平性問題。行業(yè)寡頭化本無可非議，值得非議的是寡頭化的路徑和方式。

根據(jù)中國房地產(chǎn)測評中心（CRIC）的研究，2012年全國TOP10企業(yè)市場份額達到12.46%。

把時間的視角拉遠，我們可以看到，TOP10企業(yè)2008-2011年的市場占有率分別是6.2%、8.1%、9.5%、11.1%、12.5%；前100名企業(yè)的市場占有率分別是19.8%、22.1%、26.9%、28.1%、30%。照此增速推算，2015年百強企業(yè)的市場占有率將會超過33%，而TOP10企業(yè)的市場占有率或?qū)⒊^15%。

一項研究表明，在銷售方面，2012年40家企業(yè)的銷售總和是13389億元，比2011年增長了28.1%。其中，銷售額前10企業(yè)的總額是8405億元，比2011年的6657億元增長了26.3%。2012年全國商品房銷售總額是64456億元，同比增長10%。也就是說，40家企業(yè)和TOP10企業(yè)的銷售總額增速均高于全國的10%。

經(jīng)濟學(xué)界較為流行的一個觀點是“壟斷導(dǎo)致資源配置低效率”，也有經(jīng)濟學(xué)家比如芝加哥大學(xué)的哈羅德·德姆塞茨教授指出，高效率的企業(yè)可以占有較大的市場份額，并伴隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，企業(yè)的良好績效是因為效率而不是因為市場壟斷造成的，是市場選擇的結(jié)果。但現(xiàn)在的房地產(chǎn)行業(yè)，確實也存在哈羅德指出的例外：人為設(shè)計的市場壟斷會破壞和降低有效的市場競爭，阻礙經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，即競爭的公平性。

其實沒有必要就寡頭的含義進行過多爭辯，寡頭化不一定帶來壟斷，而壟斷也不一定是在全國。如果寡頭在某一區(qū)域有大量的有效供應(yīng)，能夠控制定價權(quán)，也是一種壟斷。實際上，開發(fā)商只要在某城市的某區(qū)域控制了一塊占到該區(qū)域市場份額50%大小的土地，就能夠?qū)@個區(qū)域、板塊的房產(chǎn)售價產(chǎn)生絕對的影響。一位知名開發(fā)商告訴記者：“二、三線城市通常200畝就夠。”

這一“寡頭時代”趨勢，可從土地市場明顯感受到。2005年之前，從全國土地出讓情況看，大開發(fā)商拿地比例為10-15%，而現(xiàn)在的一線城市大開發(fā)商拿地的比例已達到70%以上，土地正越來越向部分實力房企集中，而這中間也有分化。

潘石屹無比懷念四、五年前土地競拍市場全是上市公司和民企那個時代。然而，這種場景只能停留在老潘的回憶中。如今，“一線房地產(chǎn)市場目前基本上是由央企主導(dǎo)，由地方國企輔助開發(fā)，逐漸形成相對壟斷的市場。”潘石屹說。

2012年北京成交37塊住宅用地，其中國企拿走24塊。2013年1月北京成交的8宗經(jīng)營性用地，總地價176.72億元，均是央企、國企獲得。華遠地產(chǎn)董事長任志強認為：“土地供應(yīng)不管怎么樣，都可以用資金的辦法解決。但是資金卻沒有別的辦法去解決，所以資金還是第一位的。

在行業(yè)洗牌的過程當(dāng)中，需要警惕的是競爭的公平性問題。行業(yè)寡頭化本無可非議，值得非議的是寡頭化的路徑和方式。

大型房企在品牌、規(guī)模、銷售和回款能力方面的強勢，被銀行看在眼里，愛在心里：授信給少數(shù)大型房企，銀行的風(fēng)險和控制成本也都比較低。而這種偏愛對市場的影響并不只是拿幾塊地那樣簡單，房產(chǎn)企業(yè)競爭到現(xiàn)在，已不是一個賣房子的概念，而變成了是一種綜合能力的比拼，展示的是各自社會資源的掌控與調(diào)度能力。低成本融資的能力、獲取優(yōu)質(zhì)土地的能力、社會資源的掌控力方面，央企國企顯然和民企不在一個起跑線。

與之前的時代不同的是，從2002年中國房地產(chǎn)市場進入高速發(fā)展期以來，雖然遭遇多次調(diào)控，多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取了超額利潤。在超額利潤的表象下，是中國房地產(chǎn)行業(yè)企業(yè)數(shù)量多、平均規(guī)模小，行業(yè)集中度低、產(chǎn)品同質(zhì)化的事實。在一個完全競爭的市場里，行業(yè)集中度的表現(xiàn)幾乎為零。這是個開發(fā)商的“黃金年代”，只要你會造房子，就能賣出房子，而且還很好賣。那是一個幾乎沒有競爭對手的時代。

而第一集團的擴容和游戲規(guī)則的改變，能帶來哈羅德所描述的那種情形：行業(yè)集中度的提高帶來的激烈競爭，足以使這些寡頭企業(yè)盡可能地努力進行研究和開發(fā)，盡可能提高效率，盡可能降低產(chǎn)品的價格。

30%

2008～2011年，房地產(chǎn)前100名企業(yè)的市場占有率分別是19.8%、22.1%、26.9%、28.1%，預(yù)計2012年或?qū)⑦_到30%。

規(guī)模致勝與做大做強

盡管導(dǎo)致千億房企規(guī)模劇增的因素眾多，但高周轉(zhuǎn)追求規(guī)模化的運營模式無疑是這些房企共有的特征，而千億俱樂部的擴容也正是這種模式在2012年獲得成功的例證。規(guī)模化發(fā)展支撐著這些企業(yè)在過去10年間的高速增長。

蘭德咨詢總裁宋延慶便表示，目前跑贏大市的企業(yè)主要依靠的便是周轉(zhuǎn)率，以保利和中海等大型房企的開發(fā)節(jié)奏已經(jīng)呈現(xiàn)出規(guī)律性，拿地時間一般集中在一年當(dāng)中的3月及10-11月兩個時間段，在當(dāng)年的9、10月和第二年的5月前后實現(xiàn)現(xiàn)金回籠，開發(fā)周期一般為6-8個月。比如保利地產(chǎn)2012年的銷售整體去化率高達80%，遠高于2011年的68%。

在此運營模式的主導(dǎo)下，萬科、保利這些以住宅開發(fā)為主的千億房企在產(chǎn)品定位上聚焦于剛需產(chǎn)品，在萬科2012年所銷售的住宅中，120平方米以下戶型銷售額占比達到80%，在保利2012年所銷售的住宅類產(chǎn)品中，120平方米以下戶型銷售額占比則超過70%成。

“高周轉(zhuǎn)是規(guī)模型房企的前提條件”這一論調(diào)已成行業(yè)共識，而未來的增長還會繼續(xù)以這一方式發(fā)展成為致勝未來之道嗎？在陽光100董事長易小迪看來，除非企業(yè)規(guī)模增加到一定邊界，企業(yè)無法通過增加規(guī)模來獲利的時候，擴張的游戲就會停止，好企業(yè)需要尋找良性發(fā)展的道路。

規(guī)模化發(fā)展其實就是在討論企業(yè)的大與強。馬云說，“未來企業(yè)越小越好，越大越累。”在這點上，萬科總裁郁亮是認同的，在他看來，小企業(yè)實現(xiàn)一個具體的經(jīng)營目標(biāo)很容易，但企業(yè)大了，不能夠只用銷售收入來衡量。他不止一次感慨當(dāng)老大的不易。“什么是行業(yè)老大？不僅僅是規(guī)模最大你就是老大，更要為整個行業(yè)擔(dān)當(dāng)起探尋、摸索的責(zé)任，有時候更替整個行業(yè)挨罵受過。”郁亮說。

因為規(guī)模化、因為對大的追求將企業(yè)推向險境的故事在綠城中國董事長宋衛(wèi)平經(jīng)歷過。宋衛(wèi)平也承認，綠城在發(fā)展速度上過于激進。他也指出，擴張階段是企業(yè)最危險的階段。

在融創(chuàng)中國董事長孫宏斌身上發(fā)生的更是歷歷在目。融創(chuàng)中國是在順馳失敗的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，孫宏斌并不否認這一點。在融創(chuàng)一次內(nèi)部會議上，孫宏斌將到了順馳帶給他的三點教訓(xùn)：第一，是房地產(chǎn)得管理好現(xiàn)金流；第二，無論多大的開發(fā)商，它也許進了20個城市或者50個城市，但是它的利潤來源可能只是少數(shù)城市，并不是每個城市都賺錢；第三個，一個企業(yè)管理不了太多的城市，進入太多城市，管理會存在隱患。

目前的融創(chuàng)安于“偏居一隅”，僅在“津京滬渝”（還包括蘇南）四個地方深耕“高端精品樓盤”，孫宏斌說，“我們錢少，這四個地方已經(jīng)足夠我們發(fā)展了。”

“我們要知道自己能吃幾碗干飯。”去年年底，孫宏斌毫不留情的批評旗下某項目立志要做銷售額利潤的中國房地產(chǎn)第一。一再強調(diào)追求“從容”的孫宏斌說他對當(dāng)老大完全沒有野心，“高筑墻、廣積糧、不稱王”，是孫宏斌目前的心態(tài)。圈內(nèi)沒人信，老孫也許只是對規(guī)模化心存警惕。

規(guī)模效應(yīng)所帶來的優(yōu)勢，確實主導(dǎo)了市場話語權(quán)。以前還可以說萬科模式，現(xiàn)在這些大地產(chǎn)商其實已經(jīng)到了一個很相似的地步了，基本上都嫁接了萬科的快周轉(zhuǎn)加高融資。一些細節(jié)，預(yù)示了千億之后的競爭分化態(tài)勢。在住宅領(lǐng)域，萬科無疑仍是翹楚，而在全產(chǎn)業(yè)鏈上，保利和中海則走在了前面，尤其是保利。2012年，保利商業(yè)地產(chǎn)銷售額接近150億元，以高端寫字樓和公寓為主。旗下的會展、寫字樓、購物中心已經(jīng)貢獻了超過7億元的運營收益。

從利潤率來看，中海是最賺錢的地產(chǎn)商。從2011年的凈利潤率來看，中海為31%，而同期萬科只有13.4%。土地儲備方面，恒大則是土儲最多、布局最廣的地產(chǎn)商，觸角遍布200多個城市，以三四線居多。毛利只有20%多，比萬科還低，可能也是價格優(yōu)勢最明顯的公司。

但未來競爭會更激烈，分化是必然。同時還要面臨集中度變高、企業(yè)變少、競爭加劇，面對這樣一個有著將近152家A股公司、15000億存貨和10315億市值的市場。規(guī)模致勝，還能走多遠？

馮侖有一句經(jīng)典名言：剩者為王。活下來才是關(guān)鍵，孫宏斌和宋衛(wèi)平深有同感。在過去的10年，政策的變化帶來的順應(yīng)錯誤主導(dǎo)了企業(yè)間的優(yōu)勝劣汰，還不是完全化的市場競爭條件下，掉隊的掉隊、垮掉的垮掉。規(guī)模化、高周轉(zhuǎn)一招鮮，去打下一個10年的江山，真的令人很擔(dān)心。

下一個10年

北京大學(xué)教授張頤武10年在一次聚會上和發(fā)展商們開了個玩笑，當(dāng)潘石屹提出讓張頤武對房地產(chǎn)開發(fā)提出批判的時候，張教授說:“我害怕，不敢批判，我覺得十年來中國房地產(chǎn)是偉大、驚天動地的革命事業(yè)，我們把整個歐洲，整個美國都搬到北京周圍。最好玩的事情是我的一個老師，他搬到一個小區(qū)叫‘海德堡’，他寫文章時候就寫的是‘于海德堡’。北京的空間發(fā)生了一系列改變，很多地方已消失，500米以外是歐洲，300米以外是美國。這時候我覺得房地產(chǎn)商確實是做了一個創(chuàng)造性的毀滅工作。”

張頤武的這番調(diào)侃讓開發(fā)商的心里很不好受。可10年后的今天，創(chuàng)造性和產(chǎn)品品質(zhì)并沒有隨著行業(yè)的發(fā)展而有相應(yīng)的進步。

千億軍團的領(lǐng)跑者是這么打算的：萬科總裁郁亮說，萬科的青春期過去了，不再追求速度與規(guī)模，要追求有質(zhì)量的增長、蓋有人住的房子；中海地產(chǎn)董事局主席孔慶平說，房地產(chǎn)企業(yè)提升創(chuàng)造價值的能力比片面地追求規(guī)模更重要；保利地產(chǎn)董事長宋廣菊說，保持30%的年增長是合適的，也是必需的，但也要有質(zhì)量。

新第一集團的形成，是經(jīng)過這兩年的調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績分化的結(jié)果。但仔細分析他們的表現(xiàn)，他們的“高歌猛進”除了因為有錢有資源，這些企業(yè)都有一個共性：都在主動適應(yīng)調(diào)控的外部環(huán)境，主動對企業(yè)戰(zhàn)略布局和策略進行靈活調(diào)整，主動進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)。這才是他們在這場“史無前例”的行業(yè)變革中勝出的根本原因。

過去十年以住宅開發(fā)商為主的行業(yè)格局，將一去不復(fù)返。以萬科、保利、龍湖、華潤等為代表的傳統(tǒng)大型住宅房企在近幾年來已經(jīng)迅速做出調(diào)整，進入了商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等多樣化的領(lǐng)域。較早在業(yè)內(nèi)進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的，是華潤、富力和遠洋，三家至今發(fā)展各不同，從年報和半年報來看，華潤以萬象城系列為核心全國復(fù)制，已見到收益；富力和遠洋前期投入太多，尚在培育中。

在企業(yè)管理層面，千億銷售目標(biāo)的實現(xiàn)，一方面將會給企業(yè)帶來更大的規(guī)模效益，但另一方面也對企業(yè)管理的復(fù)雜性提出更大挑戰(zhàn)，未來房地產(chǎn)行業(yè)的毛利率、凈利率水平將穩(wěn)步趨同，形成穩(wěn)定透明的社會平均水平。企業(yè)只有通過精細化管理，提升服務(wù)質(zhì)量，才能提升對股東的回報水平。

萬科董秘譚華杰認為，行業(yè)集中度逐漸提升，主流開發(fā)商進入到面對面直接競爭時代，以前是各開各的荒，彼此之間基本不見面，但現(xiàn)在進入"面對面"競爭，對開發(fā)商的要求更高，大家對產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)注越來越高，最后在住宅產(chǎn)業(yè)化、綠色建筑迎來新的發(fā)展機會。

10年無進步從百億到千億這些年來，無論是技術(shù)還是商業(yè)模式并沒有相應(yīng)的進步，地產(chǎn)商在居住品質(zhì)、服務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新上并無多大貢獻，無論是制造端還是服務(wù)端，消費者與生產(chǎn)者對立的局面目前并沒有得到明顯改善。

“下一階段，房地產(chǎn)業(yè)是服務(wù)業(yè)。”在馮侖看來，房地產(chǎn)的價值鏈，實際上經(jīng)歷了一個由低到高的過程，最低的時候是制造業(yè)。制造業(yè)是苦力活，掙的是加工費，拼的是速度、成本和規(guī)模的錢，追求速度要快，成本要低，規(guī)模要大。這個階段大概對應(yīng)在人均GDP1500美金到8000美金；但是到了人均GDP8000美金到15000美金這個階段，就逐步由制造業(yè)開始轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)。

“服務(wù)業(yè)的附加值在于掙小費，所以服務(wù)業(yè)一定是態(tài)度好、技術(shù)好，專業(yè)上精益求精之外還要誠信。”馮侖說。在這場行業(yè)寡頭化的變局中，機會依賴型的、管理粗放的、低內(nèi)控水平的企業(yè)逐漸被淘汰出局，戰(zhàn)略得當(dāng)、財務(wù)狀況良好、管理精細、產(chǎn)品服務(wù)更加優(yōu)秀的企業(yè)開始擴大市場份額。