民營美術館：生存與發展的掙扎

文 《法人》特約撰稿 范昕

作為新生事物的民營美術館未來如何良性、可持續發展，已經成為現實中的一道難題

國內民營美術館何時掙脫“牽線木偶”式尷尬

“依托于房地產等企業的國內大多數民營美術館，在有些功利的投資價值觀驅動下往往會陷入被動。一旦其所依托的企業沒法持續提供資金，美術館立馬玩不轉。”9月8日，2013首屆中國民營美術館發展論壇上，有人直言國內民營美術館遭遇的“牽線木偶”式尷尬。

近年來，國內的民營美術館發展勢頭迅猛，漸成參與城市公共文化建設的重要社會力量。龍美術館、喜瑪拉雅美術館、先鋒當代藝術中心、蘇珈美術館、新天祥美術館、鳳凰藝都美術館、經典美術館等，都是最近一兩年才涌現出來的。然而，作為新生事物的民營美術館未來如何良性、可持續發展，卻成為一道難題。

生存全憑母企“輸血”

圈內人心知肚明，辦美術館絕非鬧著玩，它簡直是個不停地吞噬資金的“無底洞”。其所承載的收藏、辦展、研究、教育四大功能，樣樣需要“燒錢”，這種非盈利性質與投資方的“回報率”追求存在天然的矛盾。公立美術館尚有固定的官方撥款可以依靠，而民營美術館則只好緊抱作為投資方的母企業。

然而，藝術評論家呂澎坦言：“房地產商投資美術館，往往帶有企業慣性，喜歡從純粹經營的角度去思考投入的資金在多長時間、多大范圍內最終能收獲多少回報。這容易造成美術館建成之后開館展辦得有聲有色，但隨著此后投入資金的不確定性，美術館的展覽水平可能一下子就下降了，甚至直接關門大吉。”

正因為資金的持續性沒法保證，在上世紀90年代國內民營美術館第一波浪潮中“吃螃蟹的勇士”們幾乎無一例外地“死”在了沙灘上。成立于1998年的上河美術館由成都地產商投資，可謂國內第一家收藏、展示和研究中國前衛藝術的當代美術館。起初它的確舉辦過“首屆上河美術館收藏展”、“阿爾弗雷德-爾德里卡創作展”等一些頗具社會影響力的展覽，不過，令很多人感到意外的是，當2001年出資方資金鏈斷裂后，它驟然宣告停館。而與上河美術館幾乎同期成立的沈陽東宇美術館、天津泰達美術館，幾年后也因為資金等問題而難逃倒閉的命運。

“以展代藏”先天不足

有業內人士坦言，國內民營美術館之所以在資金面前如此被動，其實自身也有不少問題。“比如缺乏獨立性、專業性以及長遠的運營規劃，使其只能成為母企業的利益傀儡。大多數民營美術館都籠而統之地標榜推廣當代藝術，至于具體針對當代藝術中的哪一塊、如何結合區域特色等均沒有進一步的思考。某些由地產商出資興建的美術館就是為了彰顯社區的文化品位，以便樓盤大賣。其中有的甚至根本沒什么藏品就匆匆建了起來，結果只能以展覽代收藏。可如果沒有藏品，美術館的研究從何做起？談何專業性？這頂多只能算藝術展示空間，就是具空殼。”

據他透露，歐美大多數民營美術館都是先有藏品再有美術館的，有的甚至就起源于一些大收藏家。“最著名的代表便是古根海姆美術館的創辦者美國古根海姆家族。遠一些的可以追溯到1581年意大利美第奇家族創辦的烏菲齊博物館。他們的收藏往往是有一定方向和脈絡的。”

“社會生態”亟待改善

在原今日美術館館長張子康看來，國內民營美術館需要琢磨如何社會化。“美國的私立美術館，一開始采用的體系就是多家企業聯合建造，很容易社會化。而中國面臨的問題則往往是某一家企業直接給美術館提供供給，這樣風險極大。只有當建立起一種新的運營模式，才能穩定民營美術館。”藝術評論家皮力強調：“未來的民營美術館，管理權、監督權和所有權最好分立。”

據了解，歐美民營美術館已經取得了“基金會制度”這一成熟的經驗：私人美術館、藝術家組織、博物館和另類藝術空間等非盈利社會文化機構一旦注冊成功，便能夠申請各類政府和非政府基金。這既可以多渠道解決美術館自身發展的資金，也避免了資本對藝術和文化項目的直接干預。

不過，目前藝術生態中的基金會模式在中國碰到了“水土不服”的情況，也就是說國內暫無通行于歐美多國、針對藝術捐贈或贊助的“同額免稅”政策。這種政策是向民營美術館等非盈利文化機構捐贈贊助的個人或企業，可享受免稅或減稅待遇。我國的一些人士和機構雖然有意將資金注入藝術品領域，但是由于沒法享受類似優待，因而積極性不高。

國內民營美術館可以自我“造血”

差錢，似乎是橫亙在國內民營美術館面前的頭號難題，尤其是當“同額免稅”這類政策缺位時，沒法調動社會資本投入藝術領域的積極性。不過，題再難，不等于無解。事實上，國內已經有一些民營美術館在摸爬滾打中走出了一條路，不僅能把錢給找來，還能把錢給掙了。前提是以鮮明的定位打造屬于自己的文化品牌，拓展公共價值。裸露在市場環境中的民營美術館，是講優勝劣汰的。

黏住觀眾，拓展公共價值

“建起美術館的大樓，辟出寬敞明亮的展廳，甚至購入一批藝術品，只要有錢，都是容易的事。真正難的，是培養出一批固定的受眾，讓他們認可你的美術館，有事沒事愿意到你的美術館去。我們需要驅動需求，這意味著首先要打造一個品牌。”前英國當代藝術中心總監Philip Dodd說。他介紹了國外民營美術館的幾種成功模式，比如以意大利都靈的兩家美術館為代表的教育型模式，專注于大眾教育項目，通過提高公眾對藝術的認知度樹立起自己的聲望；又如以美國華盛頓的魯貝爾家族為代表的城市復興型模式，為老城區注入新活力。

Philip Dodd也提議：“我們是不是可以試著考慮如何和目標受眾溝通。倫敦泰特現代藝術館就曾邀請倫敦全城的出租車司機參加開館活動，因為他們是城市重要的參與者，未來他們將可能載著更多的觀眾駛向美術館。這樣的舉措，我們同樣可以效仿。我們甚至可以采用一些新興技術與新一代的受眾溝通。我發現我的兒子從來不去美術館，倒是一天到晚擺弄他的手機。我們是不是可以借助手機嘗試一些推廣活動？事實上，已經有一些美術館這么做了。”

據了解，國內不少民營美術館在驅動需求方面花足了心思。比如，上海喜瑪拉雅美術館就致力于生活化的探索。今年6月，他們開啟“美術館奇妙夜”項目，為新館開幕展《意·象》進行夜間導覽，邀請公眾背上睡袋夜宿美術館，還特別叮囑“獨特造型準入”。這一探索果然成功吸引不少“粉絲”。北京今日美術館也推出了“美術館一天”計劃，鼓勵觀眾到美術館進行文化體驗，如讓他們上午看展覽，中午在周邊社區用午餐，下午聽免費講座或者參加免費的兒童工作坊活動。上海震旦藝術博物館的經驗則是尋求與商業品牌合作，將展覽升級為一樁文化事件。去年年初，他們成功地說服世界知名品牌將“寶格麗125年意大利經典設計藝術展”的全球巡展上海站選在自家地盤，兩個月的展期，天天人氣爆棚。當然，這也得基于這家藝術機構本身經過多年積累創出的品牌效應。品牌的強強聯合才可能讓合作價值得到最大程度的提升，也才可能爭取更多商業合作的機會。

國內民營美術館路在何方？

良性循環，開辟資金來源

打造自己的文化品牌，民營美術館不僅能成功吸納贊助，甚至可以建立良性循環的文化產業鏈，主動發掘一部分資金來源。

尤倫斯當代藝術中心首席執行官薛梅與大家分享的“生意經”令人大開眼界。這家位于北京798藝術區的美術館依賴尤倫斯基金會的資金起步，第一年得到基金會的資助是8000多萬元，此后基金會的投入逐年遞減。如今六七年過去了，今年需要基金會資助金額為2100萬元，僅為全年運營費用的33%。別以為尤倫斯當代藝術中心在走下坡路，恰恰相反，其影響力正在與日俱增。向基金會尋求的資助少了，是因為美術館擁有了自行造血、自主經營的能力。薛梅透露，其藝術商店的收入占美術館總收入的55%。商店里的商品與美術館的展覽息息相關，都是設計與藝術相融的日常生活用品。而像北京的今日美術館，正在逐漸完善圖書出版、發行、書店、咖啡廳、衍生品等多種經營項目，這些項目的收益都用來補助美術館的所需資金。

避免雷同，要有鮮明特色

學術還是商業？大而雜還是小而精？展覽求質還是比量？側重創意還是教育？如何開源？怎樣創收？在業內人士看來，民營美術館的運營沒有什么萬靈模式可以套用，最應該避免的其實是同質化。作為公立美術館有效補充的民營美術館的重要特質，就在于其鮮明的定位和特色。“我們的城市完全不需要那么多雷同的美術館。每一家美術館都應該根據自身的地理位置、文化土壤、學術目標等決定自身的形態。各式各樣的美術館所帶來的多元化與多樣性是更能讓人們感到欣喜的。”