淺析企業(yè)并購財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)

李連奎

（內(nèi)蒙古宏立達(dá)橡塑機(jī)械有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010000）

引言

在企業(yè)的并購活動中，影響其并購成敗的一個關(guān)鍵因素就是企業(yè)并購之后財務(wù)融合過程的實施。企業(yè)在完成并購活動之后只有及時的采取對應(yīng)的整合手段、提出有效的整合策略才能夠充分的發(fā)揮出企業(yè)并購之后的 優(yōu)勢。而企業(yè)并購之后財務(wù)融合效應(yīng)的出現(xiàn)是影響企業(yè)并購活動更為關(guān)鍵的因素。因此，分析當(dāng)前企業(yè)并購過程中存在的主要問題，并提出并購后財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)途徑具有現(xiàn)實的意義。

一、當(dāng)前企業(yè)并購財務(wù)融合效應(yīng)實現(xiàn)過程中存在的主要問題

（一）并購之后的財務(wù)整合與業(yè)務(wù)整合不協(xié)調(diào)

在企業(yè)并購之后 ，若只關(guān)注財務(wù)整合的過程，而忽略了企業(yè)業(yè)務(wù)整合的必要性與協(xié)調(diào)性，則勢必會影響到企業(yè)財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)，并阻礙企業(yè)合并最終目的——協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)。同時，若在合并之后，將精力致力于企業(yè)業(yè)務(wù)模塊的整合，而不能對財務(wù)整合予以適當(dāng)?shù)年P(guān)注，則也不夠合適。企業(yè)在合并之后可能由于財務(wù)上的失誤或者是財務(wù)管理過程中的問題而導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)整合的正常運(yùn)行受阻，從而使得企業(yè)最終出現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債、債務(wù)混亂等問題。甚至有可能造成員工工作積極性低下，企業(yè)股東成員對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展失去信心等。長時間的不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻、經(jīng)營效率低下、企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展前景。

（二）財務(wù)整合的方式和途徑亟待豐富

我國大部分企業(yè)在合并財務(wù)整合的過程中存在著整合手段單一、整合方式的豐富性不足等問題，不能應(yīng)付財務(wù)整合過程中遇到的各種情況與問題。通常，企業(yè)在實施并購之前，都會做好對應(yīng)的調(diào)查工作，以對雙方企業(yè)的文化和發(fā)展情況等有一個充分的了解，對雙方的差異性以及互補(bǔ)性等有一個長足的認(rèn)識，然后在安排不同的財務(wù)專業(yè)隊伍進(jìn)行分工整合工作。但是，這種方法有一個缺陷就是分工過程中可能出現(xiàn)一方的失誤同時也給另一方的工作帶來負(fù)面影響，甚至決定了整個財務(wù)整合工作的成敗。

（三）對并購工作中財務(wù)整合存在的問題處理不當(dāng)

財務(wù)整合過程中主要的兩個問題是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題以及財務(wù)決策問題。對于產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，由于各個不同類型企業(yè)具有多種持股方式，諸如垂直持股、混合持股等，多種持股方式導(dǎo)致并購企業(yè)的雙方在并購過程中存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的問題。而單一的財務(wù)整合方式可能對企業(yè)并購后的財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。同時，對于后期的財務(wù)決策問題，尤其是在對各個子公司的財務(wù)決策統(tǒng)一方面的問題，如果在整合過程中沒有充分的考慮到財務(wù)策略對各個子公司不同管理層次方面的問題，則可能在一定程度上激化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)之間的矛盾，使得財務(wù)整合效應(yīng)的最終實現(xiàn)難度增加。

二、企業(yè)并購財務(wù)融合效應(yīng)實現(xiàn)的幾個主要途徑

（一）關(guān)注業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的異常變化

通過檢測業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的異常變化可以實現(xiàn)財務(wù)整合與業(yè)務(wù)整合實現(xiàn)穩(wěn)妥配套。收購行動的管理層應(yīng)該對反映企業(yè)財務(wù)績效以及各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的財務(wù)數(shù)據(jù)十分熟悉，同時還應(yīng)該盡量縮短對這些財務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)的評價周期，以便及時的掌握企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的最終實現(xiàn)情況。這樣，當(dāng)企業(yè)的并購行動 出現(xiàn)受阻時，這些財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)就能夠隨著合并行動的受阻情況而發(fā)生相對應(yīng)的異常變動。這樣，企業(yè)就可以根據(jù)這些異常的變化而決定企業(yè)財務(wù)整合過程中哪些因素是不適合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展的，然后根據(jù)這些指標(biāo)的變化分析出問題的具體所在，并針對性的采取對應(yīng)的應(yīng)對策略。最大程度的處理對企業(yè)績效構(gòu)成威脅的因素，同時利用這種方法確保財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)。

（二）通過企業(yè)文化戰(zhàn)略整合實現(xiàn)財務(wù)融合效應(yīng)

從實際的企業(yè)合并運(yùn)行項目來看，并購交易完成之后進(jìn)行對應(yīng)的文化展覽整合不但可以對財務(wù)整合有一定的積極意義，同時也能夠?qū)Σ①徶蟮臉I(yè)務(wù)整合有積極的影響。所以，企業(yè)的管理者在完成初步的整合工作之后，還應(yīng)該注重企業(yè)文化整合的實施。這就要求企業(yè)首先要成立對應(yīng)的文化評估小組，選擇那些具有比較豐富的工作經(jīng)驗、工作能力以及影響力的評估組員，這些組員可以是來自雙方企業(yè)的優(yōu)秀員工。組建起來的評估小組的主要工作就是在合并之后完成對收購雙方企業(yè)員工工作過程中可能存在的一些矛盾的發(fā)現(xiàn)，諸如價值觀的差異、企業(yè)發(fā)展愿景的差異、企業(yè)的核心價值觀差異以及管理方式的差異等。將這些問題加以探討、分析，找出導(dǎo)致這些問題的主要原因，并提出較佳的解決方案。為合并之后財務(wù)融合效應(yīng)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)。

（三）理性、智慧地處理合并中財務(wù)融合的難題

絕大部分企業(yè)在合并之后都出現(xiàn)了問題，于是開始對企業(yè)的投資主體、競爭基礎(chǔ)等進(jìn)行檢查，查看其是否存在差錯，并根據(jù)這些異常現(xiàn)象以及分析結(jié)果來判斷哪些環(huán)節(jié)需要做出適宜的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需求。一般而言，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)并購問題時，管理者可以選擇放棄或者是進(jìn)行改變的方式持續(xù)進(jìn)行合并。放棄合并通常是在扭轉(zhuǎn)虧損存在巨大困難時才做出的選擇，一般會從下面這樣幾個方面進(jìn)行戰(zhàn)略改革：其一，利用企業(yè)自身的核心競爭優(yōu)勢，將工作重點放在品牌之上，壓縮整體運(yùn)營成本，對企業(yè)的營銷及管理方式進(jìn)行調(diào)整；其二，對企業(yè)的職工薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計；其三，提出一個全面的財務(wù)整合戰(zhàn)略，協(xié)助企業(yè)走出由于戰(zhàn)略失誤而帶來的虧損局面。

三、結(jié)語

如上文所述，當(dāng)前企業(yè)在財務(wù)融合過程中存在著諸多的問題，因此在合并之后進(jìn)行財務(wù)融合的過程中要從指標(biāo)體系、企業(yè)文化戰(zhàn)略整合以及理性財務(wù)處理三個方面來實現(xiàn)企業(yè)合并之后的財務(wù)融合效應(yīng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供基礎(chǔ)。

[1]韓丹. 企業(yè)并購后財務(wù)融合的實現(xiàn)[D]. 江西財經(jīng)大學(xué)，2010-12.

[2]于鵬飛. 企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的研究淺析[J]. 遼寧行政學(xué)院學(xué)報，2011，13(6)：23-25.