大同工務段勞動組織結構整合試點小結

尹志鵬 吉 克

(大秦鐵路股份有限公司大同工務段，山西大同 037005)

0 引言

我段管轄的大秦、京包線有著車流密度大、天窗時間少、設備變化快等眾多不利條件，而現有的線路班組數量多、人員少、素質差，無法形成有效的作業能力，很難實現維修天窗的高效利用。因此，為進一步提高天窗利用率和勞動生產率，實現班組結構精干合理、資源配置集中、勞動組織高效的目的，我段陸續對天鎮、陽高、大同縣、陽原、化稍營等部分線路車間組織結構進行了整合，下面就改革情況進行總結，具體內容如下。

1 勞動組織結構整合勢在必行

從大秦、京包線的車間組織結構來看，現有班組數量多、管轄設備少、間接人員多、作業人員少，存在諸多不利因素，主要表現在6個方面:

1)人身安全隱患大。在355號文發布之前，我段平均每天有作業班100多個，作業地段分散，相應的防護人員也多，一旦有一處防護出現漏洞，都將會帶來很大的人身安全隱患，就近期工務系統人員傷亡案例來看，大都發生在現場作業班身上。

2)作業質量差。日常帶班人多為工長或班長，由于自身業務素質低、要求不嚴、標準不高，缺少干一處、成一處、保一處的意識，使得作業質量無法保證，相反，經常會發生有害性作業。

3)作業效率低。我段日常最小的作業班只有3人～4人，由于人員太少，無法使用現有的小型養路機械設備，只能簡單地進行人工作業，造成作業效率很低。

4)天窗利用率低。由于人員素質差、車間監管不到位等原因，各班組在作業前大都不進行詳細的工作量調查，主要靠工班長對設備的印象安排作業，從而導致計劃安排隨意性大、針對性不強，致使天窗利用率不高。

5)間接人員多。俗話說“麻雀雖小、五臟俱全”，作業班無論大小，都要設置足夠的防護人員，對于小的班組，作業能力更是捉襟見肘。

6)基礎管理薄弱。由于工班長的文化素質大多不高、業務素質參差不齊，因此，他們對路局、段的各種文件精神疏于學習，缺少主動上手的能力，這也與當前精細化、科學化、數字化的工務管理模式格格不入，無法滿足當前形勢的需要。

為此，當前的班組現狀已無法滿足運輸生產的需要，我段對部分車間進行勞動組織結構整合勢在必行。

2 積極采取強硬手段試行勞動組織結構整合

為扭轉上述不利因素，更換地適應當前運輸生產需求，我段先后在京包線的天鎮、陽高車間和大秦線的大同縣、陽原、化稍營車間進行優化生產組織結構整合試點，對班組結構、人員、管界、職能進行重新調整和劃分，同時撤并部分零小班組，具體情況如下。

2.1 班組結構、人員、管界等變化情況

1)天鎮線路車間:撤消沙屯堡、夏小堡線路工區，改為巡守點，將設備劃歸相鄰工區管理，只保留永嘉堡、天鎮、羅文皂三個站場班組，同時車間成立20人的維修工隊和6人的專業檢查組。

2)陽高線路車間:撤銷柳林、北沙嶺、隨士營、聚樂堡線路工區，改為巡守點，只保留陽高、王官屯兩個工區，同時車間成立22人的維修工隊和6人的專業檢查組。由于王官屯工區人員較多，除履行工區正常職責外，日常作業比照維修工隊進行管理，由車間指定一名副主任全面負責。

3)大同縣線路車間:將現有的北石山、大同縣、東水地、神泉堡4個工區改為巡檢班組，每個班組只保留5名職工，負責設備檢查、巡道、應急檢查及現場防護工作，其余21名職工全部調到車間維修工隊，由車間負責管理，工區管界不變。

4)陽原線路車間:將現有的東井集、一柳營、陽原、三分溝、團豆溝5個工區改為巡檢班組，每個班組只保留6名職工，負責設備檢查、巡道、應急檢查及現場防護工作，其余35名職工全部調到車間維修工隊，由車間負責管理，工區管界不變。

5)化稍營線路車間:將現有的周伸地、七馬坊、東城鄉、三馬坊、化稍營、九女池6個工區改為巡檢班組，每個班組只保留5名職工，負責設備檢查、巡道、應急檢查及現場防護工作，其余19名職工全部調到車間維修工隊，由車間負責管理，工區管界不便。

2.2 生產組織結構調整后的班組職能

1)保留的工區或巡檢班組:天鎮、陽高線路車間保留的班組仍按目前管理模式執行，巡守點只負責巡道、夜間值守、應急檢查及現場防護工作，保證每天有一名班長帶班巡檢，按原規定進行換牌。大同縣、陽原、化稍營線路車間的巡檢班組仍負責設備檢查，檢查發現的病害由車間統一安排整修，班組自身不設作業班。

2)專業檢查組:天鎮、陽高線路車間的專業檢查組由車間主任負責、技術員主抓，主要負責軌檢儀檢查線路、無縫線路位移觀測、三維定位樁觀測等工作，將發現的病害以五聯單的形式下發到線路工區、維修工隊，并在下一檢查周期進行復查，除關鍵處所外，可代替車間主任每月設備檢查。大同縣、陽原、化稍營車間主任仍按目前模式進行設備檢查。

3)維修工隊(含王官屯大工區):由車間副主任全面負責，主要利用天窗或封鎖點進行作業，負責完成車間管內所有重點工作。維修工隊只保留《生產日計劃》、工作量調查、每日作業方案及質量回檢等管理資料。

3 生產組織結構調整后的效果對比

通過近3個月的實施，我們最大的感受是，安全系數增加了，作業質量保證了，作業效率提高了，天窗利用率提高了，間接人員減少了，基礎管理水平提升了。

1)人身安全系數增加，作業質量和效率提升。由于以前作業班的帶班人主要是工班長，而現在的帶班人至少是車間副主任，無論是責任心、業務素質還是管理駕馭能力都強于工班長，不僅能保證作業安全，還能提高作業質量和效率，如天鎮車間20人的維修工隊，8月16日利用90 min完成墊板132塊、改道98頭、墊碴13頭、整正膠墊173塊、打磨7處、整坍白13孔/4處、更換尼龍底座31個、撥草300 m，相當于以前一個車間點內完成的工作量，而且作業后由帶班人親自驗收，確保了作業質量。

2)天窗利用率大大提高。班組整合后，所有維修計劃全部由車間主任親自審核提報，大大增強了作業計劃的針對性和天窗利用率，如通過對比天鎮車間7月份、8月份的天窗利用率，7月份完成作業48項、天窗利用率66%，而8月份完成作業60項、天窗利用率79%，天窗利用率提高了13%。

3)間接人員大幅度減少。通過對比天鎮、陽高、大同縣、陽原、王家灣5個車間的作業班數量變化情況，班組整合前每天作業班約30個，整合后在全部有天窗的情況下約為13個，減少了17個作業班，省下的防護人員相當于增加了一個車間維修工隊。

4)基礎管理水平的提升。組織結構整合后，班組數量大大減少，我們將文化水平高、業務素質強、管理能力優秀的人員調到大工區、維修工隊擔當工班長，同時由于有了詳細的工作量調查，使得車間的日計劃、月計劃等基礎管理資料更能真實地反映現場實際情況。

4 存在的主要問題及建議

1)生產布局調整后，勢必造成班組管轄里程增加、作業區間延長，人員、機具、材料必須使用汽車才能到現場，而目前我段每個車間只有1輛工具車，已整合的天鎮、陽高、大同縣、陽原、化稍營車間只能臨時使用工廠、橋梁車間的工程搶險車或租用私人汽車。經現場測算，京包、大秦線平均每個車間要配備工程搶險車3部(維修工隊、大班組各1部)、工具車2部(維修工隊1部、檢查班1部)，樞紐車間配備工程搶險車2部、工具車2部，同時綜合車間、道岔整修隊也需配備工程搶險車各2部，共需配備工程搶險車43部、工具車33部。2)在小型養路機具方面，由于班組整合后，主要靠天窗點進行作業，機械化程度必須要有很大幅度提高。根據我段現有的機具情況，建議路局增配一部分常用小型養路機具，如內燃鉆孔機、內燃鋸軌機、內燃單頭螺栓扳手、鋼軌方形打磨機、內燃道岔打磨機、軟軸搗固機、內燃雙頭螺栓扳手等，另外還需路局增加相應的燃料成本。3)因集中到車間的人員大量增加，而現有房屋有限，無法解決新增職工的住宿問題，如大同縣車間，整合后部分人員只能住在距離車間3 km的北石村工區，給人員集中帶來極大不便，建議路局將大同縣車間庫房改造成宿舍。4)班組管轄范圍增大后，如發生設備故障時，勢必造成檢查處理時間延長，建議路局對考核制度進行修訂。5)人員全部集中到車間后，作業班數量大幅度減少，必須將有限人力、物力投入到最差設備整修中去，同時必須開展綜合維修，但由于目前天窗點時間短、數量少，無法發揮維修工隊的機械化作業水平，建議路局增加京包、大秦、樞紐天窗時間，更好地適應生產組織整合要求。6)由于部分班組撤銷后仍留有4名～6名的巡檢人員，而原班組也就8人左右，實際能夠集中到車間維修工隊的人員很有限，建議路局取消區間巡檢人員。

［1］ 中華人民共和國鐵道部.鐵路線路修理規則［S］.

［2］ 鐵道部勞動和衛生司，鐵道部運輸局.線路工［M］.北京：中國鐵道出版社，2004.