企業國際化進程中的人才屬地化管理研究

韋冠科

(中鐵資源集團有限公司，北京 100039)

隨著全球一體化經濟進程的加快和國家“走出去”的戰略的實施，越來越多的企業走出國門，參與到國際市場的競爭中來。在跨國經營過程中，如何在不同法律、經濟、文化等復雜背景下招聘人、用好人，人才的屬地化管理是每個企業發展的必由之路。

1 境外企業人才屬地化的必要性

1)屬地化用工是企業走出去的必然要求。各國政府都擔心外籍員工的大量引入會造成本國公民就業崗位的減少，因此大多都從法律上規范了引進外籍勞動力的比例限制。比如:蒙古國人員比例為1∶9(即某公司在當地派駐1名長期工作員工，就要雇用9名當地員工)，剛果(金)為1∶25，哈薩克斯坦2012年也由先前的3∶7提高到今年的1∶9。如果不能按要求達到規定比例，企業將會受到簽證辦理受限、巨額罰款等處罰或者受到當地移民局頻繁騷擾，嚴重者企業甚至會被關停。2)屬地化用工是國際化企業生存發展的客觀要求。屬地化員工具有的得天獨厚的語言、法律、文化等方面優勢，工作中很容易達到事半功倍的效果，并且招聘當地員工在一定程度上解決了當地人就業問題，與當地政府關系協調也帶來了便利。因此，在境外企業在勞動用工上推行人才屬地化不只是提高工作效率，融洽政企關系，也是境外企業生存發展的客觀要求。3)屬地化用工是企業降本增效的內在要求。屬地化管理模式不僅可以有效降低中方員工往復調遣和國內人員相對高額工資所帶來的經營成本，而且可以節省大筆辦理勞務卡要支付超額勞務費。以蒙古國為例，每減少10名中國員工，增加20名蒙古員工，企業每年將節約人工成本200多萬元人民幣。因此，走人才屬地化道路也是企業降本增效的內在要求。

2 境外企業人才屬地化過程中面臨的問題

在實踐中企業境外發展中也面臨很多共性的問題:

1)發達國家高昂的用工成本和落后國家員工素質偏低的問題。由于發達國家人口稀少和經濟發達等原因，勞動力十分匱乏并且昂貴。例如，澳大利亞作為經濟發達國家和以礦產業為支柱型產業的經濟發展模式，物價和用工成本都比較昂貴。目前，澳大利亞發放的457工作簽證只針對市場平均年收入在5.14萬澳元(1澳元=6.39元人民幣)以上的職位發放，另外還需承擔收入9%左右的法定養老金。而在經濟相對落后的中亞和非洲國家面臨的主要問題就是勞動者素質較低。在中亞的蒙古國，由于蒙古人長期處于游牧狀態，比較自由散漫，加之蒙古國的職業教育水平不高，造成蒙古員工職業技能的不足、單一，工作責任心較差，對企業的忠誠度也不高。在非洲的剛果(金)，由政府機構介紹的員工，要求的工資高，附加的要求多，雇用合適員工比較困難。在日常工作中雇用的大多都是附近的沒受過教育的村民，給日常工作和管理造成很大困難。

2)有效勞動力不足問題。在相對落后地區一般都存在勞動力不足，特別是有效勞動力不足的問題。由于企業受在國人口和教育水平的影響，在一定程度上影響了當地員工的招募。

3)當地文化差異和法律體系各異造成的當地員工的管理問題。在蒙古國，蒙古員工多有酗酒鬧事、打架斗毆、盜竊等行為，給企業管理工作上帶來諸多困難;在剛果(金)，根據剛果(金)的勞動法，如果與當地雇員簽訂了勞動合同，企業將負擔雇員家庭的住房、醫療，以及其家人的生活補貼和雇員交通等費用。種種問題都需要企業走出去以后要深入了解當地文化，熟練掌握當地法律法規，加快企業融入當地社會的速度。

3 人才屬地化措施研究

有效穩妥地推進人才屬地化首先要求我們企業自身要主動融入當地社會，入鄉隨俗，真正把企業當成本土企業，結合企業所在國家實際情況，制定各自適合的管理措施。要在遵守當地法律法規的基礎上，建立當地雇員的錄用、培養、管理和退出機制，并不斷改進、完善，形成良性循環。

1)遵紀守法，尊重習俗。企業海外經營本來就面臨著所在國的懷疑甚至敵視的眼光，在開展工作時要仔細學習當地各項法律法規和風土人情，保證企業一切活動都是在合法合規的前提下進行。尤其是在用人時要特別注意當地勞動法、休假、社會保障、薪酬管理等方面法律法規，避免不必要的糾紛。值得強調的是在處理法律規定人員配比等本國勞動保護主義政策上，一定不能存在僥幸心理，這種僥幸心理很可能給公司生產經營帶來嚴重的后果。

2)拓寬招聘渠道，嚴把員工入門關。在本土員工招募上不能墨守成規，要廣開門路，充分利用當地社會資源為我所用。在初級管理崗位上可以嘗試通過已有的優秀可靠員工進行推薦、通過本地的媒體或廣告等渠道進行招聘、篩選本地有能力的勞務中介提供服務等渠道進行招聘。在中級管理崗位可以嘗試獵頭公司和與當地大中專院校進行校企合作的方式進行招聘。根據一般的經驗，從大中專院校招聘來的畢業生素質和對企業的忠誠度相對要高一些，尤其是對于長期在當地經營的企業，招募畢業生也是締造本土嫡系團隊可取的方法。在招聘流程設計上，要根據不同崗位設計有針對性的流程，保證把合適的員工引進來。

3)規范日常管理，建立員工退出機制。在本土法律框架下制定本土員工管理制度，注重對員工日常管理。加大培訓力度，把崗位培訓和外訓結合起來，崗位培訓建立“師帶徒”制度，通過評先等方式充分調動員工積極性，外訓中可以在當地大中專院校和社會培訓機構建立外訓基地，作為企業人才培養的“蓄水池”，員工經過培訓后隨時可以補充到相關崗位。建立員工晉升渠道，通過晉升把優秀的人才放到合適的崗位，同時又提高了員工積極性。重視員工績效考核作用，將員工績效考核結果與平時工作表現、職業道德有機結合，獎勵優秀的同時建立員工退出機制，有效避免類似有些國家解雇員工難，成本高等問題。

4)注重本土管理人才隊伍建設。本土員工熟悉本地風俗習慣，在工作中適應性強，對外對內溝通協調都有先天優勢，在日常企業管理中，要不斷提高各種管理崗位上的人才屬地化程度，在企業管理中因地制宜創新管理模式，重視本土管理人才隊伍建設，用當地人管理當地人，利用他們來協調與當地員工的關系，處理企地糾紛，化解各種矛盾，在企業管理中一定能起到事半功倍的作用。

5)注重溝通，加快文化融合。面對不同的文化和環境，我們的企業在進行管理過程中需要有效調整管理模式、融入當地商業和社會環境，尊重當地員工的文化習俗，通過加強文化交流、宣傳和培訓，使其逐步接受本企業的管理理念，融入企業文化，實現管理優勢疊加。