基于生態管理的民辦應用型高校辦學機制探討

王永凱，陸克斌

（安徽新華學院，安徽 合肥 230088）

隨著高校的擴招，中國高等教育逐步走向大眾化，出現了高校畢業生人才過剩與企業人才緊缺并存的怪圈，即人才的結構性失業。為了解決這個矛盾，很多高校將辦學目標定位為應用型高校，其中包括大多數民辦高校。由于民辦高校和公辦高校在生源和體制上的差異，民辦高校的生存和發展更應該注重應用型人才培養的定位。同時，隨著經濟一體化、信息化和需求多樣化的快速發展，民辦應用型高校賴以生存和發展的戰略環境和條件非常復雜，且明顯呈現出生態化、網絡化的趨勢。構建不同于傳統管理的戰略體系，培養以和諧生態發展為導向的民辦應用型高校群體成為民辦高等教育生存、發展的迫切需要。生態學理論及其生態思維是解決戰略復雜性問題的橋梁。

一、民辦應用型高校辦學機制優劣勢分析

（一）民辦應用型高校辦學機制的優勢：辦學機制應用的靈活性和充分的自主權

民辦應用型高校的辦學主體具備對辦學機制應用的靈活性和充分的自主權，可以充分運用市場條件，建立新的辦學模式，提出應用型定位的辦學目標，構建適應市場需求的應用型人才培養模式，大力擴張應用型學科建設的規模，改善專業建設布局及結構創新，這些由民辦應用型高校性質所決定的機制優勢是公辦高校所無法比擬的。同時，民辦應用型高校對市場需求的反應比較靈敏，市場化運作能力較強，學生的實踐能力培養是應用型高等教育人才培養模式的核心。民辦應用型高校在辦學過程中，投資企業或個人也發揮出非常重要的橋梁作用：在提供辦學資金的同時，直接參與院校的目標屬性定位、人才培養模式定位、應用型專業建設、“雙能型”師資隊伍建設等教學基本建設，使人才培養更好地貼近社會需要，找準與地方經濟建設或市場需求的結合點。

（二）民辦應用型高校辦學機制的劣勢：產權不清、管理體制不健全

當前，政府在對民辦應用型高校管理方面缺乏經驗，相關法規不夠完善，不利于民辦高等教育的發展，其核心問題是民辦高校的產權問題沒有明確的法律規定，包括投資所形成的校產歸屬問題，學校辦學積累資產的歸屬問題等。民辦應用型高校由于需要在學生實踐能力的培養上進行高成本的實習實訓基地建設和實驗室建設，其投資的回報往往需要比較長的時間。同時，從投資的角度來說，產權關系是一種利益關系，是學校利益分配的依據，沒有產權就難以有持續的投資熱忱和內在的投資動力。

二、民辦應用型高校辦學機制的完善

（一）界定產權關系

中國的民辦教育的歷史比較短，投資者在產權中占有很大比重，這對以高校教育定位為根本的組織運營結構發展有很大影響。因此，首先應該對產權作出明確界定。在界定產權關系時，應該考慮到產權多元化，即形成“分立—制衡”型產權關系。目前，美國大部分民辦應用型高校已形成了很好的“分立—制衡”型結構產權關系，對我國民辦應用型高校的產權界定具有一定的借鑒價值。在對我國有民辦高校的產權界定過程中，應實現民辦應用型高校法人財產權與經營權的分離，做到“產權明晰”，這是其建立民辦高等教育制度和構建高效的民辦應用型高校治理機制的前提。

（二）董事會的建立及完善

董事會在組織結構中占有極其重要的地位，是當前民辦應用型高校辦學機制的核心。為此，必須做好以下幾項工作：①優化董事會結構。首先，確定董事總人數，同時適當增加外部董事的比例。其次，要改善董事會成員的知識結構。董事會成員要專業化，并在專業結構上合理配置，避免出現“看不懂民辦教育的董事在搞民辦教育，不懂教育發展和教育市場的董事在搞教育投資”的現象。再次，保障各董事會成員之間有明確的分工權限，要各司其職，各盡其能，避免出現無人承擔責任的被動局面。此外，為了避免權力過分集中，董事長與校長職位要適當分離。②增強董事會的獨立性，加強董事會能力建設。即董事會能夠獨立與管理層進行管理和決策，并在相當程度上促使管理層向學校和投資者負責，以保障公平和效率。③建立健全董事會的辦事機構。如設立執行委員會、審計委員會、報酬委員會和提名委員會等。④提升董事會戰略管理與戰略決策的能力。實施由執行董事任職參與核心決策，董事會適當放權，由民辦高校管理層來制定戰略。⑤健全董事會任用和業績評估機制。改革董事提名程序和任用方式，建立健全董事評價機制和激勵機制，是提高董事會有效性的重要舉措。

（三）監事會的建立與完善

監事會由監事組成，負責民辦應用型高校業務執行的監督及民辦應用型高校會計的審計，其獨立性更為重要。從目前我國民辦應用型高校的現狀來看，監事會成員中2/3是股東監事，1/3是雇員監事，民辦應用型高校執行董事、校長及財務負責人不得兼任監事。監事會的職責是調查民辦應用型高校設立過程、民辦應用型高校業務及財務狀況，核查民辦應用型高校會計表，審查清算人就任時所造就的會計表及清算表等。為了避免監事玩忽職守，股東大會可解任監事，對監事責任進行追究。

（四）管理層的建立與完善

管理層即以校長為代表的民辦應用型高校高層管理人員。管理層作為董事會的指定代理人，擁有管理權和代理權。管理層與董事會之間是委托—代理的關系。目前，在民辦應用型高校中，學校執行董事與校長的職權重疊現象嚴重。有關資料顯示，民辦應用型高校的董事長兼任校長的情況下，民辦應用型高校績效明顯較差，但不兼任也會有追求目標不一致的弊端，產生大量內耗。因此，采取相應的激勵約束機制就顯得尤為重要。民辦應用型高校管理層作為投資者的委托代理人，其目標與投資者應基本一致，為避免代理人單純追求自身利益或短期利益而侵害委托人利益的“代理問題”，可以通過貨幣和非貨幣的績效補償的形式，協調代理人與委托人的利益關系，使二者對學校發展形成一致的利益傾向，從而將民辦高校的長期利益和整體利益與代理人的個人利益和短期利益結合起來。在固定薪金的基礎上，實行與學校效益掛鉤的獎金制度，以進一步促進管理層的積極性。與此同時，為加大對管理層的約束和激勵，可運用財務杠桿的作用，學校適度負債，將管理層與所有者的利益緊密地聯系起來，形成生態化管理范式。

（五）教職工的激勵原則

在對民辦應用型高校的教職工激勵措施的選取上，主要堅持如下兩個原則。首先，教職工隊伍的發展是民辦應用型高校發展的源動力。為實現此目標，就需要做到以下幾點：更新思想觀念，破除論資排輩、求全責備和重學歷不重能力等不利于人才發揮作用、不利于人才成長的陳腐觀念；加強組織領導，深化人事薪酬制度改革；加大經費投入，改善教職工工作條件；加強學校硬件建設、建立健全應用型人才培養體系。其次，在激勵手段上更多地考慮人與人之間的感情色彩和自我完善、發展、自身價值的實現等方面的因素。良好的激勵機制有助于將廣大教職工的個人目標向實現學校目標的軌道前進，使學校內部形成一種積極向上的群體氛圍，增強高校的凝聚力與向心力，促進內部各組成部分的協調與統一。

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