房地產企業集團管理模式研究

沙 勇

（清華大學公共管理學院 北京 100084）

一、引言

伴隨我國房地產開發企業跨區域、多項目、集團化、規模化的快速發展，越來越多的成長型房地產企業快速完成了從早期做項目到現在做企業、從做單一產品到發展多元產品、從早期被動投機選擇到現在主動戰略謀劃，房地產企業快速發展與管理演變已經成為行業主流，在這種發展浪潮下，房地產企業集團如何高效管理快速膨脹的下屬組織，就成為房地產企業集團化、規模化發展面臨的問題。具體而言，大多企業的組織發展都會經歷組織創始、組織形成、組織規范、組織擴展等幾個階段，其管理模式也會經歷個人管理、職能部門管理、集團化管理、控股公司管理等幾個發展過程。中國房地產企業成長的短暫性、經驗不足與企業快速發展形成巨大的管理沖突，更多的房地產企業側重外部經營而疏于內部管理，最終帶來房地產企業區域諸侯割據、內部管理混亂、權責不清矛盾重重等一系列問題，在這個時期強化集團化管理，構建高效集團管理模式就成為當前房地產企業快速發展所必須解決的問題。

對于日益壯大的房地產企業集團而言，面對日益激烈的競爭、顧客日益理性和多變的市場，房地產企業選擇合適的管理模式顯得尤為重要，這也是許多正在快速成長實現集團化的房地產企業所面臨的普遍問題。集團管理模式的選擇和設計是一項影響管理功能落實的全局性工作，集團管理模式選擇是否得當，將直接決定管理體系的建設方向以及集團各項管理措施的效果和效率。只有構建適合企業戰略發展的管理模式，才能充分整合和有效運用各種資源，充分促進房地產企業又好又快的發展。采取合適的管理模式是保證房地產企業集團健康發展的重要工作之一。從宏觀角度而言，戰略規劃、組織管理、流程體系、資源保障與績效驅動共同組成了房地產企業戰略制定到高效執行的四大管理體系，標桿房地產企業大致形成以戰略為綱，以管理模式和組織結構為架構、以核心業務流程為規范標準、以績效驅動為動力、以資源為保障的房地產企業集團管理體系。從房地產企業整個管理框架體系來看，集團管理模式是有效支撐房地產企業戰略發展與落地的支撐體系，發揮了承上啟下的作用，“承上”主要是集團管理模式必須依據公司戰略發展的管理需要進行設定，而“啟下”則是通過前期集團管理模式的設定對實際業務流程的管理權責和審批等進行指導，對業務流程設計、崗位設置和職責權限體現出“綱領”意義，以此保證房地產從投資拿地到銷售入伙全過程能夠支撐企業的發展戰略和內部管理需要，最終形成總部集分權在企業“決策層、管理層和執行層”三大層級上的科學量比分配，形成保障企業戰略高效落實的可執行模式。因此，房地產企業在異地化、多項目發展快速規模擴張的同時，必須強化基于集團管理組織和模式的控制、變革和持續優化。如果不進行集團管理模式的體系構建和執行，房地產企業內部管理無序、無法快速適應多變市場，就有可能喪失發展機會而被淘汰。而從行業發展規律來看，整個社會資源向優勢企業集中是必然趨勢，而行業的深度發展和突破必然經歷全面的洗牌和重組，伴隨中國房地產市場競爭的激烈化和土地資源的有限性，未來房地產企業的數量將不可避免越來越少，優勝劣汰的市場效果將越來越快。因此，在政策持續調控下，房地產企業若要實現健康可持續發展，就很有必要提前謀劃、勤練內功，優化自身的集團管理模式，向管理要效益。

二、房地產企業集團管理模式構建

（一）房地產企業集團管理模式構建要求（1）集團管理模式有效承接房地產企業戰略與經營。集團管理模式構建必須將企業自身戰略與經營特點充分結合，在當前房地產企業中，堅持“產品標準化而后全國化復制”的發展模式者眾多，由于產品運作經驗的類同性大、可復制性強，產品標準化也相繼帶來管理標準化、流程標準化等，所以，相對在集團管理而言，總部集權化程度要高；而對于產品多元化，個性化的房地產企業，則需通過放權來實現產品運作的獨特性。其實，管理模式沒有最好，只有最合適，而其中檢驗是否合適的重要標準是能否充分發揮房地產企業管理資源的作用。（2）在損失可控的前提下給區域一線靈活授權。集團管理模式調整將不可避免涉及權責的調整以及執行過程中的動態變化，房地產企業領導人分權觀念應該在企業快速擴張、組織膨脹中有所轉變，具體要漸進的從“怕放權”到“敢于放權”，從“敢放權”到“有可授權人的擅于放權”，從而使自己能從瑣碎的業務決策轉為企業重大決策及外部資源協調上來，真正將管理目標牽引到“定規矩、選干部、養文化、爭資源”。敢于直面在過渡階段出現的管理問題和試錯成本，同時對人才培養和使用上要把握“重點培養、允許犯錯、損失可控、隨時扶救”的原則，具體就是要處理好放權和授權的平衡問題。（3）構建匹配組織架構與清晰崗位權責。集團管理模式的構建和落地離不開相應的組織架構和崗位職責體系，因此，企業必須搭建適合戰略發展和業務發展的匹配組織架構，清晰的職責體系、嚴密制度流程，實質上職責體系、制度流程是部門協同、質量的保證、是管理到位的保證；同時，我們也要利用集團化的信息平臺，公開信息，共享資源；采取必要的信息化管理手段(成本、銷售、計劃管理系統、0A系統甚至是ERP系統)，以通暢的信息渠道和管理平臺來避免了違規操作現象的發生。

（二）房地產企業集團管理模式構建原則 （1）構建房地產企業集團管理模式的原則。房地產企業在構建管理模式時不能做“管理運動”式的梳理，在執行中必須遵循以下原則，一是從系統的角度出發，構建集團管理模式必須認清情況、分析問題，將集團管理模式構建與企業文化、戰略發展、經營計劃、管理制度、業務流程等相匹配；二是集團管理必須充分考慮房地產行業不同于制造業的特殊性，認清集團內部的實際管理問題和執行力短板，以此更務實的確認管理的目的與策略，集團管理模式要規避為了管理而管理；三是根據構建的管理模式確定集團公司的權限、集團公司的組織架構、集團公司管理的核心流程，以最終明確母子公司的權限與責任進行部門的職能再設計。在改變集團管理模式時，要循序漸進，切莫急功近利。（2）構建房地產企業集團管理模式需要理清“三大關系”。集團管理模式構建要理清三大關系，即權責關系、協同關系、匯報關系，管理模式從本質上講是企業內部組織的管理模式，究其組成其實就是企業內部的“權責關系＋協同關系＋匯報關系”的分工組合。企業組織管理的核心表現在上級管理下屬、分支機構的策略、方式、手段等。一是權責關系。它主要包含權限分配和責任分配，權限分配決定企業組織的分級管理，即不同管理層級能夠決策的范圍，具體權責分配取決于房地產企業要求的風險控制和效率提升兩者之間的平衡。責任分配是指企業各個業務部門與職能部門的整體職責的分配，它既包括縱向層級之間的責任分配，也包括橫向區域間、部門間、崗位間的職責分工。二是協同關系。即業務之間、部門之間、崗位之間的協作關系，互相之間工作的輸入輸出、職責崗位接口關系如何設計，需要一系列運營流程來進行規范和引導，這些流程規范也是對上述權責關系的有效補充。三是匯報關系。匯報關系在企業中隨處可見，簡而言之就是誰向誰匯報，部門或業務內部的不同工作，需要確定上級匯報對象是誰。從某種意義上上，權責、協同、匯報三位一體成為集團管理模式落地的關鍵所在。

（三）房地產企業集團管理模式構建路徑 目前房地產企業所面臨的集團管理問題，主要是由于房地產企業的快速擴張與組織規模擴大，原有的管理模式受到外部和沖擊和內部管理的挑戰，面對新時期企業發展戰略和現階段管理模式的諸多效率低下、內耗嚴重等問題，房地產企業有必要恰如其時的為本集團選擇合適匹配的管理模式，以此更好支撐和保障房地產企業未來的戰略發展。在構建和推行房地產企業集團管理模式時，需要首先明確集團管理模式的總部專業人士需要具備制度設計、監控、數據分析等一些基本的素質，對集團戰略發展、業務經營、管理執行力、企業文化等深入了解，一些在一線公司很強的人放到集團公司里，有可能起不到作用，放到一線公司里的強人，往往是產業經營者，有很強的執行力，但往往在制度設計、管理體系、等相對興趣不足，集團管理模式的“設計師”應該有更廣闊的視野、理論基礎和理性分析能力、制度設計能力。具體針對房地產企業集團管理模式而言，對專業型房地產企業而言，核心是解決集團總部與下級公司（區域公司或城市公司）之間的集分權問題，而合理集分權的對象核心在于圍繞項目運營的權責劃分體系。一般而言，房地產企業在構建集團管理模式，基本遵循“匹配未來戰略—科學治理結構—調整組織架構—母子公司權責體系—核心流程再造—對應設置部門與崗位信息化保障平臺”的一條龍體系，這已成為房地產企業構建可落地集團管理模式的主流路徑。筆者結合諸多房地產企業集團管理模式的實施案例和經驗總結，對實施上述主流路徑總結如下：（1）需要明確集團管理三種模式和總部的角色定位問題；（2）需要圍繞房地產項目運營全過程，確定總部與項目公司在業務環節（項目論證、方案設計、施工、營銷銷售、入伙客服）、職能環節（戰略與經營計劃、投融資管理、人力資源管理、品牌文化管理等）上的權責劃分，之所以深度聚焦項目運營全過程，是因為房地產企業是典型的項目運作制；（3）為更好落實前期的集團管理理念、管理方式和權責體系，需要通過細化的制度和流程將以上內容固化下來。就集團管理模式的實踐而言，設置集團管理模式的要點就是總部對房地產業務管理和業務操作的科學分離問題，總部定位于管理者，是制度、標準的制定者和決策的審批者；異地公司定位于操作層，是業務的執行者、匯報者。房地產企業在這個原則下要將管理權集中于總部，將操作權逐步下放，總的來說，伴隨房地產企業規模增長，總部放權是長遠趨勢。而在實際操作中，房地產企業不同的管理水平也決定了不同的下放節奏和下放環節，總部放權程度必須根據自己總部和一線下屬公司各自管理能力量力而行。

（四）房地產企業集團管理模式構建的核心 （1）總部定位——界定基于集團總部功能的集團管理分析。總部定位是集團管理模式選擇的關鍵，集團管理模式的規則和實施推動是通過集團總部進行，明晰集團管理模式的指導原則是集團總部定位的前提。建立集團管理模式的總體思想是業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者。在這個原則之下，房地產企業在管理模式實施中要根據企業發展實際階段和面臨管理問題，因時、因勢而異，這個時候需要重新界定母子公司之間權責邊界，將整個公司管理權集中于總部，將操作權逐步下放，總的趨勢是靈活合理放權，在實踐中，部分房地產企業總部一次性的將操作權下放給區域；而更多房地產企業則是采取一線公司業務成熟一項、下放一項的穩妥做法，必須強調的是，不同企業土壤決定了不同的權力下放節奏和下放步驟，在具體權責劃分過程中，總部要明白放權的真正目的是為了整個企業更好的運作，而絕不能單純為了滿足一線公司靈活經營而一味的放權，總部需要在風險和效率之間選擇一個平衡點。這樣才切合對一線業務的精細管理，整體說來，對于當前絕大多數房地產企業而言，操作管理型還是主流，因此總部相對集權程度較高，但伴隨異地擴張和組織規模擴大，放權是趨勢。需要強調的是，房地產企業總部定位并非一成不變，房地產企業總部定位可能會因為企業區域擴展的縱深、區域自身管理執行力水平變化、集團管理平臺與信息溝通平臺的強弱等的變化而階段性調整。根據當前標桿房地產企業的總部演變，未來國內集團化房地產企業的總部定位可能有以下演變趨勢:一是部分業務與總部功能將充分放權給一線，比如集團總部會弱化研發、質量、營銷等方面功能，讓這些領域通過一線運營而更加貼近市場；二是部分總部功能將大量外包，總部將秉承專業的事讓專業的公司來做的原則，將總部可以外包的服務功能大量外包，以此提高總部的成本效率和服務質量；三是總部部分功能反而更加強化，如在逐步放權的大趨勢下，總部要在高管人員的選拔培養、集團內經驗交流和戰略規劃能力方面進行強化，以此彌補放權所帶來的可能的經營管理風險；四是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值，這是對前三個變化新趨勢的有效互補與整體集團管理的強化。未來房地產企業集團總部定位將越來越從“管理型”角色向“提供附加值”角色轉變。（2）項目管理——界定基于項目全生命周期的權責體系。房地產是典型的項目運作制，所以房地產企業集團管理必須聚焦在房地產核心業務即項目的全生命周期基礎上來設置，這是房地產企業集團管理模式的行業特色，為更好聚焦項目管理，我們首先要從房地產價值鏈的關鍵點出發，對項目的運營進行解剖分析，筆者認為房地產企業項目運營主要分為三個階段，第一個階段是從投資策劃到項目策劃，這個階段為項目的決策段，具有典型的高風險和高收益特點，房地產企業集團一般要對此階段高度集權，總部會在項目決策和資源分配上強化把關功能，區域公司更多負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告等操作性事務。第二階段是從建設設計到工程管理中間階段為“監控段”，此階段更多關注建筑質量和產品品質和成本控制，房地產企業總部可采取關鍵節點、利用“2080原理”進行集分權分配管理。第三階段是在后期銷售管理到物業管理過程為弱管理段，集團更多提供支持服務，將更多權限下放給下屬子公司。

（五）房地產企業集團管理模式運行 基于以上階段的重要性和風險性，房地產企業總部和下屬公司的分工就不可能在所有項目運營階段搞“一刀切”，具體管理權和業務權的分離也將因為具體業務環節不同而有所差異，具體而言，針對研發拓展環節，由于這個環節是項目價值鏈的前端環節，因此總部需要更為集權；而對項目后端風險較小、需要極強靈活性的營銷環節，總部則會放權相對徹底；最后對于剩下中間的成本管理，總部會保留目標成本、戰略采購、施工質量等關鍵點的審批權限。（1）項目前端的研發拓展環節，總部需要在項目決策和資源分配上強化管理，關鍵在于針對項目運營關鍵點把控，如針對項目可研報告進行總部評審，判斷是否可以深入到談判和簽約階段。最終，在項目研發拓展階段，總部決定土地拿與不拿，項目做與不做的決策管理工作；而一線區域公司則主要負責土地信息收集、項目可行性研究報告和標書制作等業務操作性的事務。（2）產品設計環節，房地產企業總部盡量將設計院的選擇、具體設計方案的確定等職責下放，但很多房地產企業總部還是要很深入的介入操作性事務，尤其是方案設計大多總部進行操作和集權，如萬科集團總部設計部一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣。盡管萬科總部深入參與到設計環節可能會導致較多分歧和缺乏一線了解，但考慮到設計的重要性和國內整體優質設計資源匱乏等現實，萬科還是始終強化總部在設計環節的管理操作職能，這一點也充分說明授權體系還是與企業的管理風格，產品戰略等休戚相關。（3）工程管理環節。工程決定了產品的質量和品質，很多房地產企業總部核心關注成本管理和產品質量，尤其是目標成本制定的審核和目標成本執行中動態成本對比分析進行實時監控，一線公司或項目可以保留對成本5—7級科目的相互微調，給予一定靈活權限，而總部則抓大放小，只對成本四級以上科目進行監控，而在產品質量環節，某些房地產企業總部專門為產品質量實行質量停止檢查點，集團對區域產品進行專門的產品質量檢查，以此實現總部在項目運營的關鍵管理。（4）銷售管理環節，由于房地產銷售最靠近市場，操作權的下放將顯得最為徹底，總部只需要監控區域公司定期上報的銷售周報和月報。有的也根據企業管理訴求和風險等進行差異化的集權，如上海復地集團總部從保證現金流的風險管理出發，保留對一線項目銷售底價、銷售進度的審定權和監控，一線營銷管理部則承擔營銷環節所有操作性事務。

除了上述基于項目價值鏈管理外，房地產企業還需要對人、財、物等資源的有效利用和追求最大限度的協同效應出發，總部應重點關注企業人力資源、財務資金、采購、品牌、技術研究、產品開發、甚至企業文化的統一管理，舉例而言，企業文化也是集團管理模式的有力補充和實施保障，現實中如何利用企業文化實現對異地公司深層次上的管理，也是當前諸多標桿房地產企業格外重視的一環，在實際操作中，房地產企業總部可通過企業使命引導一線公司經營與產品發展方向，以企業愿景去凝聚異地公司員工，實現員工自身的價值感和自豪感；以企業精神塑造異地公司團隊，以企業價值觀規范異地公司員工行為等等，所以，總部在異地公司宣揚和灌輸企業文化的做法是整個異地管理和集團管理的有效支撐和補充。

三、結語

房地產企業集團管理模式的構建一定要立足企業戰略和經營特點，因地制宜的分析集團管理的實際需求，基于組織架構、總部定位、項目管理、集分權、企業文化與績效考核等去務實推進集團管理模式落地。在當前房地產企業跨區域、多項目、集團化發展趨勢下，不同管理模式下集團總部扮演的角色是不同的，不存在最優和標準化的管理模式，房地產企業集團管理模式也需要遵循權變理論和企業自身經營特點不斷調整和優化，做到“真正與時俱進，切忌一成不變”，才能有效支撐房地產企業戰略發展與業務經營的落地。

［1］ 林錦聰：《房地產集團管理模式研究》，《廈門大學碩士論文全集》2008年。

［2］ 陳志軍：《母子公司管理控制研究》，經濟科學出版社2006年版。

［3］ 吳光東、蘇振民：《房地產企業集團管理模式研究》，《改革與戰略》2008年第3期。

［4］ 白萬綱：《集團管理大趨勢》，科學出版社2008年版。

［5］ 楊九庚：《房地產企業集團管理模式的選擇與調整》，《經濟研究導刊》2010年第5期。