淺談產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的關(guān)鍵因素＊

蔣曉萌

(武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，湖北 武漢430070)

并購(gòu)是企業(yè)獲得規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的重要手段。按照并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，并購(gòu)一般分為財(cái)務(wù)并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)并購(gòu)是通過并購(gòu)價(jià)值被低估的標(biāo)的物實(shí)現(xiàn)套利，而產(chǎn)業(yè)并購(gòu)是為了獲取并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造。產(chǎn)業(yè)并購(gòu)是指收購(gòu)方與目標(biāo)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)相同或相近的并購(gòu)行為，一般又分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購(gòu)，而縱向并購(gòu)是指產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購(gòu)。產(chǎn)業(yè)并購(gòu)對(duì)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整具有極其重要的意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，一個(gè)行業(yè)發(fā)展至成熟階段后，最終必然會(huì)在行業(yè)內(nèi)形成過剩的生產(chǎn)能力，而由于退出壁壘的存在，企業(yè)很難自行退出，這時(shí)通過產(chǎn)業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和行業(yè)價(jià)值的提升就顯得尤為重要。［1］

中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)階段之后，諸多行業(yè)普遍存在產(chǎn)業(yè)大而不強(qiáng)、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)布局不合理、企業(yè)集中度低、惡性競(jìng)爭(zhēng)和無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)等問題，亟需進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。產(chǎn)業(yè)并購(gòu)作為產(chǎn)業(yè)整合和提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值的重要手段，在其中扮演著著極為重要的角色。國(guó)家也多次出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)推進(jìn)行業(yè)兼并重組，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐。近年來(lái)，以水泥、鋼鐵等行業(yè)為代表的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組風(fēng)起云涌，在創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)經(jīng)典成功案例的同時(shí)，也極大地推進(jìn)了各行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。但是，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)還處于較低層次。首先，從并購(gòu)的發(fā)展時(shí)間和發(fā)展程度來(lái)看，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基本上還處于大企業(yè)收購(gòu)小企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的初級(jí)階段，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響還比較有限，而國(guó)外并購(gòu)市場(chǎng)高度成熟，很多并購(gòu)案例發(fā)生在大企業(yè)之間，對(duì)產(chǎn)業(yè)格局的變化有著舉足輕重的影響。其次，企業(yè)的平均規(guī)模和集中度雖然有所提高，但與國(guó)外相比仍處于較低水平。以水泥行業(yè)為例，2012年底我國(guó)前十位水泥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度約25%，而國(guó)外成熟水泥市場(chǎng)前幾位水泥集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集中度在70－80%以上。再次，國(guó)外高度發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)為產(chǎn)業(yè)并購(gòu)提供了便利的融資渠道和多元化的收購(gòu)方式，與國(guó)外相比，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的并購(gòu)方式較為單一，基本以現(xiàn)金收購(gòu)為主，在一定程度上限制了產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的發(fā)展。因此，我國(guó)的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)還存在非常大的發(fā)展空間，加速推進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)恰逢其時(shí)，也勢(shì)在必行。［2］

如何做好產(chǎn)業(yè)并購(gòu)，每個(gè)行業(yè)可能都有其獨(dú)有的角度，但無(wú)論是哪一個(gè)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的最終目的都是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，從而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價(jià)值的提升。因此，要做好產(chǎn)業(yè)并購(gòu)工作，必須始終圍繞獲取和構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)這一主線。在這一前提下，為確保產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的順利完成，應(yīng)重點(diǎn)注意以下關(guān)鍵因素:

一、并購(gòu)戰(zhàn)略的確定

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析，然后根據(jù)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，制定合理有效的并購(gòu)戰(zhàn)略。

首先，并購(gòu)戰(zhàn)略作為經(jīng)營(yíng)子戰(zhàn)略，必須服從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)具有指導(dǎo)性的意義，是制定并購(gòu)戰(zhàn)略過程中必須始終遵循的基本原則。如果單純?yōu)榱瞬①?gòu)而并購(gòu)，則很有可能導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)無(wú)法與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升，甚至還會(huì)成為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的障礙。

其次，并購(gòu)戰(zhàn)略必須以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的擴(kuò)張、滲透為企業(yè)并購(gòu)提供內(nèi)在保障。［3］產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因是獲取協(xié)同效應(yīng)，而獲取協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵在于目標(biāo)企業(yè)的資源和能力能夠強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，企業(yè)必須對(duì)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有著清晰的認(rèn)識(shí)，從構(gòu)建和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度出發(fā)制定并購(gòu)戰(zhàn)略，為企業(yè)贏得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展空間。［4］

二、并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇

并購(gòu)時(shí)機(jī)的選擇，對(duì)于并購(gòu)的成敗有著至關(guān)重要的影響。行業(yè)發(fā)展周期、區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等都是影響并購(gòu)時(shí)機(jī)的重要因素。

首先，行業(yè)發(fā)展到成熟階段后，必然伴隨著產(chǎn)能的過剩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)利潤(rùn)開始下降甚至出現(xiàn)虧損，此時(shí)進(jìn)行并購(gòu)可以使企業(yè)以較低的成本快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額和生產(chǎn)能力，并通過重新配置資源達(dá)到進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合和提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值的目的。

其次，目前我國(guó)的多數(shù)行業(yè)集中度較低，各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r也極不平衡，部分區(qū)域市場(chǎng)由于投資過度，產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，企業(yè)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)于有志于進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的大企業(yè)集團(tuán)而言，此時(shí)恰恰是通過并購(gòu)進(jìn)入該區(qū)域市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。以2010年河北省鋼鐵行業(yè)為例，鋼鐵行業(yè)一方面上游鐵礦石一直以來(lái)都被國(guó)際三大鐵礦石公司掌握，另一方面其下游需求鏈尤其是汽車制造業(yè)絕大部分的需求市場(chǎng)又被國(guó)內(nèi)前幾位廠商所占據(jù)，河北省民營(yíng)鋼企眾多，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致河北省大部分民營(yíng)鋼企虧損嚴(yán)重，此時(shí)河北鋼鐵集團(tuán)抓住時(shí)機(jī)，以“漸進(jìn)式股權(quán)融合”重組模式，與唐山松汀、河北敬業(yè)、永洋鋼鐵、邢臺(tái)龍海、吉泰特鋼5家民營(yíng)鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組，重組后河北鋼鐵集團(tuán)新增產(chǎn)能1 000萬(wàn)噸，進(jìn)一步提高了河北鋼鐵在區(qū)域內(nèi)的集中度，同時(shí)標(biāo)志著河北鋼鐵集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了新突破。

三、并購(gòu)目標(biāo)的選擇

對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)行為而言，協(xié)同效應(yīng)的最大化是選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)把握的基本原則。并購(gòu)方在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)正是針對(duì)自己所需的目標(biāo)企業(yè)的特定優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)主要包括經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)等。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，應(yīng)綜合考慮上述協(xié)同效應(yīng)，權(quán)衡分析，將協(xié)同效應(yīng)的最大化作為并購(gòu)的決策目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，目標(biāo)企業(yè)的選擇還應(yīng)考慮以下指標(biāo):

1.企業(yè)規(guī)模。目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模應(yīng)根據(jù)并購(gòu)方自身的情況和需要而定。規(guī)模過小，不利于并購(gòu)后規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn);規(guī)模過大，將造成并購(gòu)方的支付壓力，且會(huì)對(duì)并購(gòu)后的整合提出較高的要求。

2.資源和能力。目標(biāo)企業(yè)的資源和能力應(yīng)該與并購(gòu)方具有互補(bǔ)性，或者在并購(gòu)后通過整合能夠?qū)崿F(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，獲取和構(gòu)建一體化協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升。

3.企業(yè)文化。目標(biāo)企業(yè)的文化與并購(gòu)方的相容性越高，并購(gòu)后進(jìn)行文化整合的成本就越低，相應(yīng)的并購(gòu)成功的可能性也就越高。

四、盡職調(diào)查

信息不對(duì)稱是并購(gòu)過程中的最大風(fēng)險(xiǎn)，要規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，盡職調(diào)查的作用就顯得尤為關(guān)鍵。盡職調(diào)查一般包括財(cái)務(wù)盡職調(diào)查、法律盡職調(diào)查和業(yè)務(wù)盡職調(diào)查三個(gè)部分。要做好盡職調(diào)查工作，應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

1.選派高效專業(yè)的調(diào)查團(tuán)隊(duì)和專業(yè)機(jī)構(gòu)。首先，并購(gòu)方在確定調(diào)查團(tuán)隊(duì)人員名單時(shí)，應(yīng)注意團(tuán)隊(duì)成員專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)的互補(bǔ)性。其次，在選擇審計(jì)評(píng)估及法律等專業(yè)機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)盡量選擇自己熟悉、專業(yè)能力強(qiáng)的專業(yè)機(jī)構(gòu)和人員，避免出現(xiàn)專業(yè)機(jī)構(gòu)不得力甚至不作為的情況。

2.建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。并購(gòu)方應(yīng)全面參與盡職調(diào)查，利用自身熟悉企業(yè)資源和業(yè)務(wù)情況的優(yōu)勢(shì)，綜合協(xié)調(diào)各中介機(jī)構(gòu)完成對(duì)目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)查，并在調(diào)查團(tuán)隊(duì)、中介機(jī)構(gòu)和目標(biāo)企業(yè)之間建立有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，從而確保盡職調(diào)查順利高效完成。

3.明確調(diào)查重點(diǎn)。對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)而言，盡職調(diào)查的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)更多側(cè)重在那些可能帶來(lái)協(xié)同增效或減效的因素上，如目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、管理水平等。

五、并購(gòu)談判

從意向談判開始，到并購(gòu)交易結(jié)束，溝通與談判貫穿于整個(gè)并購(gòu)交易的始終。談判技巧的使用、談判能力的高低將直接決定并購(gòu)的成敗。而在產(chǎn)業(yè)并購(gòu)中，由于并購(gòu)雙方屬于相同或相近的行業(yè)，對(duì)于行業(yè)和各自企業(yè)情況均較為熟悉和了解，從而也對(duì)并購(gòu)方的談判能力提出了更高的要求。總體而言，談判過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn):

1.注意目標(biāo)企業(yè)的需求。在并購(gòu)過程中，目標(biāo)企業(yè)的意愿和需求在很大程度上決定了并購(gòu)活動(dòng)的成敗。而在實(shí)際并購(gòu)活動(dòng)中，目標(biāo)企業(yè)的需求可能是多種多樣的，有些目標(biāo)企業(yè)看重的是短期的財(cái)務(wù)效益，而有些企業(yè)看重的則是企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，這就要求并購(gòu)方應(yīng)努力與目標(biāo)企業(yè)的股東成為朋友，深入了解對(duì)方的需求，從而制定雙贏的并購(gòu)方案。其次，并購(gòu)中涉及目標(biāo)企業(yè)多方的利益相關(guān)者，如大股東與中小股東、管理層與員工、當(dāng)?shù)卣c監(jiān)管部門等，談判中應(yīng)綜合考慮各方面的利益。

2.把握合適的談判時(shí)機(jī)。談判時(shí)機(jī)的選擇，直接影響談判的難度和并購(gòu)最終成交價(jià)格。一般而言，應(yīng)選擇目標(biāo)企業(yè)處于出現(xiàn)較差經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)限制瓶頸的時(shí)候與其進(jìn)行接觸，此時(shí)進(jìn)行談判將起到事半功倍的效果。對(duì)于出售意愿較強(qiáng)的目標(biāo)企業(yè)，在控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，應(yīng)加快并購(gòu)工作進(jìn)程，快刀斬亂麻，速戰(zhàn)速?zèng)Q;而對(duì)于待價(jià)而沽的目標(biāo)企業(yè)，應(yīng)保持足夠的耐心，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

3.做好或有風(fēng)險(xiǎn)的防范。并購(gòu)過程中信息的不對(duì)稱，決定了在前期盡職調(diào)查中必然存在目標(biāo)企業(yè)未披露的事項(xiàng)，如果忽視這些或有事項(xiàng)，則很有可能成為并購(gòu)后摧毀并購(gòu)價(jià)值的炸彈。因此，在談判中，應(yīng)對(duì)這些可能存在的或有事項(xiàng)設(shè)計(jì)約定性條款，防范可能出現(xiàn)的或有風(fēng)險(xiǎn)，盡可能將并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。［5］

六、并購(gòu)整合

并購(gòu)整合是并購(gòu)活動(dòng)的最后環(huán)節(jié)，同時(shí)也是最為核心的環(huán)節(jié)，并購(gòu)交易的成敗取決于并購(gòu)整合階段能不能順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造應(yīng)有的并購(gòu)價(jià)值，對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)活動(dòng)而言更是如此。并購(gòu)整合一般包括文化整合、市場(chǎng)整合、管理整合及人力資源整合等，其中文化整合更是重中之重。

1.文化整合。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本和最核心的部分，而每一個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，它決定了企業(yè)的管理風(fēng)格以及員工的價(jià)值觀和行為模式。并購(gòu)過程中文化的沖突是不可避免的，并購(gòu)后如果不能成功的完成文化整合，將加劇企業(yè)的內(nèi)部矛盾和沖突，甚至導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)的失敗。因此，并購(gòu)方在進(jìn)行文化融合過程中必須充分認(rèn)識(shí)并尊重目標(biāo)企業(yè)的文化，求同存異，加強(qiáng)宣傳和溝通，循序漸進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)文化的成功移植。

2.市場(chǎng)整合。獲取市場(chǎng)的協(xié)同效應(yīng)是產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的重要目的。對(duì)于產(chǎn)業(yè)并購(gòu)而言，市場(chǎng)整合分為兩個(gè)階段。首先，通過整合并購(gòu)雙方內(nèi)部的市場(chǎng)資源，進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)的有效劃分，充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和市場(chǎng)的有效整合與協(xié)同。其次，在完成內(nèi)部市場(chǎng)資源的整合后，利用并購(gòu)獲取的規(guī)模協(xié)同效應(yīng)和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，推動(dòng)外部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的整合與協(xié)同，促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)行業(yè)整體價(jià)值的提升。

3.管理整合。為實(shí)現(xiàn)管理的一體化，并購(gòu)方通常要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理體系進(jìn)行整合，即通過對(duì)管理思想、管理制度、管理機(jī)制的統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、管理制度的變革等管理體系的變化對(duì)于目標(biāo)公司的員工來(lái)說感受是最為直接的，因此并購(gòu)方將自身的優(yōu)勢(shì)管理體系移植到目標(biāo)公司的時(shí)候要采取謹(jǐn)慎和漸進(jìn)的態(tài)度，并根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況采取針對(duì)性的措施，避免目標(biāo)企業(yè)的管理層和員工出現(xiàn)抵觸情緒，從而保障管理整合的順利推進(jìn)。

4.人力資源整合。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底還是體現(xiàn)在人力資源上，人力資源的整合是并購(gòu)整合中最重要的內(nèi)容之一，也是最為困難的整合之一。在人力資源的整合過程中，應(yīng)盡量保持平穩(wěn)，加強(qiáng)溝通，最大限度地減少并購(gòu)給人力資源帶來(lái)的沖擊與震蕩。其次，應(yīng)采取必要的激勵(lì)措施，以消除員工的不確定性和不安全感，提升員工士氣，從而使員工建立對(duì)新企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。［6］

總之，產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的順利實(shí)施，有賴于每一個(gè)并購(gòu)環(huán)節(jié)的細(xì)致工作。審慎對(duì)待產(chǎn)業(yè)并購(gòu)全過程中的各個(gè)關(guān)鍵因素，根據(jù)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)的特點(diǎn)采取有效應(yīng)對(duì)措施，將有助于降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)效率，確保產(chǎn)業(yè)并購(gòu)交易的最終成功。

［1］唐欲靜.產(chǎn)業(yè)并購(gòu)及其價(jià)值創(chuàng)造研究［J］.商業(yè)時(shí)代，2009(10):67-69.

［2］張敏學(xué).我看產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與投資［J］.中國(guó)經(jīng)濟(jì)快訊，2002(3):86-90.

［3］陳明軍.企業(yè)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)決策及績(jī)效提升的探討［J］.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010(33):14-16.

［4］董運(yùn)寶.并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)分析［J］.桂林航天工業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2006，11(4):45-47.

［5］王榮青.產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)中的幾點(diǎn)思考［J］.啤酒科技，2005(2):3-4.

［6］王春和，何珊.關(guān)于企業(yè)并購(gòu)整合的思考［J］.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008，7(9):223-225.