儀式具有商業意義

前沿

哈佛商學院（Harvard Business School）的教授們認為，在辦公場所舉行儀式可能在商業上很有意義。

該院企業管理學副教授弗朗西斯卡·吉諾（Francesca Gino）表示，儀式可以幫助經理人為采訪、演講或陳述等重要任務做準備。儀式有助于緩解緊張。

哈佛商學院的教授們檢驗了他們的理論。吉諾表示：“我們進行了一系列的研究，讓人們做一些會讓自己緊張的事情，比如解復雜的數學題或者當眾唱歌。”一半的實驗對象（往往是哈佛商學院的MBA學生）在沒有舉行儀式的情況下從事了這些讓人緊張的事情，而另一半實驗對象在做這些事情前按照指導舉行了儀式。

這種儀式可能毫無意義。吉諾設計了一種儀式：讓參與者把自己的感覺畫成一幅畫，在上面撒上鹽，然后把畫撕成5片。盡管這種儀式集合了來自不同文化的各種儀式要素—撒鹽通常被視為一種凈

探討

零和博弈式思維該休矣

零和博弈，又稱零和游戲，是博弈論的一個概念，屬非合作博弈，指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”，雙方不存在合作的可能。

要了解這種思維，可以把王老吉與加多寶之爭，和可口可樂與百事可樂的百年大戰做個比較。

可口可樂與百事可樂的競爭戰從美國打到了全球各地。百事可樂通過其精準的市場定位以及對銷售渠道的控制，挑戰可口可樂霸主地位。當可口可樂以代表美國精神的正宗可樂稱雄市場的時代，百事可樂則針對年輕消費者對碳酸飲料的強大需求，提出了“新一代的選擇”品牌主張，吸引大量潛在消費者。而在可口可樂與百事可樂激戰正酣的時候，七喜將自己定位為非可樂，迅速占領了市場空白區域。百年來，“可樂”大戰的雙方你來我往，好不熱鬧。而在這你追我趕的競爭中，可口可樂與百事可樂也成為了世界飲料業的兩大巨頭。它們將企業間的競爭發揮到了淋漓盡致，實現了雙贏。

而當下中國廣藥集團的王老吉與加多寶的品牌之爭，從雙方劍拔弩張的法庭爭斗到無所不用其極的市場策略，處處體現出中國式競爭的殘酷。對王老吉而言，加多寶消失最好；而對加多寶而言，世上再無王老吉最佳。這種消滅式的中國競爭對經濟不僅沒有促進作用，反而有促退作用。

目前中國式的競爭存在太多“零和博弈”。比如價格戰，為了提高商品銷量，適當的促銷是很正常的，但是互相壓價的方法卻讓人難以贊同。價格戰下，消費者似乎是占了便宜，但若任這種競爭持續下去，商家到了無利可圖的時候，唯有偷工減料，以次充好，最后受害的還是消費者。

很久以前，在法國，人們沒有飲茶文化習慣，日常飲品是以咖啡為主。中國的商人們看準了商機，準備進入這個富有潛力的市場，同時日本的茶商們也有此意。為搶占市場，雙方各自推出促銷活動。中國茶商們雇傭了一些當地人去超市詢問是否有中國茶葉賣，日本茶商們則向各家超市送去了自己的茶葉樣品。經過一段時間，中國茶商們成功進入法國市場。而日本茶商們卻沒有什么動靜。由于中國茶葉在法國利潤很大，不少中國茶商推出了自己的品牌，為了獲得更大的市場占有率，越來越多的品牌互相壓價，市場價甚至低于成本價，不得已只能以次充好。到最后，中國茶葉在法國已無人問津。此時，日本茶商們乘虛而入，繼續向各大超市推銷本國茶葉，日本茶葉后來居上輕易占據了法國市場。

中國企業家一提起競爭對手，都有一股“有你沒我”的氣勢。內心深處總是認為壟斷市場才是企業發展的終極目標。受幾千年中國文化的影響，中國企業家們習慣用分出勝負的戰爭思維來應對商業之爭。但是，商戰的目的是謀取雙贏或共贏，不是獨占而是分享；商業講“合同”，所謂“合同”，乃合在一起大家同意之意也。

跨國公司進入中國市場后，非常擅長就是分享中國市場這個大蛋糕。隨著中國成為全球最大的汽車消費國，德系“三駕馬車”奔馳、寶馬、奧迪在中國市場上較量也更為激烈，但三家企業都是用差異化的品牌風格和定位來吸引不同的消費者：奔馳用“尊貴”來體現車主身份地位；寶馬則以“駕駛的樂趣”作為品牌訴求；而奧迪則主打政府官員市場，以“官車”形象立足于中國大陸。

經濟全球化的今天，各個行業都從增量市場向存量市場慢慢轉變，又在存量市場里繼續細分市場。在競爭如此激烈的市場環境下，壟斷一個市場在今天對一個企業已經成了一個不可能完成的任務。企業唯有堅持自身品牌建設，尊重市場游戲規則，才能在激烈的競爭中分得一塊蛋糕。

可以說，零和博弈式思維該休矣！

熱詞

永遠敞開的庫房

一個星期六，人們都度假去了，美國休—帕公司的老板比爾卻悄悄地在屬下的一個工廠巡視。他發現那里的實驗室庫房區上了鎖，便立刻跑到維修班，找到一把螺絲刀，把庫房門上的鎖給撬了下來。

星期一早上，上班的人們讀到了他留下的一張字條：“永遠不要將此門鎖上，謝謝!”為什么不要上鎖呢？這正是休—帕公司一種不同凡響的特點。

休—帕公司對自己雇員的信任充分體現在“實驗室庫房開放政策”之上。公司的工程師們不僅可以自由出入庫房取用物品，而且他們被鼓勵將零部件帶回家供個人或家庭使用。老板這樣做的理由是：不論他們拿這些零部件或設備做什么用，也不論是否與他們的工作有關，只要他們在這些零部件或設備上下功夫，或者在公司，或者在家里，他們就會學到東西，從而加強公司的技術革新能力。

這一政策是他們“以人為中心”的經營哲學的體現，結果是全體員工的獻身精神得到極大的增強。員工走到一起，談的往往都是產品質量之類的問題，大家都為公司及自己部門的成就而自豪。

他們把這種“培養團隊精神，面向人，以人為核心”的經營哲學稱為“休—帕方式”。老板比爾說：“這些聽起來有些陳腐，但戴維（另一位老板和創始人）和我由衷地、誠心誠意地相信這種哲學。”

故事啟示

讓自己的員工全心投入到工作中去在很多時候并不是一件太難的事情。讓工作滲透到他們的生活中后，一切都會變得積極起來。也許，只有善于判斷、思考、選擇、創造適合于當時當地的管理方式的人，那些不以時髦而盲目接受、不因"陳腐"而一概排斥的人，才有希望找到贏的策略。

化儀式—但這種集合是隨意的。

在實驗對象完成任務后，研究人員測量了他們的心率。唾液測試也可揭示他們的緊張程度。吉諾表示：“我們發現生理喚起降低了，（那些舉行了儀式的實驗對象）在任務中的表現也確實有所不同。如果舉行了儀式，實驗對象會更加自信，表現也更好。儀式讓你調整至一種‘我將要做這件事’的心態。”

哈佛商學院企業管理學副教授邁克爾·諾頓（Michael Norton）則認為：“相信儀式有效不是儀式發揮作用的必要條件。”例如，并非所有參加葬禮的人都相信葬禮中的宗教儀式。但諾頓表示，“你舉行儀式的次數越多，儀式就越有成效”。

諾頓表示：“我認為，問題的關鍵在于，認識到理解員工心理是有作用的。儀式是人們提升幸福感的一種方式。如果我能夠說服你更好地舉行儀式，我就能讓你更快樂。”這反過來可以提高雇員的工作效率。