淺論中小企業的人力資源管理

唐娜歆

（河南水利與環境職業學院，河南 鄭州 450011）

隨著改革開放以及我國市場經濟建設的不斷深入，中小企業已經成為我國經濟發展和科技創新的重要增長點,在我國國民經濟中具有重要的地位，而人力資源的素質與管理是中小企業管理的重要課題，企業的市場競爭歸根結底是人才的競爭和人才的有效管理，中小企業作為一個特殊的群體，在目前的人力資源管理方面尚不夠成熟、完善，已經成為制約中小企業快速發展的瓶頸之一。中小企業要想獲得可持續的發展，并在競爭中立于不敗之地，就必須結合自身的實際.把握人力這個重要資源，為企業的發展服務。本文就當前中小企業的人力資源管理現狀，在競爭中的重要地位以及如何建立企業的人力資源管理體系作了具體闡述。

1 中小企業人力資源管理存在的問題

1.1 在企業管理理念方面中小企業存在對人力資源管理觀念不重視，缺乏人力資源管理的長期規劃

首先，大部分中小企業由于規模、成本、觀念等方面的限制，沒有成立專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業人士，使人力資源管理缺乏必要的組織保證。由于缺乏長期規劃，對企業可能會面臨的人員需求供給、合理使用、后備人才培養等情況難以估計，對企業發展過程中可能發生的崗位空缺、人才突然流動、骨干人員流失等預備不足，普遍采用現實主義和實用主義，缺什么人才就補什么人才，個別企業即便有所規劃，也與企業的整體經營戰略和發展規劃相脫節。其次，人力資源管理的觀念過于陳舊。很多中小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段，其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點，主要是由一兩個做人事管理工作的員工為企業所有職工做一些管理檔案、工資晉級和勞保福利等傳統事務性管理上，和現代意義上的人力資源部管理觀念差距很大。

1.2 人力資源管理制度缺失

企業的人力資源管理工作，必然會涉及到人力資源管理規范、制度和員工績效考核。縱觀國內若干中小企業，大多還只是停留在對行業一線企業人力資源管理方法和績效制度的模仿上，沒有探索出真正適合本企業的系統的、全面的、能提升員工士氣的績效考核制度并成為制度化、標準化；企業人事管理部門的一切制度大多是領導或老板的個人意志，這就使得員工對企業的發展失去了信心。據調查，在我國，中小企業員工普遍存在對薪酬現狀及發展前景不滿的現象，這種不滿集中體現在兩個方面：一是，員工整體薪酬低；二是，企業內部薪酬分配不公平。亞當斯的公平理論對此做了論述：他認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。多勞不多得，少勞不少得，勤勞員工就會對此產生不滿，工作積極性降低，降低生產的數量及質量，甚至會離開這個組織。不勞而獲的員工就會暗自高興，從而更加失去斗志，從而得過且過。

1.3 中小企業對人力資源管理投入不夠，包括精力投入和資金投入

一些中小企業由于資金有限，每年預算投入到人才培養上的資金很少，甚至沒有。沒有學習，就沒有進步。還有一些中小企業根本未充分認識到人力資本投資對企業可持續發展的重要意義，在人力資源的使用上仍然是需要了就去人才市場臨時招聘，還需要有工作經驗的，企業根本不愿意花錢去培訓適合本企業技術特色或服務特色的員工，認為員工的培訓與開發“事不關企”，造成企業員工的整體素質不高。一些企業對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，極大地制約了員工整體素質的提升。另一方面，中小企業更多關注的是短期的經濟目標，而培訓卻無法給企業帶來短期的經濟效益回報，很多企業擔心員工得到充分的培訓后離開企業，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業對員工的培訓更是不愿投入。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業培訓不到位，員工整體素質得不到有效提高的局面。

2 如何提高中小企業人力資源管理水平呢

2.1 更新人力資源管理理念

首先，拓展理念。現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。其次，把理念貫穿于日常人力資源管理中去，找對方法，擺脫以前“靜”態的管理模式，變成“以人為本”的動態管理模式中來。

2.2 制定一套適合企業發展的人力資源管理制度

第一，制定人力資源規劃。凡事預則立不預則廢，中小企業要發展，制定規劃是必須的。由于中小企業自身規模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點，所以規劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地。

第二，建立人力資源績效評價內容體系。一個績效評價體系的內容設置科學與否，關系到員工積極性的發揮。因而績效評價體系內容的設置是至關重要的。可以從三個方面來做：業績評價、能力和態度評價、發展目標建議。業績評價需列出員工年度工作目標、每項工作所占權重、完成該項工作所需的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初，根據SMART原則(即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的)設計個人目標，在考核期內，主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均，即算出總的得分，然后歸入相應的總評檔次，分為五檔：優秀、良好、可以接受、需改進、不可接受。業績評價結果與調薪幅度相掛鉤。能力和態度評價不僅需列出企業所要求的核心價值觀，還應列出具體職位所要求的核心價值觀和態度。首先，員工先進行自我評價，其次，需要上級、同級同事、服務客戶、評價的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析，最后給員工一個全面評價的報告。未來發展目標需列出員工個人為改善工作績效應采取的措施建議，為制定新一年培訓計劃、換崗計劃和績效評價方案提供依據。

2.3 加大對人力資源管理的投入

美國著名的寶潔公司就有這樣一條至理名言：“對待員工工作失誤的方法：培訓；員工成長的最佳方法：培訓；提高員工忠誠度的最佳方法：培訓；留住人才的理想方法：還是培訓!”所以，企業要建立、健全企業的員工的培訓體系。對所有在職員工要根據個人特點制定長短期培訓計劃，并投放充足的人、財、物資源保證這一計劃正常運作；不要因為擔心人才流動而放棄對人才的培養，這種觀念只會阻礙企業人才的成長，從而導致企業的止步不前。

2.4 建立中小企業企業文化

企業文化是企業發展的“軟實力”，也是企業可持續發展的源泉，所以建立好這個大的環境——企業文化，關系到人力資源管理運行體系成功與否。長期以來我國中小企業缺乏對企業文化建設的重要性的認識。企業文化作為企業主流成員價值觀念的總和，能夠幫助企業員工形成共同的核心價值觀念、共同的信念和行為規范，將員工的思想、行為調整到為企業利益服務的方向上來。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織的機構以其關系、企業控制職能的應用方式。可

以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。中小企業的文化建設應該逐步進行，建設的程度、步驟、方式、時間的長短都必須與企業的發展相結合，要從最基本的方面抓起。首先，企業管理者要認識到企業文化建設的重要性，并不斷提高自身素質，提出一些能得到廣大員上認同的經營理念和價值觀；其次，企業要加強對各級員工進行企業文化的培訓和溝通，形成一個企業上下都一致認可的企業精神。發展企業文化，讓企業文化和企業發展同步進行，為企業的長久發展和健康發展保證方向。

［1］周三多.管理學[M].上海：復旦大學出版社，2011.