建設項目全面成本管理過程中成本計劃的編制與成本核算問題研究

張建平

(神華寧夏煤業集團有限責任公司，寧夏 銀川 750011)

0 引言

在規范的市場條件下，低成本競爭是建筑企業重要的競爭手段，而對工程項目的成本進行有效的管理，是建筑企業獲得利潤的保證，直接影響企業的經濟效益。如何加強工程項目成本管理，提高企業效益，無論是理論界還是在工程實踐中都作了許多有益的探索。在以往的工程項目成本管理模式中，由于缺乏對項目成本的動態跟蹤管理及有效的全面管理手段，使得各項成本管理職能不能很好地實現。

1 成本計劃編制

1.1 成本計劃的編制程序

對于已經中標的項目，由于在投標時已經做出了預算，那么為了節省人力、財力以及時間，它的計劃編制無需再重新根據施工圖進行計算，可以將預算文件中的預算成本減去利潤、稅金等非成本因素，從而得到只包含材料、人力、機械設備和現場經費等直接成本費用的目標成本。目前，我國的招投標工作中并行傳統定額報價和清單報價兩種報價方式，對前者來說，取其預算文件中的直接工程費的預算即可，而后者則要剔除綜合單價中的利潤和管理費，其計算公式為：

目標成本=綜合單價/[（l+利潤率）*（1+管理費率）]

通過該公式就可以將預算成本轉化為目標成本。但是，概預算是按照定額中的工作項目來進行成本的計算，而成本管理中對于各項工作的成本的控制和核算，其范圍比定額工作的范圍要寬的多，二者的工作項目不對應，造成了脫節；要解決這一問題，可以引進工作分解結構（WBS）的概念，以預算的工作項目為基礎，根據成本控制與核算的需要對各項工作進行拆分或組合。

由于這時形成的目標成本是以定額為基礎進行計算的，與施工企業的實際水平有所不同，因此需要附加一個施工成本降低率或施工成本降低額，以使目標成本反映自己的真實水平。此時，目標成本計劃就初步形成了，將其與和公司簽訂的項目承包合同的要求以及預測目標進行比較，符合要求的就成為真正的目標成本，作為修建過程中成本控制與核算的基礎；如果未符合要求，就要對施工組織。

1.2 成本計劃編制的內容

根據《建設工程項目管理規范》的規定，項目經理部進行目標成本分解應符合下列要求：按工程部位進行項目成本分解，為分部分項工程成本核算提供依據；按成本項目進行成本分解，確定項目的直接成本和間接成本的構成，為施工生產要素的成本核算提供依據。

除去以上兩項規定，對于成本計劃的編制和分解還要結合進度計劃進行，因為工程項目的成本總是分階段、分期支出的，成本管理與成本支出的時間安排有著密切的關系，為了保證項目的施工能夠同時按照成本計劃和進度計劃進行，就必須考慮二者的相互協調。

以上三種編制成本計劃的方法并不是相互獨立的，他們往往可以結合起來使用。本工程項目成本管理體系對于成本計劃的編制內容就是將工程部位、成本項目和進度計劃對應起來，根據進度計劃來確定每工日或每個工作段中，單位工程和各分部分項工程的材料、人力、機械設備等成本計劃。此外，由于分包工程或項目的成本計劃與項目經理部通過勞務分包自行完成的工程成本計劃有所不同，需要單獨進行編制。

2 項目成本核算

2.1 成本費用的歸集

工程項目成本分析的目標是辨認出影響成一個工程項目中的成本費用的種類是非常多的，具體來說，實際成本的歸集包括以下幾個方面：

（1）按照統計人員提供的當期完成工程量的價值，扣除上繳稅費后，作為當期的工程實際收入。

（2）人工費按照勞動管理人員提供的自有工人考勤及勞務分包合同的履行情況，作為當期的實際人工費成本。

（3）材料費按照領料單和出庫記錄上的當期各分部分項工程對各種材料的消耗額和實際價格，作為實際材料費成本；周轉材料按照當期的使用時間、數量、單價計算，作為實際材料費成本。

（4）自有機械費按照各分部分項工程當期使用臺班、燃料費等實際損耗費用、保險費等分攤費用計算，作為實際機械費成本；租賃機械按照當期租賃費分攤、燃料費等實際損耗費用計算，作為實際機械費成本。其他直接費按照當期核算資料計入實際其他直接費成本。

（5）現場經費按照當期的實際支出憑證、發票等各種有關資料計入實際現場經費成本。

2.2 成本與進度的集成核算方法

通過各種工程項目成本核算方法，可以使工程項目實際成本與計劃成本以及預算成本的對比具有直觀性、敏感性、可控性，便于管理者及時掌握成本的節超情況，做出反應。

2.2.1 橫道圖計劃的進度與成本的同步控制

在橫道圖計劃中，將表示作業進度的橫線劃為兩條：一條是計劃線，一條是實際線，在兩條線上（下）方分別標注該進度內的計劃成本和實際成本。從這個計劃與成本橫道圖中，可以直觀地看出每道工序的計劃成本與實際成本之比，以及對完成某一時期責任成本的影響；此外，還能了解每道工序施工進度的提前或延后對成本的影響程度，以及整個施工階段的成本節超情況。通過這種橫道圖，可以在施工的過程中，以計劃成本控制實際成本，并且隨著每道工序進度的變動，及時修改成本計劃，對各工序的成本進行動態控制，以保證項目成本目標的實現。

2.2.2 網絡圖計劃的進度與成本的同步控制

網絡圖計劃的進度與成本的同步控制與橫道圖計劃類似，但是網絡計劃在施工進度的安排上更具邏輯性，而且可在進度和成本發生變化后隨時進行優化和調整，因而對每道工序的成本控制也更有效。

這種網絡圖的表示方法是：在表示工序施工的箭桿上下方分別標注該工序的計劃成本和計劃進度，而實際成本和實際進度也按同樣方式以另一種顏色標出。這樣，管理者就能從網絡圖中看到每道工序的計劃進度和實際進度、計劃成本和實際成本的對比情況，同時也可清楚的看出今后控制進度、控制成本的方向。

2.2.3 贏得值分析法

贏得值原理為工程項目成本和進度的集成管理提供了很好的方法，它的基本思想是通過引進一個中間變量（贏得值BCWP）來幫助項目管理人員分析工程項目的成本和進度的變化情況并給出相關的控制數據，使他們能對該工程項目的成本和工期的發展趨勢做出科學的預測和判斷。運用贏得值原理對成本進行全過程管理，不僅可以對費用和進度進行綜合控制，還可以二者的執行情況進行預測，對計劃執行效果進行監控。

3 結束語

總之，成本和進度出現一些小的偏差是在所難免的，所以贏得值在實施的過程中一般采用靈敏度判斷。靈敏度，就是能做出反映的最小偏差，也就是說靈敏度是一個最小的偏差值，只要實際偏差達到這個最小偏差值，就應該采取措施糾正這個偏差。因此在工程實施過程中，根據確定的靈敏度.可做出目標的兩條臨界曲線，作為允許的差異極限，只要實際進度保持在臨界曲線范圍內，則不需采取特殊的補救措施；反之就得全面地檢查產生偏差的原因.并制定糾偏措施和計劃.限制偏差的進一步發展，并減少偏差，確保項目目標的實現。

[1]魯輝.施工項目管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學出版社，2004.

[3]徐正旦，陳勝群.現代成本管理的基本范疇研究[J].會計研究，1998（2）：10-13.