急診科護(hù)理質(zhì)控體系前移管理的持續(xù)改進(jìn)

饒澤珍 楊贊紅

（深圳市鹽田區(qū)人民醫(yī)院，廣東 深圳 518081）

急診科護(hù)理質(zhì)控體系前移管理的持續(xù)改進(jìn)

饒澤珍 楊贊紅

（深圳市鹽田區(qū)人民醫(yī)院，廣東 深圳 518081）

目的探討門急診輸液區(qū)護(hù)理質(zhì)控體系的持續(xù)改進(jìn)方法及效果。方法改進(jìn)護(hù)理質(zhì)量質(zhì)控體系，將“責(zé)任護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長”三級(jí)質(zhì)控和“責(zé)任護(hù)士-質(zhì)控員-護(hù)士長”三級(jí)質(zhì)控模式結(jié)合起來，全員培訓(xùn)，開展非懲罰性護(hù)理質(zhì)量上報(bào)制度，鼓勵(lì)護(hù)士及時(shí)記錄發(fā)現(xiàn)的問題，充分發(fā)揮責(zé)任護(hù)士和護(hù)理組長的質(zhì)控作用。重視護(hù)士發(fā)現(xiàn)問題并嘗試解決的能力，實(shí)施1年后評(píng)價(jià)效果。結(jié)果護(hù)理質(zhì)控體系前移實(shí)施后基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理安全、健康教育、消毒隔離、護(hù)理文書、急救物品質(zhì)量評(píng)分顯著高于實(shí)施前(均P＜0.01)，提高了護(hù)士參與管理的意識(shí)和責(zé)任心。結(jié)論護(hù)理質(zhì)控體系前移及持續(xù)改進(jìn)可有效提高護(hù)理管理質(zhì)量，促進(jìn)全員管理、全面管理及全過程管理。

護(hù)理；質(zhì)量控制；三級(jí)質(zhì)控；持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)（continuous quality improvement，CQI）是在全面質(zhì)量管理基礎(chǔ)上更注重過程管理和環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的一種新的質(zhì)量管理理論。CQI改變傳統(tǒng)事后管理的回歸性個(gè)案分析方式，而采取持續(xù)地針對(duì)具體過程問題的資料收集、質(zhì)量評(píng)估方法進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，從而提高服務(wù)質(zhì)量[1]。門急診輸液區(qū)是患者流動(dòng)性很強(qiáng)的一個(gè)治療場所，護(hù)理工作繁忙、單調(diào)，容易出現(xiàn)差錯(cuò)及糾紛。護(hù)理質(zhì)控體系由過去的質(zhì)控員-護(hù)士長-護(hù)理質(zhì)量控制委員會(huì)，前移為責(zé)任護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長三級(jí)質(zhì)控體系。確保三級(jí)人員在實(shí)施護(hù)理中動(dòng)態(tài)質(zhì)控。要求護(hù)士人人參與質(zhì)量管理，重視護(hù)理組長的作用，對(duì)本組的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行全面、全程、及時(shí)的質(zhì)量控制[2]。護(hù)士長每周分析總結(jié)質(zhì)控情況，形成一種護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的長效機(jī)制，取得了一定的效果。現(xiàn)介紹如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

我院是一所區(qū)級(jí)二級(jí)甲等醫(yī)院，急診科包含門急診輸液區(qū)、搶救室、清創(chuàng)換藥室、注射室、抽血室、院前急救六部分，月輸液量7000人次左右。急診科共有護(hù)理人員14人，均為女性，年齡21～40歲，平均（28±5）歲。護(hù)齡0～21年，平均（6±3.7）年。學(xué)歷：本科4人，大專8人，中專2人。職稱：主管護(hù)師1人，護(hù)師9人，護(hù)士4人。

1.2 方法

1.2.1 管理方法

①護(hù)理質(zhì)控體系及職責(zé)：我科開展的三級(jí)護(hù)理質(zhì)控體系將“責(zé)任護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長”三級(jí)質(zhì)控和“責(zé)任護(hù)士-質(zhì)控員-護(hù)士長”三級(jí)質(zhì)控模式結(jié)合起來，鼓勵(lì)了人人參與管理，又各自有自己的職責(zé)。科室有院感專管員，急診急救專管員，護(hù)理文書質(zhì)控員，創(chuàng)優(yōu)及分診專管員，帶教秘書，她們?cè)谕瓿杀景嗦氊?zé)的同時(shí)，對(duì)自己所管專項(xiàng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)質(zhì)控，每周總結(jié)。同時(shí)，在APN排班和護(hù)士層級(jí)管理模式下，A、P、N班每班設(shè)組長1名。各班責(zé)任護(hù)士完成自己工作范圍之內(nèi)的職責(zé)，如：輸液、出診、抽血、其他治療等，并對(duì)自己及其他護(hù)士所做工作進(jìn)行質(zhì)控，找出存在問題，及時(shí)查漏補(bǔ)缺。組長分管搶救室，負(fù)責(zé)對(duì)本班護(hù)士各項(xiàng)治療護(hù)理工作的執(zhí)行情況及護(hù)理文書進(jìn)行及時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，找出存在問題，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，護(hù)士長對(duì)全科的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)對(duì)存在問題進(jìn)行分析，并提出分析整改方案，并在護(hù)士周會(huì)上對(duì)存在問題進(jìn)行討論、分析、整改，下周追蹤。②全員培訓(xùn)：科室對(duì)全體護(hù)理人員進(jìn)行為期1個(gè)月的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要為：核心制度（交接班制度、危重患者搶救制度、查對(duì)制度、消毒隔離制度、護(hù)理缺陷糾紛報(bào)告制度、醫(yī)囑護(hù)囑執(zhí)行制度等）及護(hù)理文書書寫規(guī)范、院感規(guī)范、深圳市醫(yī)療質(zhì)量整體評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則、急診專科十大安全目標(biāo)，質(zhì)控檢查的方法等。護(hù)士長于每天交班時(shí)帶各班護(hù)士巡視科室，重點(diǎn)教會(huì)交接班時(shí)如何通過巡視發(fā)現(xiàn)護(hù)理質(zhì)量缺陷病解決問題。③重視《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》的使用：科室制定《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》，要求各級(jí)護(hù)士發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)登記并積極解決。護(hù)士長每周總結(jié)《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》，并在護(hù)士周例會(huì)上公布，共同討論、分析，提出改進(jìn)措施，并記錄于表中。《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》保存于《護(hù)士排班本》的前面，要求護(hù)士每天查看，特殊情況至少每周看1次。④完善科室質(zhì)控上報(bào)機(jī)制：參照《護(hù)理不良事件非懲罰性登記上報(bào)制度》，鼓勵(lì)各級(jí)護(hù)士及時(shí)登記發(fā)現(xiàn)問題，不處罰問題的相關(guān)責(zé)任人，并對(duì)發(fā)現(xiàn)問題的護(hù)士在當(dāng)月績效工資中根據(jù)登記問題例數(shù)給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)護(hù)理組長及質(zhì)控員，則有硬性規(guī)定。組長至少每班檢查護(hù)理質(zhì)量并記錄一次，質(zhì)控員至少每周檢查記錄所管內(nèi)容一次。

1.2.2 評(píng)價(jià)方法

統(tǒng)計(jì)護(hù)理質(zhì)控體系改進(jìn)前（2011年1月至12月）和改進(jìn)后（2011年1月至12月）護(hù)理護(hù)理質(zhì)量管理委員會(huì)每月檢查、護(hù)士長夜查房和護(hù)士長對(duì)科室安全管理、基礎(chǔ)護(hù)理、消毒隔離、護(hù)理文書、急診急救、患者滿意度等得分情況。

1.2.3 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS12.0軟件進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，采用t檢驗(yàn)，檢驗(yàn)水準(zhǔn)α=0.05。

2 結(jié) 果

護(hù)理質(zhì)控體系改進(jìn)前后科室各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分比較（P＜0.01），見表1。

表1 護(hù)理質(zhì)控體系改進(jìn)前后科室各項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分比較

3 討 論

3.1 常規(guī)護(hù)理質(zhì)控體系存在問題

三級(jí)質(zhì)控雖已前移至責(zé)任護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長，重視全員質(zhì)控。但仍存在以下弊端：①責(zé)任護(hù)士多數(shù)只重視交接班時(shí)評(píng)估內(nèi)容，對(duì)其他質(zhì)控內(nèi)容及方法不熟悉，尤其是質(zhì)控員專管項(xiàng)目。②護(hù)理組長及責(zé)任護(hù)士雖然發(fā)現(xiàn)了科室存在的問題，但怕得罪人，一般不會(huì)指出。③未重視《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》的透明化，部分護(hù)士對(duì)存在問題不了解，也為參與到持續(xù)改進(jìn)中。

3.2 改進(jìn)護(hù)理質(zhì)控體系的優(yōu)勢

①各班責(zé)任護(hù)士主要針對(duì)交接班、護(hù)理流程進(jìn)行質(zhì)控，組長對(duì)本組護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行質(zhì)控，質(zhì)控員對(duì)所管項(xiàng)目進(jìn)行相對(duì)仔細(xì)的質(zhì)控，各司其職，互相補(bǔ)充、完善，使護(hù)理質(zhì)控更專業(yè)、更全面。②提倡發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)改進(jìn)并記錄。不僅改變過去幾個(gè)班次均發(fā)現(xiàn)同一問題卻無人改進(jìn)的現(xiàn)象，而且對(duì)發(fā)現(xiàn)者給予經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)各級(jí)護(hù)士及時(shí)將問題填寫在《護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)表》。同時(shí)，此表放于《護(hù)士排班本》有效地促進(jìn)各班護(hù)士隨時(shí)查閱，既提醒了當(dāng)事人，也警示了其他人。③重視了護(hù)理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問題，護(hù)士長每周組織護(hù)士共同討論分析，有效地保障了措施的落實(shí)和跟進(jìn)。

護(hù)理質(zhì)控體系前移，能增強(qiáng)臨床護(hù)士的質(zhì)控意識(shí)，充分發(fā)揮護(hù)理組長的作用，提高了護(hù)士長的管理水平，形成了時(shí)時(shí)監(jiān)控，層層把關(guān)，反饋整改及時(shí)落實(shí)的良性循環(huán)機(jī)制[1]。將責(zé)任護(hù)士-護(hù)理組長-護(hù)士長”質(zhì)控與“責(zé)任護(hù)士-質(zhì)控員-護(hù)士長”有機(jī)的結(jié)合在一起，能使三級(jí)質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)控內(nèi)容更專業(yè)、更全面。

[1] 陳俊華.持續(xù)改進(jìn)—一種全新的護(hù)理質(zhì)量管理模式[J].醫(yī)學(xué)信息,2010,23(6):1714-1715.

[2] 李惜華.護(hù)理質(zhì)控體系前移管理效果探討[J].護(hù)理學(xué)雜志,2010, 25(19):52-53.

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1671-8194（2013）15-0361-02