策馬揚鞭更奮蹄
——開封供電公司“1236”農電管理提升項目工作紀實

文 Article / 圖 Pictures_李園園 袁松偉 郭 蕾

“形成一張網，下活一盤棋，抓住牛鼻子，走出新路子”，與其說這是開封供電公司“1236”項目組的目標，不如說這是河南省電力公司及系統各單位在提升農電管控水平，爭創農電管理典型經驗過程中的共同追求。用開封供電公司總經理鄭盾的話說，省電力公司農電整體素質三年提升工程和“1331”重點工作是對農電工作的宏觀指導，“1236”農電管理提升項目是微觀操作，或者說是落地工程。對于農電工作，我們不但要“把好脈”，還要“開良方”，更要“求根治”，全力推動農電管理效率效益水平再上新臺階。

“項目組成員到尉氏縣供電局、開封縣電業局兩個縣局四個供電所進行了明察暗訪，對所屬五縣局‘領導成員包鄉包所周報’完成情況進行抽查，對作業組織專業化情況進行督導……”8月16日，開封供電公司“1236”農電管理提升項目組的何永志與黃金金正在對此前開展的鄉鎮供電所管理問題排查工作情況進行最后一遍梳理。

按照河南省電力公司農電整體素質三年提升工程和“1331”重點工作要求，今年5月，開封供電公司啟動農電管理專項提升工程，成立“1236”農電管理提升項目組，對所屬五縣的農電管理短板開展全方位、全過程的診斷分析和綜合治理，建立農電管理提升長效機制。

管理瓶頸呼喚農電破冰前行

開封地區屬傳統的農業地區，經濟基礎薄弱。近年來，隨著開封地區縣域經濟發展加快，全社會對電力的依賴性越來越高。與此同時，縣級供電企業作為公司的基層組織單元，是管理的“神經末梢”和優質服務的前沿陣地。既是國家電網公司制度、規定執行的落腳點，又是聯系和溝通客戶的橋梁紐帶，工作涉及千家萬戶，關系社會民生，這些給供電企業提出嚴峻挑戰。

開封供電公司有99個鄉鎮供電所（含8個郊區供電所），為132萬客戶提供服務，主要負責尉氏、通許、杞縣、蘭考、開封縣五縣35千伏及以下線路和配電設施的運行、檢修、維護等工作，點多、面廣、負荷增幅快。這些供電所的用電負荷較為分散，導致線路、設備布局相對分散。目前，仍有第一批農網改造沒有涉及的配電設施在運行，臺區變壓器容量在50千伏安及以下的有600多臺，高峰時段存在供電能力不足和低電壓情況；管理上，一些部門工作不接地氣，不深入基層調查研究，對基層不了解、不理解，工作教條化、理想化色彩嚴重；加上專業化管理的切入點、落腳點選擇不準確，關系不理順、管理周期長、相互不信任、工作亂扯皮現象時有發生，監管肯定到不了位。最終的結果就是，一些專業部門“糊涂裝清楚”，部分縣級供電企業“清楚裝糊涂”，工作不分金銀銅鐵，問題不分輕重緩急，綜合管理自由化，專業管理膚淺化，部門間、上下級間存在職責不分、功能交叉的弊端。

近年來，開封公司下大力氣，集中開展了歷史遺留問題的治理，為把省公司關于提升農電管理的精神落地、扎根，做細、抓實，該公司找準結合點、突破點、定位點，消除壁壘，打通關節，橫向到邊，縱向到底，上下貫通，步調一致，徹底消除“只敲單面鼓，老下殘棋盤，各吹各自調，上下兩層皮”現象。

建立機制 盤活“基礎”

“什么是科學的管理方法，答案也許很多，我認為就四個字：簡單有效。”在開封供電公司，總經理鄭盾說話短平快。有問題就需要找方法，建立機制。

鄭盾認為，在城鄉一體化格局中，省、市公司層面基礎工作比較扎實，經營體系日趨完備，管理機制相對規范，問題的關鍵還是在縣公司、鄉所層面。他說，市公司工作成在農電，敗也在農電；縣公司工作，成在鄉所，敗也在鄉所；供電所工作，成在基礎，敗也在基礎。這很符合開封實際。今年年初工作會議上，開封公司對農電管理工作進行再部署，夯實基礎，抓住弱點，不斷深化專業管控與綜合管理，不斷提升農村配電網的供電保障能力、營業管理和供電服務水平，最終達到公司營業區內農村配電網基礎設施、人員技能、供電質量、績效指標、服務水平的明顯提升，完成從量變到質變，從轉變到蛻變，從提高到提升的過程，基本形成城鄉一體化、營農一體化、營財一體化的管理格局。

結合開封供電區農電工作的特點與現狀，一條以“搭平臺、建機制、重集約、細管控、抓鄉所、治臺區、強監審”為目標的工作思路初步形成，并于5月初納入公司決策議程，6月下旬開始啟動。公司指定思維敏捷、經驗豐富的總經理助理孫合法擔任負責人，并最終歸納為“1236”農電一體化提升項目工程。即堅持“1”條主線：以貫徹落實省公司“1331”農電重點工作為主線；依托“2”個抓手：即農電“兩全”（全面預算與全面計劃）綜合指標管控體系和農電管理領導小組例會制度，這是個抓手，也是個推手；深化“3”項機制：深化領導帶隊開展行風建設、優質服務明察暗訪工作機制、縣供電企業領導班子包鄉包所管理機制和監審員項目化監審機制，機制即成，政令貫通，這是治本之道；做好“6”項重點工作：重點做好供電所管理的作業組織專業化、供電所突出問題整改、縣公司同業對標、供電所員工持證上崗、維管費項目化管理以及供電臺區規范化治理6項重點工作，這是工作重點，亦是交會點、突破點，此乃治標之策。

省公司“1331”重點工作是宏觀指導，開封公司“1236”項目是微觀操作，可以說是個落地工程。該公司不追求立竿見影，不渴求藥到病除，按照“先治標再治本、先過程再結果”的逆向思維，先從基層找原因，再從市公司層面找原因，雙管齊下，多措并舉，兩頭并進，實現對接。

按照這個思路，由項目組牽頭，組織公司發展策劃部、營銷部、運維檢修部、財務部、人資部等10個部門，制定了《開封供電公司農電“兩全”管控管理辦法》《縣供電企業領導班子成員包鄉包所管理辦法》《維管費管理辦法》《監審工作實施細則》等管理制度七項，涉及11個專業、36大項218子項，編制印發了鄉鎮供電所管理提升實施方案，初步形成農電管理提升項目管理體系，有力保障了農電管理提升工作的落實。

引領“圈養式”治理向“放養式”管理轉型

“如何帶著感情、帶著興趣去做好農電工作？”“成在哪里？敗在哪里？臺區管理的根源在哪里？”開封供電公司創新思路實行“圈養”與“放養”適度結合，實現由結果管理到過程管理的轉變，促進完善農電綜合管理和業務管理并進的機制建設，明確業務范圍和管理職責，建立考核機制。

在實施過程中，該公司創新引入“TOC（約束理論）”管理理念，查短板，找瓶頸，揪出薄弱環節，把好脈、點準穴，才能對癥下藥，建立適合開封供電區農電提升的管理模型。實行項目組周例會、農電領導小組月例會，監審工作月報告、季例會制度，及時了解工作動態，協調解決工作中的難點問題，現場點評，現事現辦，把握項目總體工作進度；堅持密集的基層調研和常態化的明察暗訪，及時發現實施過程中的熱點、難點和盲點，做好跟蹤分析、檢查督導工作；建立項目推進任務表，加強節點任務、系統支撐項目管控；編制任務通知單，下發督辦通知單，落實問題整改單，強化過程管控，形成閉環管理；抓融合促提升，將縣公司的管理納入公司管理體系，實現體系對接、管理融合，帶動各項專業管理水平的快速提升，減少自轉，促進公轉；結合公司制度標準職責一體化建設，推進縣公司管理制度、標準、職責、考核、流程的統一和規范。

在推行“放養式”管理中，為保證領導首先“吃透”“弄懂”，達到管控需求，該公司推行領導包鄉包所制度。領導帶隊市縣鄉三級聯動，監審員監審到一線，主管領導到村頭，部門領導到地頭，班組領導到炕頭，到最需要的地方去，到最基層的地方去。其間，公司黨政一把手身體力行，率先垂范，班子成員以身作則，親力親為，每月至少走訪2個縣局，深入4個供電所，傾聽基層聲音，解決實際問題。其中，分管農電的副總經理郭強每周最少下鄉一次，主持召開座談會、現場會、形勢教育會不拘一格，檢查、摸排、化解矛盾求真務實，先后征求意見26條，匯總縣局（公司）建議22條，幫基層解決難題35件次，協調問題17件次，實現了職能對接和管理提升。

自“1236”項目組成立以來，成員不懼炎炎烈日，天天奔波在五縣鄉村，一是通過查閱原始工作記錄、檔案資料，重點檢查制度是否缺失，工作流程是否閉環，原始記錄是否規范等情況；二是隨機抽調信息管理系統原始數據，與上報指標進行對比，了解縣公司現階段各項指標真實完成情況；三是了解基層工作人員對上級公司部署的重點工作知曉程度，基層單位是否進行了問題排查，是否制定了整改措施；四是暗訪營業窗口服務是否規范，現場施工是否按標準化作業，臨時用電是否按程序辦理，商業門面電價執行是否正確等。目前，項目組已督導供電所26個（次），檢查配電臺區49個，基層單位的“三敏”意識和工作效率得到明顯提升。

“鞭打慢羊”推動“快羊領跑”

如何調動基層干部員工的積極性，開封供電公司也有一套思路。對“羊群”中的“慢羊”要常鞭策、嚴管理，“鞭打慢羊”才能出活力。

連日來,隨著夏日溫度的驟然上升,開封供電區99個供電所隨時有可能接到一些“不速之客”，烈日之烤加上服務之考，從縣公司到供電所再到一線員工，神經繃得緊緊的，明顯感覺到了管理壓力，而且這種壓力還在以不同方式傳遞著。這種壓力來自于項目組花樣翻新的明察暗訪，來自于這些防不勝防的“隱形人”“飛行兵”。

該公司通過明察暗訪，對突出問題會診分析揪短板，查找根源找對策。針對自查和排查的各類問題，先共性后個性，先顯性后隱性，先專業后綜合，在縣公司自我診斷基礎上，各職能部門結合政策開展專業會診，縱貫成條，集中成點，分析隱患，形成初步建議后，再進行集體會診。集體會診在開封供電公司農電管理領導小組周例會上進行，總經理主持，領導班子成員、相關部室負責人和縣供電企業主管領導參加，有關專責參與，全面解剖縣公司、供電所管理現狀，為深入分析解決開封農電管理提升的各種矛盾提供切實可靠的依據。

通過密集的基層調研和常態化的明察暗訪，掌握大量第一手資料，匯總突出問題及薄弱環節，建立農電管理問題排查檔案庫，檔案庫按照ABC信息管理法進行分級、分類、分項，以開封供電區99個供電所為組織單元，一所一案，一題一議，一患一檔，對發現的67處問題羅列出排查現狀，區分輕重緩急，做到有的放矢。

在建立信息庫、會診分析的基礎上，制定周密而且嚴格的督導考核辦法：一是按照問題的輕重緩急建立紅黃藍督辦單制度，由項目組制定，分管領導簽發，紅色問題情節較嚴重，由縣局（公司）主要負責人簽收，黃色和藍色問題情節相對較輕，由縣局（公司）分管領導簽收。二是督辦單制定有詳細的問題現狀、表現特征，有確定的整改時限與標準，有醒目的考核依據。三是令必行，行必果，形成閉環管理。整改結束，縣局（公司）按期回復整改結果，檢查組再來一次“回頭看”，落實考核評價辦法。目前，該公司共簽發督辦單26份，其中紅色11份、藍色15份，回復單17份已經通過了“回頭看”，其他事項正處于整改階段。

“鞭打慢羊”推動“快羊領跑”。杞縣供電局“五位一體”工作法、開封縣公司 “一長三員兩專責”崗位說明書模式都很有創意，“快羊領跑”的積極性凸顯。

且為農電描遠景

目前，該公司縣供電企業及鄉鎮供電所管理提升工程正在按照時間節點有序推進。按照要求，各縣供電企業8月底前全面完成突出問題和薄弱環節的綜合治理工作，到10月正式開始進入完善提升階段。

下一步，該公司要進一步融合“TOC風險管理”理論體系，引入現代企業管理理念，就加快對縣供電企業合理劃分工作界面、建立風險管理體系、實現農電管理專項提升目標達成初步意見，使項目管理盡快與前沿理念、尖端思維深度融合。

建立常態工作機制，深入開展農電管理專項提升活動，全面排查農電管理存在的突出問題，加大調研力度，摸清農電實際問題，全面啟動鄉鎮供電所管理提升工程，為農電管理專項提升活動奠定基礎。

完善制度，強化督導落實，建立和完善包括作業組織專業化和鄉所同業對標在內的管理制度，定期開展督導考核，形成閉環管理，以檢驗是否取得扎實的工作成效，對于工作開展較差、管理提升較慢的單位將進行通報，并將督導考核結果在一定范圍公示并納入業績考核。

項目組工作橫向平面機制初步形成，但縱深度、關鍵點把握還不夠，總體感覺太骨感。項目組要切實發揮牽頭作用，強化工作的協調溝通，將農電管理專項提升活動作為農電重點工作納入重要議事日程，定期召開專題工作會議，協同專業部門做好提升的各項工作，不定期下基層督導縣公司提升工作進展情況。對該項工作靜下心，沉下身，摸實情，解實題，不但要“把好脈”，還要“開良方”，更要“求根治”。

今日積跬步，明朝至千里。農電管理提升項目工作的推行，一方面為當地農村提供了電力保障，另一方面通過實施供電所管理提升工程，開封供電公司打造基于“1236”項目管理體制的供電所管理最佳模式，建立綜合協同管理機制，全面建成“1236”管理體系，推動農電管理效率效益水平再上新臺階。