淺論經理資本主義發展與企業集團發展的關聯

一、企業集團的發展和類型

隨著企業規模的擴大，企業組織形式逐漸由單一企業組織形式向集團形式轉變。企業集團的發展適應了社會生產高度集中發展的客觀需要。生產的社會化，客觀上要求企業間的分工與合作；市場競爭的壓力和追求價值（利益）最大化的動機，對企業聯合提出了要求。企業聯合或企業規模的擴張必然引起某種程度的壟斷。按照壟斷的發展程度即企業聯合的范圍和程度，聯合企業或壟斷組織按其壟斷程度和范圍，由低到高可依次分為短期價格協定、卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩和混合聯合公司等形式。在前三種組織形式中，各參與企業仍保持法律上的獨立性，不存在統一的法人；對于后三種組織形式而言，聯合企業（壟斷組織）本身成為一個獨立的企業，參加者在法律上和產銷經營上通常失去了獨立性（或者各參加者僅保持法律形式上的獨立，實際上完全從屬于聯合企業，聯合企業通過擁有股權或合同等其它方式，實現對各加入者的實際控制）。在后三種形態下，企業聯合實際上采取了企業集團的組織形式。

因此可以說，企業集團是企業聯合發展到一定階段的產物，企業集團是企業聯合的高級形態，它以某一擁有較高控制力的企業為核心，通過分立、合并、參股等形式，以產權聯接或契約聯結的方式，將多個具有不同經濟聯系的企業納入麾下，從而形成的一個大規模、多組織形式和多層次結構的企業聯合體。從壟斷組織形式的角度，企業集團可分為托拉斯、康采恩和混合聯合公司。這3種形態的企業集團在形成上存在著時間的先后，其出現的先后順序反映了資本主義生產發展的規律，即生產力的發展、市場競爭激烈程度的加劇及隨世界市場的開發和統一而來的市場規模的擴大，使得企業集團的演進表現出了一定的規律性。

隨著市場經濟體制在我國的確立和發展，我國的企業集團從無到有也取得了迅速發展。由于我國經濟發展路徑與西方國家不同，我國企業集團的發展演化與西方國家相比，表現出了很大的差異。根據企業的長期投資和相對收入比重，可將我國的企業集團可分為以下4種類型（Keun.L and D.hahn，1999）：1）投資控股公司（pure holding Co）；2）經營投資公司（business holding Co）；3）經營開發公司（hybrid holding Co）；4） 經營發展公司（parent holding Co）。這四種企業集團類型間的相互關系如下：

其中：長期投資比=母公司（集團公司本級）長期投資/母公司總資產（集團公司本級）；相對收入比（即營業收入比重）=A/B，A=母公司經營性收入/集團公司總收入，B=（母公司資產-長期投資）/（集團公司總資產-集團對外長期投資）。這4種類型的公司（企業集團）在我國都不同程度的存在。按企業集團壟斷聯合的范圍和程度劃分的集團類型，是時間縱向歷程上的劃分；將企業集團按其表現形式和實際運行結果劃分的集團類型，則是同一時間橫向截面上的分類。從時間維度上講，當企業集團發展到最高階段——混合聯合公司時，以上4種類型的企業集團都可能出現。由于我國企業集團是在經濟體制轉軌過程中通過多種途徑形成和發展起來的，既有自發出現又有行政推動的結果。因此，不同類型的公司間有無組織上的優勢，相互間關系及其演進規律如何，就成了我們非常關心的問題。

二、經理資本主義的發展演變

經理資本主義強調企業家精神對現代工商企業發展的重要性。世界銀行的一份報告指出：經濟增長依賴企業家精神，缺乏對他們的保護（對債權人和股東的過分保護）可能會損害企業家的冒險精神（FFG，2001）。美國著名的企業史學家錢德勒教授（1977）指出：以管理層級制代替市場調節的多單位現代工商企業的存在，乃是現代社會的現象和市場經濟發展的必然。生產力的發展、技術的進步以及制度的完善，分工和專業化的相互促進，使得大量生產和大量分配與交換，成為現代社會化大生產的必然。對大量生產和大量銷售所需的高額流量所需的協調工作，需要專業的經營和管理人員專門負責。這就造成了社會對企業家階層的客觀需要。經營管理型的企業家隊伍對于企業集團的穩定和發展，以及社會生產的順利進行非常重要。另一種類型的企業家（創業型企業家），則對社會創新的發展有重要作用（張軍，2001）。對于企業的發展壯大而言，管理型企業家是更重要的。隨著資本積累的增多和大規模生產技術的發展，任何行業中一線生產人員的比重都趨于下降，協調通過企業內部和企業外部市場間高通過流量工作的經理人員卻大量增加，并且在現代工商企業中占據了越來越重要的地位。為使經理人員努力工作的所有權和控制權分離、以及分配給經理人員部分剩余索取權（如股票期權）的激勵形式等現代公司治理模式得到大發展。企業所有者（股東）日益且越來越普遍地將企業看作是一個其取得收入來源的場所，而并不是其工作的場所，即越來越多地并不直接干預企業的日常經營。多單位的工商企業在規模和多元化方面越發展，其協調高額流量所需的技能也就越來越專業化，專業化技能的要求使得經理這一職業變得越來越具專業性和職業化。當經理變成職業經理并且越來越職業化時，企業的管理就和它的所有權分割了開來。企業的所有者也就將企業日常的經營管理和未來的計劃工作交由職業經理來負責。職業經理在企業的日常經營決策中逐漸取得了支配地位。職業經理的職業沖動本能（使自己服務企業的利潤成長、規模擴大以及獲得成功）構成了企業持續成長的強大動力，促進了企業的不斷成長。現代企業的這種發展模式，錢德勒（1977）稱之為經理資本主義，并指出經理資本主義的發展是一種歷史趨勢。

與經理資本主義相對的是家族資本主義和金融資本主義。家族資本主義是指企業的創建者及其家族對企業保持直接控制的企業。家族資本主義往往集中在可通過內源融資實現持續成長的行業里面。這些行業里企業僅靠內部經營產生的資金，就可以實現企業的成長。這可能是由于該行業市場競爭不激烈，或市場規模擴張不快，或企業能夠產生足夠的利潤、使得企業對外部融資的依賴很小，因此家族及企業創始人一直能保持對企業的控制，并保持了直接參與企業的經營管理。隨著支薪經理的職業化和對經營管理技能要求的提高，企業創建人或其家族也越來越地開始聘用非本家族人員擔任經理，從事企業的日常經營管理工作。資本和企業家才能獨立分布的客觀狀況，使得家族資本主義也朝著經理資本主義發展。當然，家族成員本身也可成為職業的、專職的高薪主管，且在家族內外人員擁有相差不多才能的情況下，家族成員更會成為經營者。金融資本主義則大多存在于依賴外部融資實現成長行業的企業當中。在這些行業中的企業里面，為企業融通資金的金融家，對企業的經營、決策有很大影響。這些金融家通過擔任董事或直接派駐經理等各種方式，直接控制了企業，故而稱金融資本主義。隨著支薪經理的職業化，金融資本主義也日益向著經理資本主義發展。

在20世紀80年代的并購高潮中，杠桿收購在公司融資領域和公司治理領域兩個方面使西方國家經濟發生了重大革命。通過資本市場進行股權調整、管理權變更等行為的頻繁發生，改變了一般企業對企業債務、治理機制和公司價值的看法：金融結構對公司價值有很大影響，對公司的價值創造很重要；管理層收購使經理利益和股東利益緊密結合等。資本市場上活躍的并購行為被認為能有效克服經理資本主義下，公司治理機制中廣泛存在的委托——代理問題，通過使經理利益和所有者利益的結合使經理行為能充分符合股東的利益。這樣，資本市場的發展給金融資本主義帶來了新興活力，帶來了金融資本主義的復興，稱之為新金融資本主義。但是，新金融資本注意并沒有改變經理資本主義的領導地位，新金融資本主義只是改進了經理型公司的治理機制。在新金融資本主義的影響下，經理的報酬開始更多地與股權的績效相掛鉤。

經理資本主義作為資本主義和現代經濟發展的一個客觀趨勢，也為日本經濟持續低迷的狀況提供了一項微觀解釋基礎。日本公司治理結構的一個特點是法人相互持股，控制企業股權的主要是法人（主要是金融機構和公司）。據有關方面在1990年對日本410家公司的統計，企業集團內法人之間持股的比例甚高，內部持股占總股份的30%-90%，金融機構持股占總股份的46%。日本公司間法人交叉持股的狀況，使得股票流動性低。法人股東的持股行為具有較高的穩定性，持股的目的不在于獲得股票投資收益，更不在于獲得波動收益，而在于加強企業間關系，增強雙方間的業務合作。因此，法人持股較少投機性，即使公司經營不佳，也不輕易出售股票。日本公司的這種股份結構，使得持股人（金融家和外部法人公司）對企業的經營情況甚為關心，持股人通常直接支配著企業的日常經營。因此，日本的資本主義較多的是金融資本主義和家族（法人）資本主義。日本這種非經理資本主義的狀況，在世界經濟迅速發展，日本企業面臨的市場較寬時，可以生存和發展；當世界經濟發展速度放慢，日本企業面臨的市場競爭加劇時，其劣勢就會顯現。日本經濟的持續低迷，正是經理資本主義勝過金融資本主義和家族資本主義的表現。

三、企業集團受經理資本主義影響的演變趨勢

經理資本主義的發展并沒有改變資本雇傭勞動這一日常經濟現象。資本雇傭勞動的原因在于資本和企業家才能的不對稱分布、資本對勞動有關經營能力信息顯示的優勢以及經營者對經營成果的重要影響（張維迎，1995）。相反，經理資本主義正是資本雇傭勞動這一內在規律發展的必然結果。企業集團類型的演進，同樣也必需遵循經理資本主義發展這一終極標的。因此，哪種集團類型更符合經理資本主義、更適合經理資本主義的發展，在集團類型組織形式的競爭中，該集團類型就會勝出。其它類型的組織形式，最終會朝著這一形式轉變。下面依次就目前我國存在的4種企業集團類型與經理資本主義間的關系，進行分析。

1.投資控股公司。投資控股公司具有高長期投資比和低相對收入比重組合。這類公司集團本部自身經營業務較小，公司總部常設置有獨立的控制機構，專門負責對集團整體運行的統一指揮和協調。這種類型企業集團內核心企業和公司集團的領導班子是分開設置的，集團和核心企業“兩套班子、兩塊牌子”。投資控股公司的控制機構（母公司）通過股權聯系實現對集團內所屬企業的控制。一般說來，所有權控制是諸多控制方式中，控制力最強的一種手段。由于總公司本級無多少經營業務，控制機構對于下屬公司經營狀況的關切度特別高。這種高強度的關心常常導致總公司對下屬企業經營的直接干預。因此，除了融資行為對企業集團影響特別巨大的行業，獨立的控制機構專門集中于融資行為而較少直接控制下屬經營之外，其它行業中企業集團實行這種類型的組織形式，通常和經理資本主義的發展方向不符，現實經濟中的表現就是極有可能爆發母子公司間的沖突和危機。如同為全球飲料界兩大巨頭的百事可樂和可口可樂，從它們在中國投資策略的市場表現看，百事可樂由于過分強調通過股權優勢實現對合資企業的更多控制，其內外關系處理和市場表現，與可口可樂相比，就大相徑庭，要遜色得多。

2.經營投資公司。經營投資公司長期投資比和相對收入比重的組合特征是雙高。該類型企業集團集團公司本部經營收入所占比重較大。這類公司同常是集團控制機構和核心企業合二為一，即總公司和核心企業是“一套班子、兩塊牌子”。企業集團的領導班子和職能機構依托于核心企業，不存在于核心企業之外的集團領導班子和職能機構。由于總公司控制機構本身兼有本級經營業務，因此總公司對下屬公司會較多地關心最終投資結果，而較少直接插手所控制企業的經營。另外，經營投資公司常常出于生產性目的而建立，即核心企業為獲得穩定的原料來源和控制銷售渠道，而向上、向下進行合并或投資參股和控股。而投資控股公司通常是防御性的，即集團公司控制不同企業是為了控制市場，壓抑過度競爭，因而母公司對所屬公司的干預動機也較強。可見，經營投資公司這種集團類型的發展，較好地符合了經理資本主義發展的方向。可口可樂公司在中國投資策略的成功（相比于百事可樂），從另一個方面講，也是經理資本主義在中國的勝利。

3.經營開發公司。這種類型企業集團長期投資比例和相對收入比重的組合特征是雙低。出于這種矛盾組合的原因，如不考慮會計記錄上的差錯（即假設企業的資產負債表真實的反映了企業經營情況，排除人為干擾和有意調整記錄的行為，如出于回避“對外長期投資不得超過公司凈資產的50%”的法律規定等），則這種類型企業集團的出現很可能是由于企業集團剛處于組建期，核心企業或總公司本級業務經營尚未正常開展。或者集團調整了經營方向，由原來投資巨大、經營回收期長的行業開始向“短、平、快”的行業、項目轉移，且這些“速效”項目開始產生收益。因此，該類型的企業集團只能是發展過程中的過渡狀態，隨著集團經營的進展，它必定會轉變，必定會向其它集團組織形式轉變。

4.經營發展公司。經營發展公司營業比和投資比的組合特征是較高的相對收入比重和較低的長期投資比。該類型企業集團總公司的營業收入比重基本與投資一致。與經營投資公司相似，這類公司的集團控制機構和核心企業通常是合二為一的。經營投資公司高投資比的同時卻擁有高營業比重，其原因是投資不構成對被投資企業的控制，因而被投資企業的收入并不并入集團公司報表，否則就只能是投資收益不佳這樣一種可能，而此種情況下，集團公司是不可能持久的。可見，經營發展公司低比重投資通常也支配著被投資公司。經營發展公司的控制班子同樣由于身兼核心企業（總公司本級經營單位）的經營任務，所以通常也較少對子公司直接干預，故而也符合經理資本主義的發展方向。經營發展公司通常還涉及多元化經營，即相關公司為了獲得公司集團的品牌和聲譽，通常加入某一集團，而集團也僅在有損集團整體利益時，才對加入企業實施影響和控制，這樣非相關企業在經營上保持有較大獨立性，不至由于規模過大而引起信息不對稱，從而產生控制和激勵的嚴重問題。

從以上分析可知，在4種類型的企業集團中，經營開發公司是不穩定的，其它3種不同的集團類型都適應了不同情況下，經理資本主義的發展趨勢。在企業集團相對專業化或相關多元化的情況下，即企業發展行業相對集中且關聯程度較高時，采用經營投資公司的集團組織形式，將有助于獲得成功。當企業集團實行多元化發展道路時，經營發展公司的集團組織形式將是較佳選擇。當集團內部的資金安排和財務交往更為重要時，類似混合聯合公司的投資控股公司組織形態將是必然選擇。隨著企業規模的發展壯大，資本積聚和多元化發展，資本流動和財務安排在集團內的重要性會上升。因此，投資控股公司是企業集團發展到大型規模化階段的必然產物。這與西方國家企業集團類型發展的歷程相似。

四、經理資本主義的發展影響企業集團發展的主要因素

綜上，由于經理資本主義的發展，從而影響企業集團發展的主要因素如下：

1.公司治理結構。經理資本主義發展隱含的一個前提是公司治理結構的完善，即不存在因所有權和控制權分離而造成的激勵等“委托——代理”問題。完善的公司治理結構將有助于經理資本主義發展。公司治理機構的不完善，將影響經理資本主義優勢的發揮。正是由于當前國內外廣泛而普遍存在的大大小小的公司治理結構問題，影響了當前經理資本主義的發展，并進而影響了企業集團組織結構的演變。

2.市場環境。錢德勒（1977）指出，經理資本主義之所以在美國首先興起，是由于美國市場的巨大和同質性，且發展迅速。迅速發展的、同質的、高度開放的市場，不僅促進了大量生產、集中分配和大量銷售經營模式的興起，而且促進了經理資本主義的發展。克恩和哈南（Keun.L and D.hahn，1999）在比較了中韓企業集團差異后指出，由于韓國企業集團面臨的市場壓力主要來自國際市場，因政府的保護國內市場對韓國企業的影響幾乎不產生任何壓力，伴隨國際市場的擴張，韓國企業集團可以較多地實行多元化；中國企業面臨的國內壓力較大，走多元化的發展道路，其經營的難度要大得多，成功的可能性也較少。激烈的市場競爭環境，使中國企業集團更多地采用了專業化的發展模式。因此，市場環境是影響企業集團類型的一個不可忽視因素。

3.政策法律環境。政策法律環境直接影響了企業集團類型的選擇。各國有關反壟斷的相關規定，對企業長期投資的限制，行業準入的管理等等，都直接約束著企業的經營行為，直接影響了企業集團的組織結構和形態。政策法律環境因素還通過影響一國社會經濟的運行機制，通過影響一國公司治理結構的完善程度和企業面臨的外部市場環境情況，間接影響了集團類型演進和發展。

作者簡介

王劍浩，畢業于英國倫敦政治經濟學院銀行及金融法碩士；英國倫敦西敏寺大學國際商務管理碩士。獲中國執業律師資格，曾執業于上海市神州律師事務所和英國朱維尼埃爾維斯律師行。現任上海國際集團金融管理總部資深經理。