企業基層渠道管理人員績效考評模式研究

■孫 恒 河南開封聯通公司

隨著宏觀經濟的快速增長，企業不斷發展壯大，整個企業的管理模式也會不斷變化，在企業管理系統中包括財務管理、銷售管理、生產管理、人力資源管理等重要組成方面，而人力資源管理在企業管理中越來越發揮重要作用。特別對于通信企業的渠道運營來說，結合人力資源管理工作的考評體系，是渠道運營良性健康發展的強心劑。整個企業從原來的不成熟到成熟，渠道管理體制從不完善到完善，從依靠領導者的直接管理控制到管理體系的形成、績效考核機制發揮作用，是從一個階段到一個階段的上升過程。在這一過程中，特別對是渠道管理人員的績效管理績效考評機制是對傳統人事管理的改革、修正、補充和完善。隨著市場經濟體制的不斷完善，現代化的企業管理逐漸對企業員工的素質，特別對開封聯通這個傳統的通信企業來說，對新型渠道運營的具體基層管理者提出了越來越高的要求。對于這些基層管理者的績效考評機制，是企業進行人力資源考評和日常工作業績考評的一個難點，因為基層管理者也由以往的單一行政管理轉向更多的企業化、市場化，由簡單的人事考勤規章制度轉向一套考核指標及管理措施組成的，能比較完整地表達評價要求及結果的系統。

一、建立基層渠道管理人員績效考評機制的目的及意義

1.渠道管理人員績效考評機制比傳統的目標管理更加細化完善，更加科學。通過不斷引入新的管理理念、科學方法和領導藝術，及時完善績效考評機制，才能使渠道管理人員績效考評機制管理由經驗、粗放向科學、精細轉變，才能更好適應企業工作與經濟的發展、適應人的能力培養與人全面進步的需要。

2.為了全面發揮新績效考評的作用，激發一線基層渠道管理者的工作積極性、主動性和創造性，同時也為了能使這些一線管理者能夠以身作則，起到模范帶頭作用，提高整體一線團隊的工作效率和效能。

3.新時期，基層渠道管理者主要負責小組或小團隊的拓展、銷售等職能，而且越來越多的擔負起了直接的管理職能，建立對于基層管理者的有效績效考評機制，可以促進企業良好氛圍的形成，創造優良的工作環境和文化環境，是對基層渠道管理者一項重要任務，因為只有基層渠道管理者的績效考評合理有效，才能促使這些渠道管理者進一步提高小組或團隊的效率、增強團隊協作能力、促進整體績效提升。

二、現階段企業中對基層渠道管理人員的績效考評的不足

1.年度或半年考評，時間跨度過大。目前大多數企業習慣采用以“年”為單位的考評方式，而且在考核過程中缺乏明確、及時的指導，導致問題不能及時發現，難以彌補，從而致使對跨年度辦理的事項也會產生相應影響。

2.考評方式設定過于簡單。考評方式由于主要以員工述職為主，上下級評價為輔，缺乏科學性，容易在執行中造成一定程度的管理混亂或流于形式，難以達到預期效果，對參與考評者也會產生厭倦情緒。

3.考評指標內容與實際工作脫離。績效考評的內容往往以品質類、業務能力類和執行能力等定性描述為主，缺少量化指標的考評。并且在實際執行時往往重整體部門績效考評，輕個人團隊考評。

4.考評體系與激勵機制脫鉤。績效考評的目的為了獎勵先進、鞭策后進。但在實際考核中由于沒有相應配套措施加以保障，評優、選先、選拔、晉升等實際操作中與考評結果往往脫鉤，人治管理的文化傳統與績效考核的現代管理模式相抵觸時，績效考評的初衷和意愿得不到體現。

三、分析基層渠道管理人員的特性，綜合考慮各種因素

1.專業素質能力因素。優勢：要求具備系統的專業知識和技能，視野開闊，求知欲強烈，學習能力較強，知識面寬，有的綜合素質比較高。劣勢：人員層次來源不同，素質不均衡，教育背景和年齡往往差別很大，對執行具體工作時有不同理解。

2.對工作的態度因素。優勢是處在一線，強烈的自尊和價值實現愿望較強，有成功的自我意識。劣勢是容易習慣既定工作習慣，不利創新，難于接收新變革，要么積極要么消極，心態不穩定。

3.激勵因素。優勢是物質激勵為基礎，但又希望得到精神激勵和他人肯定，渴望通過工作成就證明自己的能力，注重他人、組織及社會的評價。劣勢是有時過于注重物質激勵，相互比較的、論資排輩情緒化等。

4.個性因素。優勢是因為基層管理人員一般較年輕，有時候不受傳統束縛，有創造性但又不穩定性，有創新精神希望展現自我。劣勢是社會經驗不足，人際關系較窄。

四、提出基層渠道管理人員績效考評機制的對策

1.完善現有的渠道績效管理考評機制。完善現有績效考評機制，健全相應的績效工資制或者技能工資制。在崗位職責中明確的規定企業基層管理人員不但自己的工作內容和考評指標，并且規定團隊或班組的整體績效考評指標，要求要達到什么效果和目標等等。

2.完善考評方式和反饋流程，提高考評質量。豐富考核技術方法，使考核流程簡單化。提高考評質量，明確考核標準，合理化考核內容，使基層渠道管理人員的考核與中高層管理者的等級之間區分更加明顯，使考核人員能夠準確的判斷和評價，減少因沒有明確具體的量化考核辦法而造成評價考核不夠準確，從而影響了考核質量。建立績效考評反饋機制。制定階段性的績效考核，并及時反饋，使考核更具時效性，并通過反饋機制實時監控調整，調整下一階段的工作。

3.設計基層渠道管理人員考核指標體系。設計考核指標的時候，應該在全面掌握工作性質、內容，充分進行崗位分析的基礎上，對各種生產型、職能型、營銷型的基層管理人員區別對待，制定適合不同階層、崗位、工種的考核指標。關鍵考核指標的確定依據原則有：一是直觀具體可操作性。關鍵考核指標應該具體明確，易于理解，才能讓被考核的管理人員知曉工作目標，進而在指標指導作用下使工作行為更為有效。二是完成指標的難易程度適度。對于各種工作來說，各自的績效考核指標完成的難易程度需平衡適度，使各部門的被考核管理人員公平考核，不因所在崗位的不同而出現工作難易程度差別很大的情況。三是指標穩定性和靈活性結合。使績效考核指標需在一定時期穩定，才能使員工目標專一，集中力量做好考核指標所要求的工作，另外也要有適度的靈活性，在指標設計上有靈活空間，盡量做到考評的動態平衡。

指標解釋：上級管理職能部門下達相應年度月度考核指標，月度環比分析，并結合全年累計指標綜合考核結果。

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五、結束語

綜上所述，基層渠道管理人員績效考核管理，應量化考核標準，明確考核目標，定性與定量結合。對基層管理人員的績效考評機制需要體現為一定的量化標準，考評的內容應盡可能細化。考核實施過程應明確考評組織的實施者負責考評重要要素的制定、強化執行和績效評估，避免考評工作流于形式，被各部門內部弱化、趨同。同時要堅持現實表現和發展潛力結合，有效運用考核結果，發揮績效考核的激勵獎懲作用。

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