集團型國有文化企業績效評價的特殊性與對策

【摘 要】隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，我國集團型國有文化企業的經營環境發生了巨大變化。現有的企業績效評價體系也已難以適應知識經濟時代下瞬息萬變的競爭環境，因此，在企業體制機制創新、調整產業結構、優化資源配置，走多元化發展的道路上，建立起一套針對集團型國有文化企業的績效評價體系，成為目前我們需要研究和探討的關鍵問題。本文針對集團型國有文化企業績效評價的特殊性，提出了相應的對策。

【關鍵詞】績效評價；現狀；對策

績效評價就是通過比較分析方法對特定主體行為的活動過程及其所產生的結果做出的一種判斷。企業績效評價就是指運用數量統計和運籌學方法，采用特定的指標體系，對照特定的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性分析，對企業在一定經營期間的經營活動過程及其結果做出的一種綜合判斷。

一、集團型國有文化企業績效評價的現狀及其特殊性

在新的經營環境下，企業要在激烈的競爭中生存與發展，同時也必須關注企業的內部環境，審視在哪些方面需要改進才能形成和保持其競爭力，而顯然我國目前的績效評價體系無法滿足這一要求。（1）員工對績效考核認識不足。基層員工對績效管理沒有更清晰的概念，認為績效管理只是上層部門單純的獎金分配、職位升降的工具，對通過績效考核要解決什么問題，要達到什么目的缺乏足夠認識，認為績效管理基本與基層員工無關，沒有認識到績效管理是提升自身管理水平、提高部門績效的有力的工具。（2）績效考核指標不明確。企業的績效考核指標沒有進一步細化和分解，沒有使考核指標轉化為可實際觀察并可以測量的指標，也沒有對指標的具體含義做出解釋說明。同時，指標表達模糊造成考核過程中的隨意性和感性化，側重于定性考核，由于存在人的主觀性，往往在評價一個人的時候，會局限于表面的現象，考核的操作性不強，以至于績效考核流于形式。（3）缺乏有效的績效考核模式。受原有的國企傳統文化的制約，長時間以來都是“大鍋飯”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得績效的分配缺乏激勵的效果，導致整體績效考核結果不能得到真實反應。（4）缺乏績效反饋。由于集團公司缺乏有效的溝通與反饋，僅僅把考核結果作為調薪和懲罰的依據，這樣就影響了員工上下級之間及部門之間的團結協作，易使員工滋生抵觸情緒，產生消極怠工行為。不利于分析和清除問題產生的根源，也不利于企業績效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。

二、集團型國有文化企業績效評價的相應對策

（1）加強員工對績效考核的認識。為了消除員工對績效考核的誤解和抵觸情緒，應該加強對其績效考核的宣傳，加深認識和了解。對于如績效指標的分解和設定，考核衡量標準的確定問題，要對全體員工進行相關知識的培訓。（2）明確制定績效考核目標。制定績效考核目標前，應明確企業戰略目標與績效考核目標的關系：企業戰略目標的實現需要績效管理體系作為支撐；同時，績效管理體系的實施也離不開組織戰略目標，必須與企業戰略密切相關，在企業的目標和戰略發生調整或轉移時，績效管理體系也要進行相應調整，否則，績效管理體系就不能反映企業的戰略需要。其次，制定考核目標之前應進行崗位訪談，重點明確不同職務的工作要求和任務標準；最后，對收集到的崗位信息進行分析和梳理，形成精準且明確的崗位職務說明書。（3）績效考核模式的選擇。為提高團隊整體績效和企業整體協作能力，集團公司在考核不同層次個人的同時，對各部門、成員單位進行考核，考核結果與部門、成員單位內每一個成員密切相關，形成部門、成員單位和個人二維考核模式。即是從集團公司總體指標到部門指標、成員單位指標、成員單位部門指標到個人績效指標層層分解，逐層考核。在每個考核期末，由人力資源部統一下發考核表，考核人員根據考核期初的績效合同、態度能力考核計劃以及財務部門、人力資源部等部門提供的相關數據分析報表，對被考核人、被考核單位進行評價打分。考核結果作為日后調薪、晉升、制定員工發展規劃、制定培訓計劃等各項績效結果應用的依據。（4）加強績效反饋。主管領導在進行具體面談時應作好相應準備，在具體面談中應允許下級申辯，結合員工自身情況提出如何改進績效指導意見，積極引導員工主動考慮改進措施，對于員工有異議的考核結果，主管領導無法解決的，可通過向集團公司績效管理委員會申訴尋求最終仲裁處理，績效管理委員會應積極熱情受理申訴，在調查取證后做出公正處理。

企業績效評價是運用計量經濟學原理和現代化分析技術來剖析企業經營過程，反映企業的現狀，并預測企業未來發展前景的一門科學。因此，我們一定要結合企業自身情況以建立切合企業戰略主題又適合自身業務發展的績效評價體系。