淺議石油天然氣集團公司財務管理

【摘 要】石油天然氣集團公司在管理上采取了總部作為調配中心和籌融資中心，負責公司整體的資金籌劃和運作，日常資金收付業(yè)務由地區(qū)公司負責。集團公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作，降低成本，取得了良好效果。

【關鍵詞】服務支持；業(yè)務流程；集中模式

石油天然氣集團公司在業(yè)務管理上由實行專業(yè)公司、公司總部、地區(qū)公司三個層次的管理組織形式，更為扁平化的兩層結構，管理上跨越專業(yè)公司（大事業(yè)部）層次，由總部直接管理各地區(qū)公司，在管理上采取了總部作為調配中心和籌融資中心，負責公司整體的資金籌劃和運作；日常資金收付業(yè)務由地區(qū)公司負責。石油天然氣集團公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運作。管理扁平化改變了財權被多次分割的狀況，在公司范圍內確保了整體調配。資金管理層次的簡化并不影響企業(yè)原有的經(jīng)營管理權責劃分，投資決策和組織各地區(qū)公司編制預算的權限仍在專業(yè)公司。為保證各項支付，根據(jù)預算實施控制，總部根據(jù)計劃致力于提高資金運行效率。

一、構建金融體系的安全，動態(tài)服務業(yè)務發(fā)展

構建金融體系的安全運行，動態(tài)服務業(yè)務發(fā)展策略，是總會計師所面臨的最重要的問題之一。近年來，石油天然氣公司的財務管理部門作為核心和關鍵要素部門，發(fā)揮了重要的作用，促進了企業(yè)財務管理水平的提高。

1.優(yōu)化金融機構設置為基礎的財務管理系統(tǒng)，努力建立科學化的財務管理體系，按照“結構合理，操作科學，制約有效”的原則，公司的金融機構設置了三個獨立的系統(tǒng)：第一，財務部和結算中心功能分開。公司成立結算中心，負責管理貨幣資金結算，組織內部結算的工作，安排和使用籌集的資金，以實現(xiàn)財務管理和內部銀行職責相融合，同時，各個業(yè)務部門又相互獨立，各機構各負其責，最終實現(xiàn)財務部門相互制衡。資本性支出和成本費用單獨核算，財務部成立一個專門負責投資的會計科，負責會計及財務管理的投資項目，制定一個統(tǒng)一的口徑，預算管理，分析和評估機構所產生的成本的差異，以確保投資資本管理費用和成本開支獨立。財務部門設立審計部，日常會計和審計檢查單獨運行，各二級單位設立審計部門，這兩者相互配合，相互制約的運行機制，確保實現(xiàn)金融安全和可靠的會計信息。

2.全面預算管理。繼續(xù)推進決策平衡為目標，初步建立儲量和產量的預算機制，調整和優(yōu)化結構。優(yōu)先確保石油勘探和開發(fā)，增加儲備和生產方面的資本投資，保證和穩(wěn)定生產性直接投資，壓縮非生產性開支。尤其是要增加新技術新工藝的科研開發(fā)，石油和天然氣設施的維修，石油天然氣輸送，油井治理，降低能源消耗，安全和環(huán)保等方面的投入，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件，努力提高最終采收率。使用零基預算法實施預算管理模式，根據(jù)地質條件，原油性質和發(fā)展階段的實際情況做出決策，同時按照工藝，生產規(guī)模和消費標準，確定成本投入的多少，科學地進行石油和天然氣生產經(jīng)營單位的成本評估，在復雜組合條件下找出成本消耗的不同元素，實現(xiàn)降低固定成本，通過編制一個合理財務預算，雙向管理業(yè)務預算和財務預算相結合，有效地提高預算達標率的和可操作性。

3.狠抓業(yè)務流程。防范財務風險，石油公司堅持“漏洞管理，促進規(guī)范，提高效率”為指導思想，按照更嚴格的，更詳細的，更具體的原則，清理，修訂和完善內部規(guī)章制度，制定和實施內部控制財務運作過程，進一步加強財務管理系統(tǒng)建設，實現(xiàn)可操作性，權威性和科學性。明確經(jīng)營責任部門和負責單位，工作中嚴格按照內部控制制度，提高內部控制制度實施的監(jiān)督和評價工作，確保內部控制工作在各種經(jīng)濟活動中嚴格執(zhí)行。重點加強財務預算，投資決策，采購管理，努力做到事前目標明確，事中過程嚴謹，事后結果滿意。同時，加強管理，嚴格內部風險控制點，減少經(jīng)營風險，確保實現(xiàn)預算目標。

4.以財務信息系統(tǒng)為平臺，建立和形成管理決策支持系統(tǒng)，石油天然氣集團公司堅持以“整體規(guī)劃，完善功能，擴大應用”的工作思路，從部門業(yè)務的需要出發(fā)，充分利用財務信息系統(tǒng)，梳理數(shù)據(jù)，更廣泛地為其他部門提供使用該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源，初步形成能夠適應不同層次的信息搜索應用系統(tǒng)，實現(xiàn)上下級之間的有效溝通。作為一個平臺，組織實施資金集中結算和管理系統(tǒng)，單井經(jīng)濟效益評價體系，銀行存款日記帳查詢系統(tǒng)，資金結算授權系統(tǒng)，會計檢查系統(tǒng)，財務分析和決策支持系統(tǒng)，財務信息系統(tǒng)系統(tǒng)的資源共享，有效地推動了財務管理，并提供支持財務管理和管理決策，進一步加強公司管理的基礎。同時，資金管理作為集團公司一項重要工作，其管理水平的高低，對提高整體系統(tǒng)的應用水平非常重要。

二、實施科學的策略來實現(xiàn)控制

如何控制成本，追求利潤最大化是企業(yè)財務管理的一個重要目標。作為一個企業(yè)的財務總監(jiān)，總會計師責無旁貸地擔負起這項工作的領導。與此同時，我們必須動員和依靠所有員工積極參與這項工作。因此，石油天然氣集團公司要落實科學成本的戰(zhàn)略思想，千方百計地降低成本，并推動“降本增效”的管理理念深入到每個工作人員的心中，在科學發(fā)展觀的指導下，力爭取得良好效果。

1.按照石油天然氣管理的方法，積極探索油田開發(fā)模式，根據(jù)油田生產成本，解剖石油天然氣生產單位，確定成本控制的重點，使管理得到優(yōu)化，降低管理成本和提高效率，實現(xiàn)油田周期成本管理，促進生產方式的轉型，以生產收益為主導方向，實現(xiàn)資源的有效利用和油藏開發(fā)輸出最大化，促進油田持續(xù)有效的發(fā)展。

2.拓寬成本管理思路，石油天然氣公司積極推進整體項目管理考慮，對運行中存在的問題進行綜合分析，發(fā)揮項目管理的作用，形成聯(lián)合管理模式。抓好電力、礦山、人工費、材料費、管理費、維修費為主的成本管理，提高成本管理和控制的重點，形成預算工作量和價值量的雙向控制，權威部門和下屬責任單位聯(lián)動考核機制，實現(xiàn)從一個簡單的控制成本向有效成本管理的成本管理轉變，加強成本管理質量。

3.建立上下聯(lián)動控制機制。實行資本項目管理和預算管理模式相結合的管理制度，嚴格控制預算外支出，按照財務信息系統(tǒng)的成本和資金預算，在作業(yè)單位基礎上編制預算，使用系統(tǒng)來實現(xiàn)每月預算執(zhí)行內部控制的剛性控制，確保必要的生產成本的支出，在內部控制和審批環(huán)節(jié)控制的前提下，對超支單位實行考核和分析，壓縮一般性項目支出，實行政策評估和嚴格執(zhí)行分析報告的制度。

4.加強資金的集中管理，以確保安全和高效的資本管理。財務管理是最重要的，是公司的管理的中心環(huán)節(jié)，石油天然氣集團應該實行資金集中管理，以確保資金的安全，高效使用。通過內部控制措施，確保公司安全，建立和完善管理制度和實施貨幣資金的方法，統(tǒng)一公司內部的現(xiàn)金管理、銀行票據(jù)、銀行賬戶、銀行預留印鑒，按照業(yè)務流程的標準化處理現(xiàn)金收支。使用銀行存款日記帳查詢系統(tǒng)，對銀行對帳票據(jù)信息和銀行業(yè)務實施監(jiān)督，防范偽鈔的風險。日志信息與銀行的簽名備案協(xié)議簽署，所有支付票據(jù)必須被授權簽署人簽字方可生效，在常規(guī)票據(jù)及印章管理實施堅實的安全屏障。在三方合作的基礎上，與銀行簽訂資金安全協(xié)議，按協(xié)議的規(guī)定開展業(yè)務，給公司造成的損失由公司指定的銀行負責。實施資本金結匯授權管理制度，涉及現(xiàn)金及銀行存款的會計處理方法，必須根據(jù)業(yè)務的類型和金額分級到相關負責人。在資本金授權系統(tǒng)下，加強作業(yè)分離，每日對賬及日常管理，確保資金的安全。建立一個統(tǒng)一的收入和支出系統(tǒng)，盡量減少沉淀資金，加大銀行存款的安全性，大幅提高現(xiàn)金的流動性和效益。

參 考 文 獻

[1]尉敏.集中于咫尺之內，監(jiān)控于天涯之外——中鐵二局財務管理信息化案例分析[J].新理財.2007（4）

[2]凌發(fā)志.加強我國電力企業(yè)財務管理信息化的重要性[J].中國高新技術企業(yè).2009（14）

[3]張金莉.淺議石油企業(yè)的財務管理[J].投資與合作：學術版.2011（5）