淺議石油天然氣集團(tuán)公司財務(wù)管理

【摘 要】石油天然氣集團(tuán)公司在管理上采取了總部作為調(diào)配中心和籌融資中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運(yùn)作，日常資金收付業(yè)務(wù)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)作，降低成本，取得了良好效果。

【關(guān)鍵詞】服務(wù)支持；業(yè)務(wù)流程；集中模式

石油天然氣集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)管理上由實(shí)行專業(yè)公司、公司總部、地區(qū)公司三個層次的管理組織形式，更為扁平化的兩層結(jié)構(gòu)，管理上跨越專業(yè)公司（大事業(yè)部）層次，由總部直接管理各地區(qū)公司，在管理上采取了總部作為調(diào)配中心和籌融資中心，負(fù)責(zé)公司整體的資金籌劃和運(yùn)作；日常資金收付業(yè)務(wù)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)。石油天然氣集團(tuán)公司的集中管理并不局限于對銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面集中，真正實(shí)現(xiàn)對企業(yè)所有資金的使用、來源、去向統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)作。管理扁平化改變了財權(quán)被多次分割的狀況，在公司范圍內(nèi)確保了整體調(diào)配。資金管理層次的簡化并不影響企業(yè)原有的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)劃分，投資決策和組織各地區(qū)公司編制預(yù)算的權(quán)限仍在專業(yè)公司。為保證各項(xiàng)支付，根據(jù)預(yù)算實(shí)施控制，總部根據(jù)計劃致力于提高資金運(yùn)行效率。

一、構(gòu)建金融體系的安全，動態(tài)服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

構(gòu)建金融體系的安全運(yùn)行，動態(tài)服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略，是總會計師所面臨的最重要的問題之一。近年來，石油天然氣公司的財務(wù)管理部門作為核心和關(guān)鍵要素部門，發(fā)揮了重要的作用，促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。

1.優(yōu)化金融機(jī)構(gòu)設(shè)置為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)，努力建立科學(xué)化的財務(wù)管理體系，按照“結(jié)構(gòu)合理，操作科學(xué)，制約有效”的原則，公司的金融機(jī)構(gòu)設(shè)置了三個獨(dú)立的系統(tǒng)：第一，財務(wù)部和結(jié)算中心功能分開。公司成立結(jié)算中心，負(fù)責(zé)管理貨幣資金結(jié)算，組織內(nèi)部結(jié)算的工作，安排和使用籌集的資金，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理和內(nèi)部銀行職責(zé)相融合，同時，各個業(yè)務(wù)部門又相互獨(dú)立，各機(jī)構(gòu)各負(fù)其責(zé)，最終實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門相互制衡。資本性支出和成本費(fèi)用單獨(dú)核算，財務(wù)部成立一個專門負(fù)責(zé)投資的會計科，負(fù)責(zé)會計及財務(wù)管理的投資項(xiàng)目，制定一個統(tǒng)一的口徑，預(yù)算管理，分析和評估機(jī)構(gòu)所產(chǎn)生的成本的差異，以確保投資資本管理費(fèi)用和成本開支獨(dú)立。財務(wù)部門設(shè)立審計部，日常會計和審計檢查單獨(dú)運(yùn)行，各二級單位設(shè)立審計部門，這兩者相互配合，相互制約的運(yùn)行機(jī)制，確保實(shí)現(xiàn)金融安全和可靠的會計信息。

2.全面預(yù)算管理。繼續(xù)推進(jìn)決策平衡為目標(biāo)，初步建立儲量和產(chǎn)量的預(yù)算機(jī)制，調(diào)整和優(yōu)化結(jié)構(gòu)。優(yōu)先確保石油勘探和開發(fā)，增加儲備和生產(chǎn)方面的資本投資，保證和穩(wěn)定生產(chǎn)性直接投資，壓縮非生產(chǎn)性開支。尤其是要增加新技術(shù)新工藝的科研開發(fā)，石油和天然氣設(shè)施的維修，石油天然氣輸送，油井治理，降低能源消耗，安全和環(huán)保等方面的投入，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件，努力提高最終采收率。使用零基預(yù)算法實(shí)施預(yù)算管理模式，根據(jù)地質(zhì)條件，原油性質(zhì)和發(fā)展階段的實(shí)際情況做出決策，同時按照工藝，生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定成本投入的多少，科學(xué)地進(jìn)行石油和天然氣生產(chǎn)經(jīng)營單位的成本評估，在復(fù)雜組合條件下找出成本消耗的不同元素，實(shí)現(xiàn)降低固定成本，通過編制一個合理財務(wù)預(yù)算，雙向管理業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算相結(jié)合，有效地提高預(yù)算達(dá)標(biāo)率的和可操作性。

3.狠抓業(yè)務(wù)流程。防范財務(wù)風(fēng)險，石油公司堅持“漏洞管理，促進(jìn)規(guī)范，提高效率”為指導(dǎo)思想，按照更嚴(yán)格的，更詳細(xì)的，更具體的原則，清理，修訂和完善內(nèi)部規(guī)章制度，制定和實(shí)施內(nèi)部控制財務(wù)運(yùn)作過程，進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可操作性，權(quán)威性和科學(xué)性。明確經(jīng)營責(zé)任部門和負(fù)責(zé)單位，工作中嚴(yán)格按照內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制制度實(shí)施的監(jiān)督和評價工作，確保內(nèi)部控制工作在各種經(jīng)濟(jì)活動中嚴(yán)格執(zhí)行。重點(diǎn)加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算，投資決策，采購管理，努力做到事前目標(biāo)明確，事中過程嚴(yán)謹(jǐn)，事后結(jié)果滿意。同時，加強(qiáng)管理，嚴(yán)格內(nèi)部風(fēng)險控制點(diǎn)，減少經(jīng)營風(fēng)險，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

4.以財務(wù)信息系統(tǒng)為平臺，建立和形成管理決策支持系統(tǒng)，石油天然氣集團(tuán)公司堅持以“整體規(guī)劃，完善功能，擴(kuò)大應(yīng)用”的工作思路，從部門業(yè)務(wù)的需要出發(fā)，充分利用財務(wù)信息系統(tǒng)，梳理數(shù)據(jù)，更廣泛地為其他部門提供使用該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源，初步形成能夠適應(yīng)不同層次的信息搜索應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)上下級之間的有效溝通。作為一個平臺，組織實(shí)施資金集中結(jié)算和管理系統(tǒng)，單井經(jīng)濟(jì)效益評價體系，銀行存款日記帳查詢系統(tǒng)，資金結(jié)算授權(quán)系統(tǒng)，會計檢查系統(tǒng)，財務(wù)分析和決策支持系統(tǒng)，財務(wù)信息系統(tǒng)系統(tǒng)的資源共享，有效地推動了財務(wù)管理，并提供支持財務(wù)管理和管理決策，進(jìn)一步加強(qiáng)公司管理的基礎(chǔ)。同時，資金管理作為集團(tuán)公司一項(xiàng)重要工作，其管理水平的高低，對提高整體系統(tǒng)的應(yīng)用水平非常重要。

二、實(shí)施科學(xué)的策略來實(shí)現(xiàn)控制

如何控制成本，追求利潤最大化是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要目標(biāo)。作為一個企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，總會計師責(zé)無旁貸地?fù)?dān)負(fù)起這項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)。與此同時，我們必須動員和依靠所有員工積極參與這項(xiàng)工作。因此，石油天然氣集團(tuán)公司要落實(shí)科學(xué)成本的戰(zhàn)略思想，千方百計地降低成本，并推動“降本增效”的管理理念深入到每個工作人員的心中，在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，力爭取得良好效果。

1.按照石油天然氣管理的方法，積極探索油田開發(fā)模式，根據(jù)油田生產(chǎn)成本，解剖石油天然氣生產(chǎn)單位，確定成本控制的重點(diǎn)，使管理得到優(yōu)化，降低管理成本和提高效率，實(shí)現(xiàn)油田周期成本管理，促進(jìn)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)型，以生產(chǎn)收益為主導(dǎo)方向，實(shí)現(xiàn)資源的有效利用和油藏開發(fā)輸出最大化，促進(jìn)油田持續(xù)有效的發(fā)展。

2.拓寬成本管理思路，石油天然氣公司積極推進(jìn)整體項(xiàng)目管理考慮，對運(yùn)行中存在的問題進(jìn)行綜合分析，發(fā)揮項(xiàng)目管理的作用，形成聯(lián)合管理模式。抓好電力、礦山、人工費(fèi)、材料費(fèi)、管理費(fèi)、維修費(fèi)為主的成本管理，提高成本管理和控制的重點(diǎn)，形成預(yù)算工作量和價值量的雙向控制，權(quán)威部門和下屬責(zé)任單位聯(lián)動考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)從一個簡單的控制成本向有效成本管理的成本管理轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)成本管理質(zhì)量。

3.建立上下聯(lián)動控制機(jī)制。實(shí)行資本項(xiàng)目管理和預(yù)算管理模式相結(jié)合的管理制度，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出，按照財務(wù)信息系統(tǒng)的成本和資金預(yù)算，在作業(yè)單位基礎(chǔ)上編制預(yù)算，使用系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)每月預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部控制的剛性控制，確保必要的生產(chǎn)成本的支出，在內(nèi)部控制和審批環(huán)節(jié)控制的前提下，對超支單位實(shí)行考核和分析，壓縮一般性項(xiàng)目支出，實(shí)行政策評估和嚴(yán)格執(zhí)行分析報告的制度。

4.加強(qiáng)資金的集中管理，以確保安全和高效的資本管理。財務(wù)管理是最重要的，是公司的管理的中心環(huán)節(jié)，石油天然氣集團(tuán)應(yīng)該實(shí)行資金集中管理，以確保資金的安全，高效使用。通過內(nèi)部控制措施，確保公司安全，建立和完善管理制度和實(shí)施貨幣資金的方法，統(tǒng)一公司內(nèi)部的現(xiàn)金管理、銀行票據(jù)、銀行賬戶、銀行預(yù)留印鑒，按照業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化處理現(xiàn)金收支。使用銀行存款日記帳查詢系統(tǒng)，對銀行對帳票據(jù)信息和銀行業(yè)務(wù)實(shí)施監(jiān)督，防范偽鈔的風(fēng)險。日志信息與銀行的簽名備案協(xié)議簽署，所有支付票據(jù)必須被授權(quán)簽署人簽字方可生效，在常規(guī)票據(jù)及印章管理實(shí)施堅實(shí)的安全屏障。在三方合作的基礎(chǔ)上，與銀行簽訂資金安全協(xié)議，按協(xié)議的規(guī)定開展業(yè)務(wù)，給公司造成的損失由公司指定的銀行負(fù)責(zé)。實(shí)施資本金結(jié)匯授權(quán)管理制度，涉及現(xiàn)金及銀行存款的會計處理方法，必須根據(jù)業(yè)務(wù)的類型和金額分級到相關(guān)負(fù)責(zé)人。在資本金授權(quán)系統(tǒng)下，加強(qiáng)作業(yè)分離，每日對賬及日常管理，確保資金的安全。建立一個統(tǒng)一的收入和支出系統(tǒng)，盡量減少沉淀資金，加大銀行存款的安全性，大幅提高現(xiàn)金的流動性和效益。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]尉敏.集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外——中鐵二局財務(wù)管理信息化案例分析[J].新理財.2007（4）

[2]凌發(fā)志.加強(qiáng)我國電力企業(yè)財務(wù)管理信息化的重要性[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2009（14）

[3]張金莉.淺議石油企業(yè)的財務(wù)管理[J].投資與合作：學(xué)術(shù)版.2011（5）