提高建筑企業經營成本管理的分析研究

[摘 要] 成本控制管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個可靠的成本控制標準。種種原因的存在使建筑企業的成本控制管理尤其是管好建筑企業的成本存在很大困難。下面結合筆者工作經驗，淺述幾項做好建筑企業的成本控制管理工作的看法。

[關鍵詞] 建筑企業 經營成本 控制管理

一、切實加強建筑企業成本控制管理

成本作為企業生產產品的資源不可或缺，而且占相當大的比重。做好成本管理工作非常重要。在市場競爭日益加劇的今天，只有加強成本管理，才能提高經濟效益，才能增強企業的市場競爭能力，才能為企業拓展生存和發展空間。成本管理的主要目的就是進行成本的控制。那么如何才能進行成本控制呢？

（一）提高對成本控制的認識，增強成本控制管理意識

成本管理不僅是企業領導或管理人員的事，也是全體員工的事，企業不但要提高經營管理各部門人員的成本管理意識，還要提高企業全體員工的成本管理意識。當然強化經營管理者的成本意識尤為重要。只有經營管理者認識到位，成本控制工作才能做到位。同時，要把企業的成本與企業各管理部門和全體員工的經濟責任及利益有機地結合起來，用利益促使全體員工對成本控制認識的提高，只有這樣才能調動全體人員管理成本的自覺性，才能使成本得到有效控制，也只有讓參與成本管理并取得效果者得到好處，才能改變施工企業那種只重施工而忽視管理、忽視成本控制的行為，才能避免那種拿高額的成本換施工速度和樹工程形象的現象。

（二）不斷完善和探索建筑企業成本控制管理的方法

建筑企業因所建筑項目存在較大差異，各建筑項目的地理環境、氣候條件千

差萬別，同時，因受設備、設計及圖紙等影響，也使施工組織難以一成不變，那么，成本管理就絕不能墨守陳規，更不能抱住一種不變方法搞成本控制。要控制好成本并取得較好的控制效果，就要不斷地改變傳統的成本管理方法，不斷地探索適合本項目特點的成本管理方法，更要改變那種以單純核算來管理成本的做法，要不斷運用符合現代制度要求的成本管理方法，將成本控制由單一部門控制變為綜合控制和全員控制管理。應積極推行“項目責任成本控制法”，實行責任成本責任管理。即對在施工生產中必須發生和項目密切相關的人工費、原材料費、機械設備費用、直接消耗和施工現場管理費用等消耗，實行責任控制；并定期進行責任成本考核和責任成本完成情況分析等。做到考核與施工同步，與費用發生同步。

（三）不斷提升建筑企業成本控制管理手段

建筑企業要建立以財務部門和計劃部門為主的綜合管理、統一核算的成本控制中心。由主抓經營或財務的企業領導任中心主任。首先由成本控制中心測算并初步核定項目責任成本，并報企業領導層批準。然后對建筑項目下達責任成本目標，責任成本目標作為建筑項目須控制和完成的管理控制目標。二是實行全面的內部定額管理。由計劃部編制出統一的內部定額，所有的建筑項目必須統一內部主要材料及其他生產要素價格，各施工單位必須按內部定額編制施工預算，進行工程結算，這樣使各建筑項目間的成本具有可比性和可控性。同時要抓施工項目的材料采購，要搞集中、綜合采購，切實把材料采購價格降下來。一般來說，建筑企業的材料費要占總收入的70%左右，如果抓住這70%，也就抓住了成本控制的重要環節，也是抓住了成本控制的關鍵。三是統籌安排好資金。建筑企業的資金一般來說前期屬工程投入階段，資金較緊張。在當前市場條件下，現款采購與賒款采購價格又差異非常大，這就要求建筑企業在項目施工中力爭預付款，并早日拿到預付款項，或提前規劃好資金，最大限度地發揮資金運用效益，加速資金周轉，降低采購成本。四是嚴格控制成本費用。建筑項目從進駐搞臨建開始，就要執行嚴格的成本控制程序，要先審批后施工，要各種原始記錄，物資的計量、驗收入庫和發出手續要嚴密，做到原材料使用按定額，費用開支按標準。同時在施工開始就要全方位考核制度。要求建立成本管理責任制和責任成本考核獎勵制度，使企業的責任成本完成情況與項目人員的收入密切掛鉤，項目效益與個人收益緊密相連，這樣既可以調整員工的主動性和積極性，又能使得企業經濟效益得到提高，同時又能使他明確自己應當擔負的管理責任。只有建立起成本管理的責、權、利互相統一相互制約的制度，才能發揮出管理人員抓成本管理的積極性，才能不斷提高企業的效益，提高企業生存和發展能力。

二、建立健全責任成本控制管理體制

（一）分清管理層次，明確考核指標

建筑企業可以根據自身規模設置不同的管理層次，便于提高效率和提升執行力。一般規模的企業可以直接設置工程項目部，實行垂直管理，即企業直接管理工程項目經理部；較大些的企業可以實行由分公司對工程項目的管理。通過對分公司的管理，間接管理項目部。對于實行垂直管理的企業，由公司直接向工程項目部下達經濟指標；對規模較大的企業，應將指標下達給分公司，再由分公司對項目部下達經濟考核指標。只有這樣，才能分清建筑管理成果的歸屬，找出承擔責任或接受利益的主體，否則就會造成管理層次不清，權、責、利不相對應，不能發揮項目或分公司的積極性，直接影響工程項目部或分公司的管理，影響企業整體利益。建筑企業應根據每年施工的具體情況，適時地調整自己的管理層次，明確管理責任，形成層次分明、管理到位的成本控制中心。通過各層次的有效的管理活動，實現公司責任成本控制目標。

在分清管理層次后，就應明確各層次的考核指標，將考核目標以文字的形式公開下達給各考核單位，并與單位主要責任人簽訂書面責任書，將責任落實到人。在責任書中應明確各項指標、責任和利益等。考核指標的制定要本著先進、實際、合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須是通過努力能夠實現的目標，要讓責任者感到存在實現目標的極大可能，但又必須付出一定的努力。指標下達后，企業總部對各責任單位正常管理工作不應再干涉，保證各責任單位能發揮其主觀能動作用，積極為控制成本做出努力。對各責任單位的獎罰比例政策要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的效果。

（二）要及時嚴格考核，按規定進行獎懲

責權利明確之后，為了調動各責任者的積極性，促使其能夠履行其成本管理的責任，避免責任者因不負責任出現成本失控的現象，還要及時進行成本考核和成本分析。因建筑企業承攬的建筑項目施工期長，大部分要跨年度，甚至幾年才能完成。成本考核時間要盡力做到固定，考核程序要嚴密，考核范圍要廣。在建筑過程中，考核時間一般要按月或季進行；在建筑施工結束后，要進行更全面、深入的峻工考核。建筑施工過程中的考核，主要是對責任者在過程中的指標完成情況進行評價，并實行預兌現，在過程考核中，一般兌現獎懲額度不超過總額度的60%為宜進行獎懲。只有這樣，才能避免施工過程中做假，騙取成績。

無論是按月或季進行考核，各項指標均不能局限于財務或其他部門的數據上，考核人員一定要認真負責，要組織相關人員深入建筑施工一線，實際了解建筑施工過程中的工程進度、安全、質量、物料消耗、制度執行等情況。要掌握建筑項目的真實情況，以便對建筑項目管理做出正確評價，對指標完成情況做出正確評價。在考核結束后，要及時對考核指標進行公布和預兌現，絕不能考核結束就無聲無息，對完成指標的要給予獎勵，要突出考核的剛性和及時性，要不折不扣地執行責任書中的相關約束性條款。只有這樣，才能不斷激發責任人控制成本的積極性。

在每次考核結束后，考核組還要對各考核單位的指標完成情況進行分析，找出施工項目管理中的薄弱環節或控制成本中好的做法。對好的做法及時推廣，對薄弱環節及時提出意見，促使各建筑項目將成本控制工作做得更好。

以上分析了建筑企業的成本控制管理。任何控制管理方法都需要與具體的建筑項目相結合，都需要在實踐中不斷完善和補充，都需要提高全體員工的成本管理意識，使人人講成本，人人控制成本，并使成本控制貫穿于建筑全過程，也只有全員全過程的成本管理才能管好成本、管住成本、才能不斷提高企業效益，提升企業生存空間。

參考文獻

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