從“大公司”到“企業家公司”

很多人都在擔心，假如鯨魚在地球上消失，海底深處那個運轉了千百年的神秘生態系統是不是會遭到破壞？可是，億萬年前，恐龍的滅絕并沒有帶來生態的紊亂，反而出現了科學家所謂的“競爭釋放”。哺乳動物的體型在恐龍滅絕之后呈爆炸式增長趨勢，擁有了更多的食物資源，進食效率也大大提高。

同樣，商業領域中“恐龍”的倒下從來都不是一件壞事情。優秀的人才被流放到組織之外，其中一部分人會充分發揮自己的“企業家精神”，用掌握的資源和技術成就屬于自己的事業。20世紀70年代，以色列軍方自主研制出性能卓越的LAVI戰斗機。80年代初，迫于美國的壓力，LAVI戰斗機僅僅在生產了3架之后就被徹底叫停。雖然項目被取消，但參與LAVI項目的1500名工程師進入業界發展，直接推動了以色列走向高科技強國。同樣，1977年，IBM因為印度政府的限令而退出印度市場，但大量IBM的前印度雇員卻掀起了在本土創業的熱潮，多年后，印度聚積了一批全球IT技術的重要人才。

一位美國管理學者在博客中這樣形容自己的興奮：金融危機之后，大量人才行走在紐約街頭，他們吸引著風投的目光，因為他們每一個人都有可能成為企業家。我們將這種興奮歸于他看到了未來的公司趨勢——“企業家公司”，這也是德魯克生前愿望的浮現——每個人都是CEO。

韋爾奇在1992年的年度報告中，有一句話至今還被奉為變革圣經：“我們致力于將小型公司的精神和小型公司的速度植入我們大型公司的肌體。”與他持有同樣觀點的還有ABB公司的總裁柏西·巴列維。他的戰略幾乎完全摒棄了公司的中心，把責任移交給不同的小型、個人化的事業部。巴列維的邏輯非常簡單：成功只會垂青于那些行動迅捷的公司，那些通過品質、服務、創新和接近顧客來增加產品附加值的公司；類似的還有稻盛和夫那揚名天下的阿米巴組織。

社會學巨擘曼紐爾·卡斯特在《網絡社會》中，將組織分為兩種：第一種組織的主要目標是自身手段系統的復制；第二種組織的目標以及目標的轉變，是塑造與不斷重塑系統的結構。卡斯特稱第一種組織為科層制度，第二種組織為企業（enterprise）。

一個完美的網絡化公司，應該是由無數個“企業家公司”構成。由此來看，海爾目前正在進行的網絡化戰略帶有鮮明的革命色彩，它和GE、ABB的本質不同在于，海爾要從大到小徹底消滅金字塔結構。如果阿米巴的內部還依賴于等級制度的話，在海爾的變革中，這樣的依賴就會被張瑞敏斥為“當官意識強烈”。所以，在海爾，才會出現一個員工孤零零地拎著包去管理被并購的泰國工廠的情景。一個人就是一個公司，他的背后是海爾的品牌資源。

當諾基亞面對蘋果的沖擊基本上一敗涂地的時候，在企業內部發起了一個叫做“諾基亞橋（Nokia Bridge）”的計劃，為進行創業的前諾基亞員工提供15萬歐元的融資。目前，諾基亞孵化器中已經有100多家公司。諾基亞作為昔日“恐龍”被詬病，但它用解放個人的方式宣告了創新不死。

任何一種管理理論的提出都有當下的經濟學假設，最大問題是其靜態性和對多面人性的忽略。管理的終極目標就是要解放人性。大公司不再“大”，把每一位員工當做節點，激發他們的企業家精神，慢慢地，這張網就會成為一個大寫的“公司”。