另類合伙人

發生在剛過去的4月。中國“公關第一股”的藍色光標以3.5億元，收購了英國上市的全球公關集團Huntsworth約19.8%的股權。自2010年登陸創業板，藍色光標靠一系列的收購和整合擁有17家子公司，市值達170億元。

但這條藍色光標擴張之路，沒有得到英智傳播集團CEO高鵬的認可，擁有奧美等品牌的世界第一大傳播公司WPP，就是靠并購每個領域的最優秀公司，迅速聚攏了這個行業中最優秀的人才。但這條路雖然可以做大，但往往被規模所“綁架”，不得不進行持續并購來維持市場地位。

高鵬希望通過英智傳播在公關這個行業中引入“合伙人”制度建立了一個類似于風險投資的孵化器模式，將牛人們維系在一起的，讓每個人都在一個與往常不同的平臺上，實現對其專注領域更大的企圖。

制度誕生

進入公關行業之后，高鵬一直在思考：為什么這二十余年間，這個行業的運作方式沒有本質上的改變和進步？

公關公司的模式不外幾種，一是大的公關公司所努力的方向都是不斷擴展其下的事業部，力圖覆蓋每個細分領域，讓企業在公關領域選擇服務商時不用多費腦筋，可以讓他們“一手包辦”。另一種是從大公關公司中出來“自立門戶”的員工所創辦的公司，也是這類公司，讓市場上的公關公司數量迅速擴大。在原來的公司為客戶提供服務時，他們學習到了公關服務的相關知識，又有了認可自己和所帶團隊的客戶資源，從考慮收入增加和個人發展的角度，便會選擇獨立創業。

可是這些成長方式，在高鵬看來，沒有能夠推動整個行業可持續性發展的力量。他覺得從本質上而言，是機制出了問題。

對比國外，公關公司、律師事務所、廣告公司和類似于麥肯錫一樣的戰略咨詢公司統一被稱作“Professional Service Firm”（專業服務公司），這類公司大多都會采用合伙人制，讓客戶認可的關鍵人做公司的主人，來潛心研究用怎樣新的方式，才能為客戶提供更好的服務。

“干脆創造這樣一種生產關系，用合伙人的方式保證每個先進生產力的擁有者是這個公司的主人”高鵬第一次這樣想。藍色光標上市前夕，他選擇離開，并在不久之后，創立英智傳播集團，按照自己的想法，來嘗試能否以孵化器的方式，以合伙人制做一家公關公司。

高鵬首先想到的，是找到在公關行業有夢想、不滿足于做職業經理人，而是希望擁有自己的公司、實現自己職業理想的人。高鵬則提供他們實現職業理想的條件。與他們選定創業的方向，投入資金，用合伙的方式開公司，用動態的股權獎勵機制，讓創業者每年都能根據自己的業績獲得相應的股權，等達到一定的股權之后，創業者自己選擇公司的去路。

高鵬將合伙人分為了兩個類別。第一類被稱作戰略合伙人，高鵬希望他們能和自己一樣，愿意奉獻出自己的職業經驗和時間，為加入孵化器的創業者把握大方向，保駕護航，提供關于創業路徑設計的方向，在目光所及的范圍之內，讓創業者規避風險，少犯錯。另一類被稱為事業合伙人，也就是孵化器當中每個創業團隊的領導者。他們負責在自己早先有所積累的領域深耕細作，成為數一數二的公司。

有了初步的想法，高鵬便開始執行。擺在面前的第一道難題便是找到合適的合伙人。他沒想到，找第一個戰略合伙人就花了一年多。

尋找合伙人

高鵬常說一句話：“在中國，現在有兩樣東西是被嚴重低估的，一個是良心，另一個是公關”。

擔任藍色光標總經理，服務聯想的過程當中，高鵬發現，聯想只要藍色光標負責傳播類的事務，類似于新品發布會和影視媒體推廣等其他市場活動，每一類又有專業的公關公司負責。而藍色光標所想構建的多元化和全能化的體系，在企業初級階段還可以與客戶的需求匹配，遇到聯想這樣要求苛刻的客戶，某個領域的事業部能力確實無法與專業公司競爭。

高鵬所找到的第一位戰略合伙人，是曾在聯想品牌廣告宣傳部擔任總經理的張桂森，當時，作為甲乙雙方代表的兩人在合作之余，也會談及對公關行業的思考。與高鵬相似，張桂森也認為對于企業的品牌推廣而言，公關應該與廣告享有同等重要的地位，從國外資本市場的角度看，比較營業額和凈收入，這兩個行業也不分伯仲。

因2008年，高鵬提到“未來，客戶的要求會越來越高，更加專業化和細分化才是公關的發展方向”而此時，張桂森剛經歷過為聯想設計英文名稱LENOVO的過程，被美國品牌公司極高的專業化程度所打動。沒有經歷太艱難的選擇過程，張桂森拒絕了其他的高薪邀約，與高鵬重新開始創業。

新公司名為英智，這就是高鵬所想做的公關孵化器。在英智的大品牌之下，誕生了英智韋伯、英智瑞思、英智格林、英智思鉑等子品牌，分別專注于危機管理、體育營銷、企業社會責任、城市品牌形象等細分領域。他們以子公司的形態存在，等到未來被孵化成功，他們可以選擇繼續留下作為英智的子公司、可以帶走自己的品牌、也可以作為行業內細分領域的佼佼者被其他大的公關公司收購。

高鵬承認，來到這個孵化器當中的年輕人未必都有創業的宏大理想，最艱難的過程便是從職業人到創業者的轉變。專注于危機管理的英智瑞思總經理李言生還記得，第一次見面，高鵬就給了他厚厚幾疊關于危機管理的資料，硬是讓從前做數據分析的他從頭學起。而由媒體轉行進入公關行的張曉娟第一次開會的時候，完全沒聽懂高鵬和其他同事所講的內容。但是現在，他們都是相關領域的佼佼者，這也印證了高鵬規劃的路線，“只要能在自己的細分領域當中慢慢體會到變強大，他們也會接受這樣的路徑”。

與科技行業的孵化器不同的一點是，在公關行業的投資中，投對人是最為關鍵的因素，從注重數據的職業經理人，到能夠容忍手下人試錯，付出代價，自由做出未來的職業選擇，高鵬自己也經歷了艱難的心理調整期。

動態管理

七家英智公關孵化器的子公司也是在成長的過程中漸漸從遇到問題、解決問題的過程當中，不僅高鵬得到了成長，也讓這個制度更加完善。

一開始，進入孵化器的都是高鵬在原來公司的下屬。而他將自己那時的狀態，形容為“望子成龍的爹”、“拿著鞭子抽傅聰練鋼琴的傅雷”，還是用原來CEO管理下屬的方式管理創業者，把自己的夢想強加給他們。

最初的規則中有一條，是當公司資不抵債時，CEO便要被除去權限，由戰略合伙人接管公司的運營。這是一般的投資案件中常見的對賭條款。所以，在孵化期當中第一家公司出現這個問題時，高鵬沒多想，馬上進入，用強勢的辦法替公司解決問題，花了四五個月的時間讓它重新步入正軌。

但經歷過這件事之后，高鵬卻在后悔，創業過程中經營下滑、資不抵債等都是可能出現的正常狀況，這種經歷對任何創業者而言，無論能否順利度過，其中做出決策和判斷的過程，都會是一筆財富。如果創業者都能夠容忍投資的虧損程度，投資人容忍度為什么不能更高一點？

第二家公司出現這樣的問題時，高鵬沒有再簡單粗暴地進入，而是先問創業者，是否需要他來接管？高鵬主動提出建議，說：“我們都是創業者，我們來共度難關。那這樣的情況下，你的工資是不是可以等到現金流不再惡化的時候再拿？我們來看看支出里還有哪些是可能惡化財務狀況的，把它去掉可以嗎？”經歷這樣和風細雨的改革，同樣只花了四五個月的時間，這家公司也安然渡過了難關。

同樣變化的還有股權的分配制度。高鵬明白，如果一個人將公司做到收入千萬甚至上億的級別，說明此人對市場有正確判斷，對公司業務有駕馭能力，有強大的團隊領導能力。創業者的股份可能會從最初的8%到絕對控股的40%，真正擁有在公司當中絕對的話語權。

根據大家的約定，事業合伙人所擁有的股份，在40%時達到上限，但公司的規模會足夠大。高鵬這樣最初的戰略合伙人發揮的價值越來越小時，他們便會出讓自己的股份，為公司引入新的職業合伙人，成為這時公司大股東的左膀右臂。

經歷整個這樣的流程之后，每家公司留在高鵬這樣戰略合伙人手中的股份，可能合起來都不足10%。企業的控制權已經完全在大股東的手里，無論做出什么樣的退出選擇，戰略合伙人已經不能干涉。高鵬將這個階段稱為“成人禮”，“他們吃肉，我們跟著喝湯，也挺高興”。

就是在這樣一個看似反商業規律的模式之下，七家孵化器中的子公司卻都“成績好得超過他們的預期”。在細分領域當中，他們不止開了行業先例，而且每年都能取得翻番增長。

切中細分市場

李言生仍然記得2005年第一次接觸到危機管理時候的情景?！皠偟礁呖偣荆徒o了我兩份國外關于危機管理的資料。當時我完全不了解，就覺得這些很程序化的數據、圖形和文字看起來很復雜，對它也沒什么興趣，更沒有意識到越往后走，會成為企業最廣泛的需求?！?/p>

網絡的高度發達是制造這種廣泛需求的最重要的原因，這也是李言生所擔任CEO的英智瑞思所專注的細分領域。盡管對于其他公關公司而言，危機管理只是整個盤子當中很小的一塊蛋糕。他卻相信，這是一項每個企業都需要的服務。

專事公關培訓的名道奕博則可以算作是一家已經孵化成功的企業。創始人CEO張曉娟媒體人出身，轉行公關則讓她“看到了真實的世界是怎樣運轉的”。

找到公關培訓的方向是個意外。當時，張曉娟還是智揚公關的媒介部總監，受到三星的邀請，她對這家公司進行一些關于危機事件處理、中國媒體圈生態環境、對外的新聞發言和媒介關系管理的知識分享。當時高鵬也在現場聽，覺得她講得不錯，之后就將此類培訓的活都包在了她身上。

后來，英智孵化器建立時收購了一家公關培訓公司，她就過去做了這家公司的CEO。

一開始，業務的來源還是一批曾在智揚服務過的老客戶，而對于拓展用戶群，張曉娟沒有什么特別好的辦法。有天早晨，她無意間翻到《北京晨報》上的一條新聞，內容是“為了強化央企的傳媒領導力，國資委組織央企一把手的新聞發言人培訓班?！彼豢?，這事名道能做，可是她無法與國資委建立起聯系。在用盡了身邊所有的資源之后還是不行，她啟動了股東會的程序。

“不管你們認識什么人，我要國資委的單子，你們用盡任何方法，都必須把我引薦進去，我給你們三天的限期。”在股東會上，張曉娟對投資人講出了這些話。三天之后，終于找到了一個聯系人，讓她可以在國資委培訓，之后，央企采取主動找上門。如今，名道有50%客戶來源于央企，另外的50%則來源于跨國企業和民企。

不過，合伙人制并非一切都順遂。最近一次新年之前的業務規劃會上，張曉娟還對合伙人們拍了桌子。過去一年，她自己的培訓量就近兩百天，另一面，名道的一切都維系在她身上，作為老板，她不敢請假，不敢生病，希望放緩公司發展的節奏，找到并引入合適的合伙人為自己分擔些事情，重新搭建公司的架構。董事會卻認為，如果她退出一線會直接影響公司的現金流和業績指標，這也是以人為核心的公司最容易出的問題。

最終，雙方以各讓一步的方式達成了一致。張削減一部分講課量，將騰出的時間做公司運營，董事會也發動所有的資源為她尋找合適的合伙人。

現在的高鵬卻更愿意時時與他們并肩站在一起，就連拍照時，他都笑瞇瞇地將手搭上兩位合伙人的肩膀，說：“不用單獨照我，我們是合伙人，就一直在一塊兒，這樣多好?！?/p>