論二級管理體制下的高職院校行政管理人員績效考核

【摘 要】針對我國目前二級管理體制下高職院校行政管理人員考核中存在的問題，提出構建科學的行政管理人員績效考核指標體系、實行分層分類績效考核、加強績效溝通與考核結果反饋等對策。

【關鍵詞】高職院校 行政管理人員

績效考核

【中圖分類號】G【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2013）06C-

0058-03

我國的高職院校經過十幾年的快速發展，無論是在內涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發展，招生規模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學校快速擴張的需要，因此，在校生人數在8000人以上的高職院校大多通過變革內部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調動系部的創造性和積極性。

我國從2009年開始，分三步逐步實施事業單位績效工資改革，這是事業單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業績掛鉤，通過績效考核衡量事業單位工作人員的工作業績，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據，才能從根本上激發行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統、含糊，不具體，既不能體現崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優秀”名額不多，為了方便考核評出“優秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業務相似或工作聯系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現不那么努力，也能得到“優秀”，而那些工作能力強、業績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。

（四）績效溝通與考核結果反饋環節薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變為現在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態度不能得到持續改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監控和管理，以確保學院總體戰略目標的實現。為此，學院會將制定好的年度總體戰略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發實施。

（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業績、改革創新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數量和質量、服務滿意度、執行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據各類人員的考核結果分別排序，確定“優秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當的權重，增強績效考核的科學性和合理性。

以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。

（四）加強績效溝通與考核結果反饋，促進績效改進。隨著二級管理體制下高職院校行政管理人員的績效考核結果的運用不斷走向深入和廣泛，績效管理成為二級管理體制下高職院校管理的核心和重要手段，也越來越有力地影響著行政管理人員的晉升、獎懲、績效獎勵、福利，甚至調崗、淘汰，關系行政管理人員的切身利益，從而越來越被重視，也更能發揮出激勵和杠桿作用。行政管理人員也不再僅僅滿足于知道考核結果，以及考核結果如何影響著他們的利益，而是更多的關注自己在哪些方面存在不足，應該如何改進，并希望獲得主管和上級更多的指導、幫助、支持和給予更多的培訓學習機會，從以前的“要我改進”轉變為現在“我要改進”，績效改進已經成為行政管理人員自身發展的需要。因此，不斷提高主管和上級的管理能力和水平，給予下屬更多的績效輔導、績效溝通和改進建議成為一個新的挑戰。

要做好績效溝通、績效反饋和績效改進，一是在制定和下達績效考核指標時，主管和上級應和各系部行政管理人員充分溝通和討論，考核目標和考核標準應得到被考核者本人的認可；二是在日常工作中，主管應給予下級更多的溝通、指導、幫助和監控；三是績效考核結束后，主管或上級應將收集到的來自多方、各層次的考核情況和反饋信息及時反饋給被考核者，可讓被考核者全面、客觀地了解自己的優勢和不足；四是各級管理層通過對績效考核結果的分析，有針對性地對考核結果靠后的行政管理人員進行績效輔導，幫助其找到問題的原因，指出改進方法和建議，幫助制訂績效改進計劃，從而使被考核者更容易坦然接受和認可考核結果，并主動地努力去改進自己的工作。

【參考文獻】

[1]汪海波.深化二級管理、完善內控機制[J].中國新技術新產品，2011（22）

[2]郝婧，呂永清.高職院校實行兩級管理的實踐思考[J].職業技術教育，2009（17）

【基金項目】2009年廣西建設職業技術學院課題（VI-03）

【作者簡介】伍愛春（1976- ），女，碩士，廣西建設職業技術學院講師，研究方向：人力資源管理。