淺談電力企業的績效管理

[摘 要]本文首先厘清了“績效”與“績效管理”等概念，其次分析了中國電力企業績效管理的現狀，最后對電力企業績效管理提出了建議。

[關鍵詞]電力企業；績效管理；現狀；建議

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）14-0038-02

1 理論概述

11 績效

績效的概念是隨著社會的變化、時代的變遷、管理的變革而變化的。從不同的需要角度來分析績效，其內涵和外延都有所不同的。所謂績效，宏觀上是指一個組織所做成績和效果。對于任何企業來說，績效從宏觀到微觀要分成幾個層面的績效，一般有企業層面的組織績效，部門層面的團隊績效、員工層面的個人績效等。這幾個層面的績效，存在著一定的關系。如員工績效是其他績效的基礎和落腳點，部門績效是企業績效的保證，而企業目標引領著部門和員工的績效。影響績效的關鍵因素主要有五個方面：①員工的態度、工作技能、掌握的知識、個人素質等；②工作的目標、計劃、資源需求、過程控制等；③包括流程、協調、組織等的工作方式和方法；④工作環境，如：文化氛圍、自然環境和工作環境；⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監督、控制、激勵、反饋等。

12 績效管理

績效與績效管理雖然存在著一定的聯系，但是兩者之間也存在著差異。我國的績效管理大部分始于2000年以后，并且在很長一段時間內都是對國外績效管理方法的吸收與改良。在國外，最早的系統性的企業績效評價體系是始于14世紀的復式記賬法，其首次單獨評價企業的各項經濟活動。另外，國外還有許多經典的績效管理理論包括：杜邦分析法；沃爾評分法；定期對企業進行經營管理狀況評價；Jackson MacDowell提出的一套比較完整的管理能力評價指標體系；四理論績效評價體系模型；Peter Drucker提出的改革觀；四尺度論；績效金字塔；平衡計分卡；優秀業績評定準則；績效棱柱模型；績效評價三軸式立方體；等級制度法等企業績效管理方法。

我們通常認為的績效管理是指在管理者與員工之間就目標與如何實現目標、達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工，并取得優異績效，從而實現組織目標的管理方法。績效管理的目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。

13 績效管理的影響因素

績效管理存在許多影響因素，包括員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。

員工技能是指員工具備的核心能力，經過培訓和開發是可以提高的，其屬于內在因素；外部環境是指組織和個人面臨的客觀因素，是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，在一定程度上我們能改變內部條件的制約，也屬于客觀因素；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。因此，績效管理就是通過適當的激勵方法來激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效水平。

2 中國電力企業績效管理的現狀

隨著國家能源局發布的最新數據顯示，到2012年年底，中國已成為世界第一能源生產大國。全國電力裝機達到114億千瓦。其中水電裝機達到249億千瓦，居世界第一。風電裝機達到6300萬千瓦，成為世界第一風電大國。光伏發電裝機達到700萬千瓦，并且我國光伏產業在國際市場中也占據領先的地位。核電在建規模居世界第一。然而，規模的增大必然帶來了管理理念的提升和競爭壓力的加大，電力企業越來越重視績效管理。

雖然經過了多年的努力，大多數電力企業還是在績效管理方面遇到了一定的困難。主要是由于不同的電力企業具有不同的經營環境、核心能力、組織結構和企業文化，人員的素質、管理理念等。績效管理與企業自身情況結合的好與壞直接決定了績效管理的有效性。目前，我國電力企業的績效管理存在如下問題。

21 對績效管理認識落實不到位

績效管理是企業長效工作。并不是在定期考核時，填寫的那張頁面考評表。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考評、績效分析、績效溝通和績效改進等多方面的管理活動。首先，領導層缺乏嚴格的考核意識，擔心績效工作影響職工的工作積極性，引起職工對工作消極被動，由此對人力資源部門沒有切實有效地指導和推進。其次，人力資源部門長期以來對績效管理體系的研究，都只是為完成任務而完成任務，沒有人力、物力去系統開發考核體系。再次，隨著電力企業近幾次模式的轉變，企業員工都存在著等待和觀望的態度。因此，認識落實不到位是首要的問題。

22 績效管理的目的不明確

績效管理的方法是為了服務于公司整體工作目標的實現，而不少電力企業的績效考核都只是單純為了完成工作任務，進行績效工資發放。這種績效目標不是從企業總體目標逐層分解得到的，就出現了績效管理與企業總目標發生脫節現象。

23 績效標準的制定缺乏一定的科學性

目前，大多數電力企業在確定績效指標時，都追求指標體系的全面性和完整性，所采用的績效指標包括部門職責的完成情況和員工的德、勤、能、績等因素。這些看似全面的考核因素，實際上也是采用拿來主義而得到的，與實際工作嚴重脫節。在這種大體環境下，制定的績效考核管理辦法只是通過幾張考核表來完成，而考核系數因為缺乏實際性，只能以象征性的差異來考核。通過這樣的考核表得到的考核結果只存在極小的差別化。所以，每個人的平均績效工資也基本屬于平均分配，更催生了大鍋飯現象。

24 績效考評形式化和主觀性

電力企業受到原國有企業體制的影響，在任何的過程中都可謂是認認真真地完成。然而，這種認真的態度只是機械的完成各種表格的填寫，并按照嚴格的程序下發和上報。員工們仍然存在著不患少而患不均的思想，負責人出于人情世故等原因，最終的考核結果是存在著平均化的現象。這就反映出在績效考評管理中存在著形式化和主觀性。

25 績效結果缺乏應用

同樣也是受到國有企業體制的影響，績效管理中考核結果往往都只是為了完成工作，給發放工資提供依據，很少與獎懲、晉升、淘汰相關聯。往往在電力企業中連續幾年的績效考核結果都出現相似的結果，但很少會針對所表現出來的問題提出解決問題的方法，更不談實際中對問題的解決情況。

3 對電力企業績效管理的建議

（1）企業領導要重視績效管理，加強企業文化建設，大力宣傳績效管理宣傳。做好領導與領導，領導與員工，部門與部門等之間的溝通，理解，協調工作。

（2）建立明確的績效管理目標。甚至可以將目標細化到每位員工的工作。

（3）建立科學的績效標準。針對每個企業自身的實際情況制定出切實可行的，具有一定科學依據的標準。加強績效反饋和溝通，客觀評價等實際考核，避免出現按照百分數來進行績效考核。制定靈活的評分標準，而不是機械的把評分系統凌駕于工作之上。

（4）績效考核的形式應該是全員考核，但是對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標，不趨于形式化。加強對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，一定程度上消除評比中的趨中現象。

（5）積極收集績效的反饋信息。績效面談是績效反饋的主要形式之一，績效面談不僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效，其目的是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。

（6）考核結果與崗位相關聯。一定時期內可以按比例淘汰，提高干部員工總體素質，競爭上崗相聯系，平者讓，優者上，并且要堅決執行。

（7）優化全員參與、注重績效提高等和職業生涯規劃。提供多種形式的培訓、研討和宣傳。對于優秀的人才，甚至可以派其到海外等進行更深入的培養。

4 結 論

在社會主義市場經濟逐步深化和社會需求不斷提高的大環境下，電力企業面臨著更大的機遇和挑戰。績效管理作為電力企業管理的重要組成部分，它是實現電力企業最新戰略目標的有效途徑之一。但是現階段，電力企業績效考核管理中還存在著一些問題。所以，從企業上層領導到下層員工都必須高度重視績效考核管理工作，并制定出相對科學和完整的績效管理方法，逐步改進和發展績效管理體系，從而達到不斷提高電力企業的核心競爭力。

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