經濟低迷期的八種增長途徑

菲利普·科特勒（Philip Kotler）米爾頓·科特勒（Milton Kotler）

目前，美國和歐洲的低速增長（美國經濟增長率為2%，歐洲為0.3%）正在影響發展中國家，中國的經濟增速已從10%降至8%，金磚四國中其他成員（巴西、俄羅斯和印度）的經濟增速也從8%降到了5%。

在這種經濟環境下，企業應當怎樣實現增長？首先要澄清的是，我們追求的是可持續的贏利性增長。有時候，為實現長期贏利，企業必須大量投資，維持微薄利潤。所謂可持續性，是指從長期來看企業必須滿足利益相關方的需求，以及整個社區和社會的需求。

有鑒于此，我們梳理出了未來十年存在增長機遇的九大趨勢（參見副欄“學會利用九大趨勢”），以及能夠幫助企業實現可持續贏利性增長的八種重要途徑。關于這八種途徑，目前已經有很多研究和介紹，但是有的企業只選擇其中一條途徑，最終沒有取得巨大成功，這主要是因為它們沒有意識到這些途徑必須結合起來使用才會有效。為此，我們將對這八種途徑加以綜述，希望企業能更全面地了解自己的處境以及這八種途徑所能創造的機遇。

擴大市場份額

在顧客大量流失、銷售銳減的情況下，很多企業會降低產品價格，采用激進或掠奪性手段對付競爭對手；而另一方面，客戶并不買賬，他們會要求企業做出更多讓步，提供更優惠的產品價格。面對這種情況，企業可采用下面五個步驟制定增加市場份額的方案。

提高效率 在經濟景氣時期，企業往往會積累“脂肪”，出現15%～20%的浪費開支，因此每個遭遇長期經濟放緩趨勢的企業都要學會“瘦身”，思考一下自己的企業能否采用成本更低的運輸方式，能否用低成本的數字方式替代高成本的傳統溝通方式，能否砍掉一些顧客并不重視的產品特征或服務，等等。例如，幾年前寶潔（P&G）在經歷低速增長時，發現其營銷成本占到了銷售收入的25%，實際上應當降低到20%的水平。為此，寶潔采取了以下行動：縮小各種產品的規格和型號，對更多產品進行標準化包裝和廣告設計以降低成本，撤掉不贏利的品牌，減少對新產品開發的投入。

SWOT分析 關于SWOT（優勢、劣勢、機遇和威脅）分析，你不但要掌握每個元素的絕對指標，更重要的是了解和競爭對手對比時的相對指標。通過評估營銷、財務、制造和組織這四個方面的優劣勢，企業可以了解到兩個重要方面：首先，企業不僅能發現自己的優勢，更重要的是，它能幫你認識到顧客并不關注的優勢是哪些；其次，企業還能了解自己的主要劣勢，以及不會對顧客造成嚴重影響的劣勢是哪些。企業應當關注那些對顧客影響最大的優勢。

接下來，我們可以通過早期預警系統和情景規劃這兩種工具來分析企業面對的機遇和威脅。早期預警系統可以讓你把觀察到的結果變成發展機會。例如，有人發現主要競爭對手準備關閉一家工廠，你可以利用這個機會收購對方業務或搶奪對方的市場份額。而情景規劃的意義在于幫助企業延伸想象力，假設可能出現的情況，這樣才能獲得新看法，或事先確定應對方案。

強化財務和營銷優勢 面對低速經濟增長形勢，企業的戰略選擇在很大程度上取決于其財務和營銷水平：對于有非常好的財務和營銷能力、擁有出色的營銷管理人員和大量可用現金的企業而言，應主動出擊，努力擴大市場份額。例如，可考慮增加營銷活動，收購表現不佳的競爭對手或其資產，以及兼并出現財務問題的競爭對手；財務狀況不錯但缺乏營銷能力的企業，應利用其資金優勢吸引營銷人才，組建優秀團隊，還可以考慮收購強勢品牌；在營銷方面比較有優勢，但缺乏足夠運作資金的企業，可通過削減開支、向供應商砍價以及改善業務流程等方式節約現金，并且需要利用高超的營銷能力說服銀行和其他融資渠道，爭取獲得貸款。

重新評估營銷戰略 在經濟蕭條時期，企業必須重新評估細分市場和客戶，重新評估產品、服務和促銷組合。

企業不必把關注點放在一個細分市場上，可以同時關注幾個細分市場，衡量每個細分市場的贏利能力和顧客的終身價值，確定應當關注哪些市場和放棄哪些市場。顯然，如果維護客戶滿意度的成本過高，這樣的市場還不如盡早放棄。

在經濟衰退期，每個企業都必須認真審視各種產品當前和未來的發展狀況，此時是擇優淘劣，強化熱銷產品的好時機。像耐克（Nike）這樣擁有眾多產品線的企業，有些款式會因為時尚風潮或價格的變化銷量劇減。出現這種情況時，企業必須削減生產需求。如果銷量下降趨勢非常嚴重，企業可考慮撤掉這條產品線。除了產品，服務也同樣值得關注。企業必須重新考慮哪些服務對顧客最為重要，哪些服務即使取消了也不會對顧客產生影響。

在經濟景氣時期，企業習慣在廣告和其他營銷活動中大手大腳地花錢，因為它們的競爭對手也在這樣做，要想保證市場份額只能如此。但是在經濟不景氣時期，企業會縮減營銷開支，采用費用較低的營銷方式，比如從電視廣告轉向廣播或報紙等媒體，利用社交媒體等。

制定市場份額增長戰略 討論完企業如何在經濟低迷時期“瘦身”，接下來我們來看企業該怎樣從競爭對手那里搶奪市場份額。

企業要做的第一件事是留意那些使用類似營銷組合、對你的市場份額虎視眈眈的競爭對手。如果它們的營銷預算比你高得多，你可以考慮奪取另一個細分市場的份額；如果它們的營銷預算和你相去甚遠，你可以向對手展開無情追殺。還有一類競爭對手來自行業中數一數二的企業，千萬不要追擊！因為對方絕不容許市場份額的任何損失。面對這種情況，你必須接受現實，努力成為強有力的追隨者。這樣的案例歷史上也曾出現過，例如福特（Ford）和通用汽車（GM）之間的競爭。當時，通用是轎車行業的市場領袖，為了避其鋒芒，福特沒有選擇正面競爭，而是專注于皮卡這個細分市場的發展。

還需要注意的是，不要只關注競爭對手，以致忽略了市場新秀的異軍突起和顧客需求的變化。實際上，如果在打敗競爭對手和為顧客提供優質服務之間只能做一個選擇，企業應當選擇后者。

開發忠誠的客戶和利益相關方

無論是B2C還是B2B企業，開發新顧客所投入的成本要遠高于維護現有顧客的成本。我們該如何取悅顧客，把他們變成忠誠的企業粉絲和支持者？對顧客產生影響的除了企業自身外，還有企業的員工、供應商、經銷商、零售商、代理商和口碑傳播者。我們該怎樣確保這些利益相關方會努力對顧客產生積極影響？

在檢視“忠誠客戶增長途徑”時，我們需要思考以下幾個問題：

哪些顧客，哪些需求 在當今的經濟形勢下，企業獲得增長機會的方式并不是全球化和市場大眾化，而是地方化和市場微型化。我們可通過細分市場的方式來確定不同的顧客群體。對市場進行細分的方法有很多，富有創意的營銷人員能想到各種方式，有時無意之間就會找到全新的、充滿可能性的商機。比方說，以前狗糧生產商都是按照狗的體型和年齡細分市場的，為什么不試試按照主人對狗的態度進行市場細分？有些主人把寵物視為需要細心照顧的嬰兒，為它們提供最好的食物，小狗學到新的技巧時還會提供特別獎賞；有些主人把狗當作生活中的伙伴，認為它們有普通食物吃就行了；還有些人不喜歡狗，把它們當作負擔，總是拿最便宜的東西喂養。顯然，這種細分方式會為狗糧生產商帶來一些新的思路。例如，疼愛小狗的主人可能購買Quantum牌狗糧，據說這種狗糧不含小麥蛋白、大豆、牛肉和乳制品，富含有益皮毛的油類，而且采用的是低過敏食物配方。

增加忠誠顧客 企業和顧客之間能否建立密切關系的真正標志，在于是否有足夠比例的顧客成為“主人翁型顧客”（customer owner）。所謂主人翁型顧客，是指使用過產品或服務后非常滿意，反復光顧企業，主動表示愿意為企業傳播口碑，說服他人購買產品，為現有產品提出建設性意見，甚至建議或協助企業測試新產品或新創意的顧客。① 為此，企業必須先確定應當采取哪些行動增加忠誠顧客和熱情粉絲的數量。副欄“增加忠誠顧客的具體行動”中列舉了幾條能有效增加忠誠顧客的方法。此外，還有兩個例子也能給我們一些啟示。第一個例子是好事達保險公司（Allstate Insurance），該公司了解到很多客戶都擔心自己子女的駕駛安全，于是向中年父母們郵寄了一份名為“怎樣和子女討論駕駛問題”的手冊，結果讓很多顧客大受感動。第二個例子是美國汽車協會（American Auto Association， AAA）。一位女司機的車拋錨了，在烈日炎炎下等待救援拖車。AAA的拖車司機趕到，先遞給對方一瓶冰水，向她道歉沒有及時趕到，可實際上他并沒有遲到，而是比規定時間還早到了。這樣的小事在生活中似乎微不足道，但它足以讓顧客對企業產生信賴，最終成為企業的忠實粉絲。

改善員工對顧客滿意度的影響 善于維護員工的企業，會用期望員工對待顧客的方式來對待員工，它們關注員工的需求、想法和價值觀；它們會按員工希望的方式設定薪酬、工作時間和社交環境；它們希望員工相信公司的產品和服務質量，對公司管理充滿信心，為在公司工作感到自豪。

當然，盡管企業做出種種努力，并不是所有員工都會變得高度忠誠，因此他們在客戶關系方面的能力還是會表現出差異。我們根據忠誠度將企業員工分為五個等級（參見副欄“員工忠誠度的五個等級”）。可以說，后三類員工（模棱兩可型、漠不關心型、消極詆毀型）往往會導致忠誠顧客的流失。有鑒于此，企業非常有必要定期評估員工表現。

改善其他利益相關方的表現 其他利益相關方也會不斷影響企業的顧客，因此企業必須與它們合作，管理相互依賴的供應鏈，以達到最終成功維護顧客的目的。例如，丹尼連鎖餐廳（Dannys Restaurants）在美國擁有1，500家店面，47，000名員工。該餐廳24小時營業，每天可向100萬顧客提供150種菜品。面對一系列的工作流程，從點菜到烹飪、清桌、洗刷和結賬，還有材料和設備的供應，丹尼餐廳只能依靠和供應鏈中所有供應商的密切合作，才能在整個系統中實現高質量服務。

開發強勢品牌

強勢品牌可以通過三種方式促進企業增長。首先，強勢品牌有助于企業制定更高的產品價格，增加企業利潤，帶來更多拓展業務所需的現金；其次，強勢品牌進入經銷渠道時更輕松；再次，一旦品牌贏得顧客信任和尊重，企業可以利用該品牌不斷推出新產品。

然而，在經濟衰退時期，企業品牌怎樣才能繼續贏利？我們認為不妨考慮以下做法：

在產品線中添加功能較少、價格較低的產品，甚至可以推出不同的品牌名稱。

為產品增加附加值，比如包郵或上門安裝。

維持產品當前價格，通過大量廣告活動向顧客說明你的品牌物有所值。

通過新的營銷活動改變品牌形象。

產品創新。

采用低價策略的同時繼續維持品牌價值和承諾。

品牌延伸和擴展 塑造強勢品牌的企業往往會利用成熟品牌推出新產品。但是，企業品牌的有效延伸范圍到底有多大？關于品牌延伸，需要區分以下三種情況：

產品線延伸（line extension）——在同一個品類中開發延伸品牌——是最常見的重復使用品牌名稱的做法。例如，金寶湯（Campbell）推出的每一種新湯料都被冠以金寶湯品牌。

品牌延伸（brand extension）是指企業把品牌名稱應用到其他產品品類。例如，哈雷這個品牌不僅應用于其著名的摩托車，同樣應用于哈雷車迷俱樂部成員喜歡購買的、用來彰顯其哈雷粉絲身份的其他產品，如哈雷品牌的鋼筆、手表、錢夾、夾克、T恤衫。盡管哈雷品牌覆蓋了不少其他品類，但它并沒有冒險延伸到關聯度很低的產品，比如哈雷嬰兒床或哈雷鉆戒。

品牌擴展（brand stretch）是指企業使用同一個品牌涉足不同行業。在這個方面，維珍（Virgin）是最好的例子。維珍創始人理查德·布蘭森（Richard Branson）最早將該品牌應用于音樂行業，后來又成功擴展到多個行業，其中包括軟飲料、手機、鐵路、航空、婚紗，等等。不過，布蘭森絕不是盲目地選擇行業，他只進入那些有能力提供優質服務，能帶來某種創新、趣味或大膽改革的行業。

企業必須對品牌的延伸或擴展保持謹慎。在互聯網時代，越來越多的人會和朋友討論有關企業品牌的正面體驗和負面感受。企業必須隨時監控顧客的評論，積極利用正面口碑，迅速采取行動消除負面影響。

數字化影響 在數字化時代，任何企業惡行都有可能被曝光。對消費者來說，這種變化無疑是令人欣喜的，我們終于有希望看到所有企業都老老實實地遵守諾言。

數字化時代帶來的另一個好處是，企業可邀請顧客改善其產品，參與產品或服務的共建。從某種意義上說，這樣做相當于把企業定位成生產中心，由顧客協助設計他們希望企業為其生產的產品。比如玉米薯片制造商多力多滋（Doritos）推出了“打碎超級碗”的廣告創意競賽，邀請消費者自行設計30秒的插播廣告。多力多滋收到了數千份競賽作品，它采用眾包模式對作品進行評選。最終，一對兄弟組合設計的廣告贏得冠軍，得到了100萬美元的獎金。作為產品用戶，他們設計的廣告打敗了由專業設計公司制作的廣告，最終贏得了第21屆“今日美國超級碗廣告大賽”冠軍。此次活動也給多力多滋帶來了額外的好處。隨著眾包活動的推進，大量用戶在網上觀賞競賽作品、向好友推薦以及發布鏈接（即病毒營銷）。多力多滋的成功引發了社交網絡轟動。

創新產品、服務和體驗

你的企業在過去五年中進行過多少次創新？有沒有推出過新產品或新服務？這些創新是重要變革還是微小改善？你有沒有開發過經營業務的新方式？有沒有嘗試用更高效的營銷手段銷售產品？蘋果、三星（Samsung）、谷歌、IBM、3M、卡特彼勒等成功企業對這些問題的回答都是肯定的，因為它們懂得“不創新則滅亡”的道理。

家樂氏（Kellogg）、卡夫（Kraft）和金寶湯等公司管理的產品有很多種，這些企業必須不斷改進產品，不斷開發新的產品創意。因此，金寶湯公司的湯料部門密切關注湯料行業的最新趨勢和湯料口味。每一款新品的推出，都需要開發新的口味、包裝、廣告、分配和定價方案。為確定盈虧平衡點和投資回報率，金寶湯還進行必要的商業分析。從這個角度看，我們認為像金寶湯這樣的企業已經實現了創新的程序化。

當然，企業的創新不應僅限于產品，還必須把創新提升到思維層面，學會跳出原有的框架思考問題。比方說，金寶湯能否學習星巴克的經營模式，成立連鎖的營養靚湯店？或者，考慮推出“自動販湯機”，像賣飲料那樣為顧客提供幾種暢銷熱湯。如果金寶湯能夠這樣做，它就是顛覆性創新。顛覆性創新風險大，回報也大。

要獲得好創意，企業一方面可以積極培養和鼓勵內部員工的創新意識，另一方面也可以與外部合作開發創意。我們建議企業通過建立正式的創意搜集和評估體系來獲得新創意。

其實，企業可以成立兩個營銷部門。一個是規模較大的戰術機構，負責企業當前產品的營銷工作；另一個是規模較小的戰略機構，負責考慮未來5年企業產品的發展方向。這個戰略機構需要思考未來3年～5年的市場變化，在此基礎上判斷企業有哪些可以利用的機會。通用電氣公司的大型電器部幾年前就這樣做了，它聘請了社會學家納爾遜·富特（Nelson Foote）研究5年之后的廚房會出現哪些變化。比方說，廚房在家中所占的面積會增加還是減少？人們更喜歡在家吃飯還是外出就餐？是否需要更大的冰箱容納冷凍食品？顯然，無論出現哪種趨勢，這些問題至少能夠豐富通用電氣管理層的想象力，大膽嘗試新的機遇和可能性。

除了內部渠道外，企業還必須轉變視角，學會由外而內地審視自身需求和未來趨勢。

顧客是開發新創意的重要渠道 企業必須改善創新途徑，邀請顧客參與新產品開發過程。過去，這項工作基本上完全是由企業獨立完成的，如今情況早已不同。例如，醫療設備公司美敦力（Medtronic）要求銷售人員和市場研究員定期觀察脊柱外科醫生的手術，看他們在使用自己的產品和競爭對手的產品時有何不同，在此基礎上總結改善產品的方法。再如，了解到消費者經常抱怨薯片易碎，包裝打開后不易儲藏等問題，寶潔設計了形狀大小統一的品客薯片（Pringles），然后把產品封裝到網球筒型的保護罐中儲藏。

此外，企業還可以邀請渠道合作伙伴參與創新活動。在B2B市場中，從分銷商、零售商和供應商那里搜集信息可為創新提供重要觀點和信息。最后，別忘了競爭對手，通過關注它們，你會發現顧客喜歡什么產品，不喜歡什么產品。你可以買來競爭對手的產品，把它拆開詳細研究，然后在此基礎上推陳出新。

技術是獲取新創意的另一個源泉 除了顧客，你還應當關注新的行業，如人工智能、神經系統科學、信息技術、納米技術、生物工程、數字化和社交媒體、能源科技等，看能否創造出新的產品和工作機會。例如，中國的邁瑞生物醫療電子公司，為偏遠內陸的醫生開發了移動超聲成像診斷設備。和城市里大醫院使用的大型昂貴的成像系統不同，邁瑞的小型移動設備為農村地區的醫生提供了便宜易用的診斷工具。顯然，這種移動設備在發達國家的農村地區也存在市場需求。這個案例向我們傳達的信息是：企業必須關注全球范圍內的技術和社會趨勢，從中尋找有利的增長機遇。

國際化經營

有關是否應當轉向海外投資這個問題，很多企業基本上沒什么選擇。實際上，國外企業的蜂擁而至往往會迫使國內企業更加國際化。20世紀70年代和80年代，在消費類電子產品、摩托車、汽車和卡車、復印機、照相機和手表等行業，日本曾是美國最大的威脅。從1980年代開始，韓國在服裝業、鞋業、玩具、家具以及很多其他行業，也開始威脅到其他國家。中國則在1990年代開始在這些行業變得更有競爭力。

準備做國際貿易的企業，都會首先培養一些熟悉國際貿易技巧的員工。你的企業是否有合適的人選，能夠直接勝任新的任務？換句話說，如果企業準備做國際貿易，首先要在目標國家雇用有經驗的人才或機構，讓他們幫助你評估商業機會并實施具體方案。

此外，如果企業在國外市場發現很好的發展機會，管理層在制訂計劃準備將此機會一舉拿下時，必須首先考慮清楚下面的重要問題：

國外顧客能否接受企業當前的產品或服務？是否需要企業改變產品和服務的特征？卡夫食品公司在中國成立的奶酪制品工廠最后以失敗告終，原因是90%的漢族人有乳糖不耐癥，因此不喜歡這種產品。

企業應在海外建立和經營自己的生產線，還是采用外包和監督生產的方式？蘋果產品的生產已經外包給臺灣富士康（Foxconn），耐克也采取了100%外包生產的做法。

企業應制定低價策略迅速打開市場，還是制定高價策略以保證利潤？萬寶路（Marlboro）香煙采用低價策略進入國外市場，和當地知名品牌展開競爭。與中國高端品牌相比，萬寶路進入中國市場的價格非常低，其目的就是為了迅速搶占市場，但現在的問題是萬寶路已經很難再提高香煙產品的售價了。

企業應和哪些經銷商或代理商合作，以確保迅速在國外市場提供產品和服務？如今，電子商務網站正日益成為銷售新產品最低廉和便捷的方式。

為確保產品完整并及時到達目的地，企業應采用怎樣的物流方式？目前，聯邦快遞（Federal Express）、聯合包裹服務公司（UPS）和敦豪快遞（DHL）控制著全球的航空貨運市場，海運物流行業則競爭激烈。來自馬來西亞的Pro Logistics公司是倉儲和貨運方面是全球領先者。

企業應購買哪些保險以規避交易風險？很多國際銀行都提供出口信用保險。

企業應向國外顧客提供哪些貿易服務？例如，西門子（Siemens）、博世（Bosch）、通用電氣和波音公司（Boeing）都是全球貿易融資的佼佼者。它們可制訂長期付款計劃，幫助客戶支付大型設備費用。

合并、收購、聯盟以及合資

大多數企業會通過贏得更多顧客的方式實現增長，也有一些企業則會通過合并、收購、戰略聯盟和合資等方式加速增長，實現資本優勢。例如，必和必拓公司（BHP Billiton）以121億美元現金收購Petrohawk，有效強化了其在天然氣開采領域的領袖地位。又例如，寶潔和沃爾瑪結成戰略合作關系，這使兩家企業都受益匪淺——沃爾瑪提升了品牌地位，寶潔拓寬了市場渠道。

作為供應鏈的一部分，企業會沿著原材料、半成品和成品這個鏈條，通過各級經銷商把產品交付給最終顧客。在不同的階段，企業會考慮與一個或多個供應商進行縱向合并（向后整合），或與經銷商進行縱向合并（向前整合）。這樣做可以強化對供應鏈或銷售渠道的控制并降低成本。例如，通用汽車從誕生之初就一直在收購企業，先后購買了眾多競爭對手和供應商。2009年，通用汽車收購了德爾福（Delphi）的多個零部件供應商。這一舉動強化了通用汽車對重要零部件供應商的掌控。可見，收購供應商、經銷商或競爭對手都可以保證企業對重要資源的所有權，而不必只依賴市場的力量實現增長。

然而，收購活動通常會使企業面臨法律和財務兩方面的重要問題。如果企業既不愿承擔風險，又不愿靠一己之力實現增長，那么就可以考慮以下兩種選擇：組建戰略聯盟或合資企業。

例如，繪兒樂（Crayola）和愛貝涂圖創新藝術教育公司（Abrakadoodle）結成戰略聯盟。繪兒樂生產學生用優質蠟筆，而愛貝涂圖公司提供的是在學校或其他場所的學生繪圖教育。后者同意訂購繪兒樂的產品并使用其商標做廣告宣傳，作為回報，繪兒樂同意為愛貝涂圖的訂單提供折扣。雙方的戰略聯盟不但有效鼓勵了兒童藝術創造力的開發，而且使兩家企業都獲得了收益。

大型企業通常有眾多合資公司，合資企業之間能夠形成互補優勢，相互提供核心資源。例如，臺灣廣達電腦公司（Quanta Computer Inc.）和3M公司合資成立3M觸摸系統公司（3M Touch Systems Inc.），生產各種筆記本電腦的觸摸模塊、傳感器和電子系統。該合資企業為3M公司開啟了新的市場領域。

建立良好的社會責任聲譽

在當今社會，企業很難忽略企業社會責任。一方面，隨著行業競爭的加劇，大多數企業向顧客傳遞的個人價值大同小異，因此它們正迫切尋找一種方式實現差異化，讓自己變得更大、更強或在某些方面有別于其他企業。關注社區或全球的利益正是實現這種差異化的重要因素之一；另一方面，如今，顧客會關注企業發展過程中各種各樣的因素，如企業的產品和服務質量、管理層是否勝任、員工能否得到合理薪酬、企業是否具備創新能力、客服部門的響應能力，等等。未來越來越多的顧客會希望企業展現出更積極的公民心態。

下面我們來分析一個案例，看看企業如何在尋求業務增長過程中逐漸走上公益之路。PetSmart是北美最大的提供寵物食品和服務的零售商，擁有1，200家連鎖店。這家公司和其他寵物店有所不同，它不從事寵物銷售活動，而是在店內成立收養中心，為無家可歸的寵物免費提供住所。當地的動物福利組織與PetSmart合作，共同維護這一知名度很高的室內收養中心并承擔全部收養費用。這種合作方式吸引了很多顧客光臨收養中心領養寵物，進而在無形中形成了大量的客流和商機。畢竟，每一個收養寵物的顧客都要買食品和配套產品，而且他們總是希望在同一個地方買到所需的產品。

換句話說，PetSmart收養的每一只寵物都會為公司創造潛在的顧客。2010年，PetSmart收養了超過403，000只寵物，收養中心租金方面的投入為1，300萬美元，但公司實現的銷售收入遠遠超過租金投入。

衡量社會責任的影響 盡管很難衡量舉辦社會活動對銷售和利潤的具體影響，大多數企業還是會為社會公益事業做出的貢獻感到滿意。畢竟，這些活動可以減少污染，服務貧困群體，提高教育水平，是讓企業備受稱贊的善舉。可以說，企業對公益事業的投入幾乎不會損害其銷售和業務增長。盡管如此，有些企業還是希望能夠對社會活動進行評估，了解與袖手旁觀相比，履行社會責任到底能提高多少銷售額。

在此，我們向大家推薦一種評估方式。企業要選擇兩個規模相當的社區，在其中一個社區大力實施社會活動項目，在另一個社區不做任何活動。這樣一來，企業就可以對兩個社區的銷售情況進行對比。如果兩個社區的銷售情況沒有差別，在其他條件一致的情況下，可以判斷出企業投入的社會活動未能提升銷售。或者，企業可以對實施社會活動的社區進行采訪，了解社區成員對這些活動是否有印象或感興趣，詢問開展此類活動會不會促使他們購買更多企業產品。不過，哪怕在社會活動投資方面的回報為零或根本無法衡量，企業做出的社會貢獻仍是不可磨滅的。

與政府和非政府組織合作

一個國家的國內生產總值（GDP）由三部分構成：消費者、貿易活動和政府支出。通過研究自己所在國家的政府支出情況，我們可以深入了解與政府支出相關的問題和機遇。

很多類型的政府支出，尤其是涉及國防、衛生保健、教育和交通的支出，都構成了企業生產出的全部產品和勞務的價值。同樣在這些領域里，政府支出的最主要受益人也是企業，因為政府需要通過向私營部門招標的方式，開展諸如開辦學校，修建公路、醫院或監獄，為世界糧荒救援采購農產品，支持科學研究與研發，發射衛星或提供國防、裝備和材料等一系列活動。通過了解政府活動、招標項目以及學習如何成功競標，企業可以尋找另一條增長路徑。

此外，我們需要提一下企業與非政府組織合作尋求增長機會。非政府組織包括非營利性醫療機構、私立學校和學院、私人社會服務組織、慈善組織、博物館、表演藝術組織、環境組織、宗教組織以及其他非營利和免稅組織。很多非政府組織的實質性收入來源于零售店、授權商品、餐廳和其他商業活動。例如，2011年，大都會藝術博物館（Metropolitan Museum of Art）通過舉辦商業活動獲得9，500萬美元的收入，凈收入幾乎達到600萬美元。

尋求增長的企業需要隨時關注非政府組織的需求。醫院、大學、博物館、電影院或者宗教組織隨時有計劃擴建大樓的可能性，或者某些組織已經擁有建設新樓的款項等。因此，建筑公司需要熟知項目情況，然后再進入投標過程。在某一兩個領域術有專攻，擁有良好聲譽的企業，獲得成功競標的機會就會很大。例如，蓋里建筑師事務所（Gehry Partners）的建筑師弗蘭克·蓋里（Frank Gehry），在建造新型的、璀璨奪目的博物館方面，聲譽極高。如果博物館能夠承擔較高報價，他通常能夠成功競標。

眾所周知，無論通過國內貿易還是國際貿易，消費都是促進經濟增長的必然之路。在經濟景氣時期，消費和投資活動比比皆是。其實，我們之所以會陷入今日的窘迫局面，正是因為經濟景氣時期的放任自流所致。在經濟危機時代，人們緊縮消費努力儲蓄，因為他們擔心未來形勢，希望把錢存起來未雨綢繆。當人們不再消費時，各個行業受其影響會停止商業投資。換言之，消費者和企業必須認識到節儉悖論（paradox of thrift）。如果人人都只儲蓄不消費，企業就掙不到錢，進而削減成本裁撤員工，最終導致消費者和企業兩敗俱傷。

現在，是時候啟動消費了！要促進消費，就必須借助營銷的力量。我們需要消費和投資來建造更好的公路、通信、能源系統，水利衛生和保護系統，以及其他各種基礎設施。其實，我們并不缺少資本，真正缺少的是消費者信心和合作精神。我們必須利用營銷學及其實踐，幫助個人、企業和政府戰勝對消費的恐懼，抵制恐慌性儲蓄的沖動。營銷的魅力就在于，它能為每個人編織“美夢”——你值得擁有更好的生活！

總而言之，在當前萎靡不振的經濟時代仍然存在增長機會。我們希望企業能夠借助本文介紹的九大趨勢以及實現增長的八種途徑，轉變思維，從憂慮危機轉變為思考如何利用營銷為企業尋找新的增長機遇。

學會利用九大趨勢

未來十年（2013年～2023年）影響企業增長和發展機會的九大趨勢：

財富和經濟權在全球重新分配

16世紀開始，西歐憑借殖民擴張逐漸成為全球經濟核心；19世紀，美國取代西歐成為新的經濟引擎，直到近年來深陷債務和衰退的深淵；隨后，世界經濟重心先后轉移到日本、富產石油的中東、亞洲四小龍，以及當前的中國和印度。

戰略重心從全球到局部、從局部到地方轉移

在機會豐富的情況下，企業會首先關注一級地區市場和城市。例如，麥當勞（McDonalds）、星巴克（Starbucks）等連鎖店進入歐洲市場時，首先關注的是一級城市，然后是二級城市。

城市化和基礎設施建設繼續增長

城市化的進程將會繼續。人口數量曾經不到1，000萬的大型城市——如上海、北京、孟買、圣保羅、墨西哥城等，如今正在接近2，000萬大關。此外，新的城市也在不斷形成，在這一進程中，道路、電力、能源、建筑、水源和衛生設施等需求會得到極大刺激，創造出大量的工作機會。像卡特彼勒（Caterpillar）、通用電氣（General Electric）和墨西哥西麥斯（Cemex）等公司都會在城鎮建設中，通過提供產品和服務實現贏利。

科學技術領域創造新機遇

目前，全世界都面臨著一些棘手的難題，如水資源短缺、空氣和水污染、全球變暖等。在這種情況下，企業和消費者都有亟待滿足的功能性需求和情感需求。隨之而來的是新興技術的快速涌現，如生命科學、個體化治療、功能性食品、新能源和納米技術，這些領域都有待企業完善和開發。像谷歌（Google）、Facebook、蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）等高科技企業，已經通過在全球開展服務取得了迅猛發展。

全球綠色經濟加速發展

隨著人類對自然資源的加速開采，污染問題和資源短缺正變得日益嚴峻，這些問題也為很多企業帶來了寶貴商機。通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）啟動了“綠色創想”活動，向世人展示如何通過解決全球難題為企業贏利；零售連鎖公司沃爾瑪（Walmart）對運貨車輛的燃油系統進行了改造，通過提高燃燒效率減少50%的能源使用。

社會價值觀快速變化

我們所處的世界遠未達到同質化，存在著各種不同的群體，例如單身母親家庭、姐弟戀家庭、退休返聘人員、辦公室戀人。這些群體都有其特定的需求，比方說，如今越來越多的人開始在家工作，那就需要在家中布置一個辦公室或類似的場所，還需要各種文具、通信設備以及其他必需品。換言之，每一個微群體都代表著潛在的增長機遇。

私營和公共部門之間日益密切合作

各級政府和私人企業之間的合作，能有力地推動地方和國家的經濟發展。如今，這種成功合作的案例比比皆是。

顧客增權（customer empowerment）和信息革命

在數字化革命出現之前，賣方享有對信息的壟斷權。如今的情況發生了翻天覆地的變化，顧客能夠得到和賣方同等的信息權。當消費者能夠更輕松、更快捷地確定賣方的產品和服務水平時，表現不佳的公司就會更快地消亡。相比之下，那些能長久生存下來的將是深諳目標市場需求，而且能夠更好地滿足這些需求的公司。

超競爭和顛覆性創新

如今，我們不必到唱片店就能聽喜歡的音樂，不必去書店就能看圖書，不必去旅行社就能安排旅游行程，因為我們有聽音樂的iTunes，有看電子書的Kindle，有安排行程的網站Travelocity。在數字化時代，幾乎所有企業都要考慮重塑自己的業務，做出數字化創新。現在的企業不但要關注現有競爭對手的舉動，同樣要留意那些隨時可能開發出驚人產品或全新商業模式的新秀。

觀點概要

目前，全球經濟增速放緩，在這樣的經濟環境下，企業應當如何增長？

我們梳理出了能夠幫助企業實現可持續贏利性增長的八種重要途徑：擴大市場份額，開發忠誠的客戶和利益相關方，開發強勢品牌，創新產品、服務和體驗，國際化經營，以及合并、收購、聯盟、合資，建立良好的社會責任聲譽，與政府和非政府組織合作。

關于這八種途徑目前已經有很多研究和介紹，但有的企業只選擇其中一條途徑，最終沒有取得巨大成功，這主要是因為它們沒有意識到這些途徑必須結合起來使用才會有效。

員工忠誠度的五個等級

形象大使型

此類員工最積極，全力支持企業的品牌承諾，對企業及其顧客高度忠誠。更重要的是，他們在言談舉止中，無論在公司內外都堅定支持企業的做法。

主動表現型

此類員工對工作較積極，對企業有一定感情。他們總體上對企業感到滿意，愿意留在企業發展，能夠代表企業做出積極主動的表現。他們對企業的評價多為正面。

模棱兩可型

此類員工的工作滿意度尚可，但對企業、對雙方關系以及企業產品等問題的評價較矛盾或略積極。在和他人溝通時，他們基本上會傳遞一些關于企業的正面信息，但很少這樣做，只是偶爾為之。

漠不關心型

此類員工對企業及其產品不感興趣，缺乏支持，沒有情感關聯。他們在公司內外從不傳播關于企業的正面信息。在他們眼中企業只不過為其提供了一份“差事”，僅此而已。

消極詆毀型

此類員工時常詆毀企業的產品和服務，企業文化和規定。他們總是在公司內外散播對企業不利的看法和觀點。