向初創企業學習

湯姆·休姆

世界飛速變化，如果我們想要成功，就必須改變行為適應變化。初創企業就是要在變化的環境中尋找機會，開創新的商業模式。

創業過程不會一帆風順，創業者的狀態就好比坐過山車。起初他們沉浸在“無知的樂觀”中，根本不了解真正的市場，天真地以為自己有個好點子。當創業者醒悟到一切沒那么簡單，就會覺得前景暗淡，進入“知情的悲觀”。他們必須振作起來，全身心地投入事業，過了這一關就能進入“知情的樂觀”，才有機會獲得投資。

科技型初創企業是創業者的最佳學習標桿，原因有二：一是科技領域的變化尤為迅猛，該領域能生存下來的企業都具有超強的適應能力；二是科技型初創企業加速了商業周期。一百年前，一家公司或許要花幾十年才能占領市場，而現在依靠社交網絡可能只需幾個星期就可以做到，大大降低了成本。

我既是天使投資人又是連續創業者，長期關注初創企業的成長，我從美國和歐洲優秀的科技型初創企業中總結了六點啟示。

有明確的目標

要使初創企業獲得成功，你必須要有勇氣和毅力度過“知情的悲觀”，進入“知情的樂觀”階段。此時，明確的目標可以給你勇氣堅持正道，拒絕誘惑。馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）因為個人愛好建立了Facebook，很快他找到了目標——鼓勵分享，讓世界更開放，聯系更緊密。他最關心Facebook在十天內讓多少人認識了七個新朋友。馬克在給股東的信中寫道：“我們并非為了賺錢而建立服務，我們賺錢是為了建立更好的服務。這是一個很好的做事方式。”如果馬克為廣告費而開辦網站，只關注短期贏利，Facebook絕不會成功。初創企業很難拒絕誘惑，明確的目標可以給予它們勇氣。

目標還能夠激發員工內心的動力，促發行動。高薪是一種激勵員工的手段，但這種方式或許只適用于傳統的產業。初創企業要成功不能僅僅依靠物質刺激，它們必須挖掘員工內心的驅動力。 Zappos網上鞋店就制定了清晰的目標——提供最出色的客戶服務。客戶購鞋三周后仍可享受免費退貨。圍繞這個目標，它推出了許多特別的舉措，包括要招到充滿服務熱情的員工。其中最聰明的一招是：在新員工入職培訓進行到一半時，給愿意離開的員工發一千美金的遣散費。只在乎物質激勵的人會領錢離開，而留下的就是那些對公司有情感認同，有內驅力的員工。

善于在市場中邊做邊學

正如我們前面所說，世界在快速變化，你不可能再像以前那樣沿著預先設定好的路線達到預定目標。你只能邊做邊摸索，根據事態發展調整行動。在實際做的過程中，你會獲得真實的反饋，從而修正自己的行動路線。在IDEO，我們不靠焦點小組來事先做市場調查，因為那只是客戶的猜測，不是實際反饋。

短期小額貸款網站Wonga.com就是一個很有意思的例子。比方說，某人想借400英鎊，兩星期內償還。他可以在該網站上提出申請，系統在幾秒鐘內就會告訴他是否接受申請。如果接受的話，貸款在12分鐘內即可到賬。在創業之初，Wonga.com幾乎給每個申請者都提供貸款，目的就是要了解客戶信息，積累真實數據。剛開始壞賬很多，但隨著海量數據的集成和歸類，公司逐漸建立起了龐大的客戶信用信息網絡，如今它的違約率已低于10%。

加快變革步伐

過去產品開發非常緩慢，人們設計產品，得到反饋，進行修改，再反饋再修改，是直線型的開發方式。而初創企業提供了平行式的解決方法，可以低成本地獲得幾何級的發展。這項技術被廣泛地應用到安卓系統、云計算上。比如，設計師可以在Thingiverse.com下載其他同行分享的3D數字設計文件，用MakerBot打印3D模型。如果你對其他人的設計不滿意，可以修改源文件使其臻于完美。平行式解決方法令設計變得省時省力。

重視“期權”

這里的“期權”是指未來的選擇價值。比如，數據就具有巨大的期權價值，了解數據就可以洞悉未來。沃爾瑪曾經通過天氣和銷售數據發現，颶風到來之前某一種草莓派的銷量是往常的7倍，這可以為沃爾瑪在惡劣天氣到來前如何備貨提供線索。數據在沒有分析之前是毫無價值的。過去，數據分析的成本很高，現在這一成本幾乎為零，比如谷歌、Wolfram Alpha等軟件都提供數據分析服務。又如，當某一地區的人經常用谷歌搜索感冒、發燒的詞匯時，你就會明白，那里可能是流感高發區。

過去的數據能否預測未來？其實你可以用不同的方式來分析數據，比如不要總是只分析普通用戶，還要分析極端用戶，他們可能會成為未來主流。在一次有關金融產品的調查中，我們發現有一位用戶把信用卡凍到冰塊里，為什么？因為她害怕使用信用卡，害怕不能控制自己花錢。這個用戶當然是一個極端的個案，但你要思考這樣的用戶體現了什么共性，是否會越來越多？答案是肯定的，隨著經濟危機的發生和持續，越來越多的人開始對信用卡心存疑懼。這就必然影響到未來金融產品的設計。

善于駕馭制約因素

有時我們要打破制約，比如iPhone去除了手機鍵盤；有時也要利用制約因素，比如Instagram照片分享網站就只能上傳方形照片以簡化界面。又比如，YPlan只提供倫敦各類活動的當天門票，顧客可以用優惠的價格獲得尾票，但不可以選擇時間。給產品加限制有時是非常艱難的決定，但企業必須有所取舍。

真正讓消費者參與其中

優秀的初創企業不僅與用戶溝通，而且讓用戶參與其中。許多大公司忽略了這點。1997年微軟推出了一款數碼多媒體百科全書Encarta，包含3萬多篇文章，5，000個外部鏈接，每月都有更新。當時每個人都認為Encarta會成功。事實上微軟最終敗給了2001年吉米·威爾士（Jimmy Wales）創立的維基百科（Wikipedia），后者由于是初創企業，資源有限，不可能雇用上萬名員工，所以只能采取讓用戶自創內容的眾包方式，但眾包的力量非常強大，結果維基百科全勝，而Encarta于2009年退出了市場。

優秀初創企業的這六點啟示對于大公司同樣也有啟發。IDEO團隊曾幫助以人字拖鞋而聞名的哈瓦那公司（Havaianas）開發背包產品，在這個項目中我們就充分運用了初創企業的經驗，先研究了哈瓦那的目標——為什么生產背包——然后先發布再改進，在市場中邊做邊摸索。我們還創建了一個網站，讓用戶挑選最喜歡的款式，這一做法給傳統的背包生產帶來了全新定義。

奢侈品品牌在固守傳統的同時，同樣可以向初創企業學習。巴寶莉（Burberry）在新品開發上下了很多功夫，它開設了互動網站，在上面測試新品。以往奢侈品都會進行新品發布會，讓經銷商、專業人士坐在前排，預測市場潮流。巴寶莉顛覆了這一做法，它讓普通消費者預訂新品，傾聽消費者的心聲。巴寶莉只生產預訂最多的新品。該網站還有一個作用是成為一個分享品牌故事的虛擬社區，網站上展示著男女老少穿戴著各式經典巴寶莉時裝和配飾的圖片，傳遞出消費者對巴寶莉品牌的認同，并吸引更多人加入。

因此，上述六點不僅僅適用于初創企業，成熟企業也應當思考其中的借鑒意義，以獲得新的活力，避免陷入僵化。