社交網(wǎng)絡 讓知識“動”起來

馬爾科·托爾托列洛（Marco Tortoriello）

在2012年美國大選即將投票的階段，《自然》（Nature）雜志發(fā)表了一項研究說，社交網(wǎng)絡可用來提高選民的投票率。這項研究是基于6，100萬Facebook用戶在2010年國會選舉前對Facebook網(wǎng)站新聞提要處的一條無黨派號召——“出來投票吧”——的反應。我們發(fā)現(xiàn)這樣一條信息直接帶來了6萬張選票，并間接帶動了28萬名選民參加投票。他們因看到自己的好友點了“我投票”鍵而跟風投票。這就是所謂的“社會傳染”效應。雖然從總體來看這點票數(shù)不算什么，但研究者說，如果是在勢均力敵的競選中，這些投票就可能導致競選結(jié)果完全不同。

這項研究最重要的發(fā)現(xiàn)之一是，社交網(wǎng)絡中的影響力在親密的朋友之間更明顯。該研究的負責人詹姆斯·福勒（James Fowler）發(fā)現(xiàn)，雖然一般的Facebook用戶大多有150個“好友”，可是只有最親近的10個好友才會在引發(fā)回應方面發(fā)揮作用。這表明，即使是在網(wǎng)絡空間中，“強紐帶”也可能比“弱紐帶”更能影響一個人的行為。

雖然這個發(fā)現(xiàn)并不出人意料，但它證實了一個長久以來的看法：為了在社交網(wǎng)絡中具有影響力，一個人不僅需要廣交朋友，而且要有很多密友。換句話說，在社交網(wǎng)絡里如果沒有強紐帶，就很難影響別人。

對公司而言，這個發(fā)現(xiàn)同樣適用。畢竟，公司不就是由一些獨特的、松散或緊密聯(lián)系的社交網(wǎng)絡聚集而成的嗎？

公司的溝通和經(jīng)營跨越了廣闊的社會空間與地理空間，管理者和員工跨空間傳遞和分享寶貴知識的能力是創(chuàng)新的一個主要驅(qū)動力。因此，要想完成工作任務，就必須理解人際影響力是如何發(fā)揮作用的，它又如何在公司的非正式網(wǎng)絡（無論是虛擬還是面對面的人際網(wǎng)絡）之間傳遞。

遺憾的是，許多公司都不了解內(nèi)部和外部的非正式關系實際是如何發(fā)揮作用的。雖然社交媒體工具的發(fā)展使跨單元、跨部門之間的聯(lián)系更緊密，但管理者仍然不能完全理解社交網(wǎng)絡是如何運作的。這阻礙了公司潛力的發(fā)揮。

我和我的同事在社交紐帶方面所做的研究表明，社交紐帶的強度和結(jié)構對知識分享有著重要意義。基于這項研究，本文提供了一些核心策略供企業(yè)采納，幫助企業(yè)改進跨組織、跨地域的知識分享，從而獲得更好的創(chuàng)新條件。

知識經(jīng)濟的崛起

過去幾十年里，知識在經(jīng)濟增長和發(fā)展中發(fā)揮了關鍵作用。今天當人們談起新經(jīng)濟時，他們多半都是在描述已故經(jīng)濟學家弗里茨·馬克盧普（Fritz Machlup）所勾畫的知識經(jīng)濟中的元素。

在如今全球化經(jīng)濟相互關聯(lián)的環(huán)境下，工業(yè)經(jīng)濟的成功規(guī)則和做法急需改寫。專業(yè)技術等知識資源對成功和發(fā)展的重要性絲毫不亞于傳統(tǒng)的經(jīng)濟資源。例如，有關新產(chǎn)品開發(fā)的研究表明，公司內(nèi)部不同職能或?qū)I(yè)領域合作開發(fā)的知識對于創(chuàng)新的產(chǎn)生必不可少。

這樣說來，要在組織里創(chuàng)造和傳播新知識，公司就需要調(diào)整自己的戰(zhàn)略和政策，為管理者和雇員提供相應的技能、工具和培訓。與此同時，它們還需要創(chuàng)造一種有利于社交網(wǎng)絡跨職能、跨地域蓬勃發(fā)展的工作環(huán)境和經(jīng)營結(jié)構。

好消息是大多數(shù)公司都已經(jīng)加大了對信息通信技術和社交媒體的投入，而這兩者都是知識經(jīng)濟中必不可少的工具。根據(jù)麥肯錫（McKinsey）2012年5月發(fā)布的一項調(diào)查，大多數(shù)首席級高管所列出的三項公司戰(zhàn)略要務都與數(shù)字化業(yè)務有關，其中包括：大數(shù)據(jù)和分析；電子營銷和社交媒體工具；新交付平臺的運用，如云計算和移動設備等。公司在信息通信技術和社交媒體上的支出代表公司朝正確方向邁進了一步。它證明公司至少是在努力跟上科技迅猛發(fā)展的步伐。

然而，很少有公司花同樣的功夫去理解實際是哪些因素調(diào)動了個人分享知識的意愿和能力。社交網(wǎng)絡工具似乎已經(jīng)被視為目的本身，其實它只是實現(xiàn)目的的一種手段。信息通信技術上的投資可能確實讓知識分享變得更容易，但它并非刻意為了推動知識分享。

如果公司不能真正理解廣泛復雜的社交網(wǎng)絡是如何在公司內(nèi)外起作用的，它們就無法從信息通信技術和社交媒體的投資上獲取真正收益。為此，管理者的視線必須超越正式的組織結(jié)構和層級，更全面地看到員工超越組織結(jié)構圖而形成的非正式網(wǎng)絡、紐帶和關系。

超越正式的組織結(jié)構

就像戴維·克拉克哈特（David Krackhardt）和杰弗里·漢森（Jeffrey R. Hanson）在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）上發(fā)表的文章Informal Networks： The Company Behind the Chart所說，公司許多真正的工作都不是基于正式組織結(jié)構而是超越正式組織層面而出現(xiàn)的。我們需要關注的是“非正式組織，即員工為了快速完成任務而形成的跨職能、跨部門的關系網(wǎng)絡”。

文中建議運用網(wǎng)絡分析，梳理出組織中錯綜復雜的非正式關系紐帶，從而展現(xiàn)實際工作是如何完成的。管理者通過畫出自己和團隊成員的關系網(wǎng)絡圖，可以對這些人際網(wǎng)絡的運作方式有更深刻的理解，從而有助于解決組織結(jié)構中存在的問題，并促進知識傳播。

雖然跨部門的非正式聯(lián)系可能帶來多元化的視角和認識，但是這種知識并不會自動轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新。這些多角度的知識可能缺乏必要的共同基礎，所以不能整合在一起為公司所用。

而且，我們也不能指望每個人都愿意投入時間和精力與不同部門的同事分享知識。實際上，有些人對于透露某些信息會比較謹慎，以防損害自己的利益而使其他部門受益。

這些挑戰(zhàn)只是管理者在利用非正式網(wǎng)絡創(chuàng)造知識的過程中可能面對的一部分。更復雜的是，與正式的組織結(jié)構不同，非正式的社交紐帶并不是清晰可見或一成不變的。恰恰相反，社交網(wǎng)絡中關系的非正式性意味著這些關系總是在變化之中。

顯然，管理者需要勾畫出社交網(wǎng)絡是如何將部門內(nèi)外的員工聯(lián)系在一起。他們需要預測社交關系未來可能的發(fā)展模式。最重要的是，對于社交網(wǎng)絡這個傳播寶貴知識和信息的渠道，他們需要了解是哪些因素決定了它發(fā)揮效力。

觀察“知識獲取”

為了研究這一課題，我參與了兩個獨立的研究項目：一個是與麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）的雷·里根斯（Ray Reagans）和多倫多大學（University of Toronto）的比爾·麥克埃維利（Bill McEvily）共同做的研究；另一個是與卡內(nèi)基梅隆大學（Carnegie Mellon University）的戴維·克拉克哈特一起做的研究。有意思的是，兩個項目的研究對象是同一家組織（大型跨國公司的研發(fā)部門），但是兩個項目的研究重心截然不同。

我們做調(diào)查時，研發(fā)部門下面有16個實驗室，其中4個位于美國，10個位于歐洲，2個位于亞洲。實驗室的總?cè)藬?shù)為276人，每人都被分配了21個技術路線圖中的一個。

每個路線圖都是為了支持某個特定技術領域的發(fā)展。這些路線圖包括藍牙、計算機架構、連接（connectivity）、影像、網(wǎng)絡互聯(lián)、低功率設備、光學、安全性和終端。

路線圖的分配常常是跨實驗室的，因此在同一實驗室工作的人常常被分到不同的技術路線圖，而分到相同路線圖的人往往又在不同的實驗室工作。這意味著部門內(nèi)部幾乎所有的社交網(wǎng)絡都跨越了組織和地域的界限。

研發(fā)部門致力于高科技產(chǎn)品的開發(fā)。考慮到知識分享是開發(fā)高科技產(chǎn)品的先決條件，因此用研發(fā)部門來舉例說明知識網(wǎng)絡要素的效力特別有吸引力。

我們對研發(fā)部門的部分高管和科研人員進行了廣泛的實地采訪。在采訪中，有一個特別的術語總是會蹦出來：知識獲取（knowledge acquisition）。研發(fā)部門的成員總是將成功的知識傳遞描述為知識獲取，這表明要讓知識能夠成功地跨部門傳遞，從不同單元的聯(lián)系人那里獲取的知識必須被識別、被理解、被改編，以便知識接受者能夠理解并運用這些知識。

這與加州大學戴維斯分校（University of California， Davis）的貝絲·貝希基（Beth A.Bechky）所做的研究產(chǎn)生了共鳴。貝希基的研究表明，由于術業(yè)有專攻，職業(yè)團體一般對工作和他們所服務的組織持不同觀點。因此，“要想?yún)f(xié)調(diào)好不同職能，管理者必將面對整合組織中不同群體認識的挑戰(zhàn)”。

建立高效社交網(wǎng)絡的四個要素

對于如何通過社交網(wǎng)絡成功獲取知識，我和同事們從兩個研究項目中總結(jié)出了四個基本要素。

1.邊界跨越者 簡單地說，邊界跨越者就是指那些促進知識在個人之間或者部門、組織之間流動的人。邊界跨越者的角色并不是一個正式職位，也不是一個明確定義的工作。邊界跨越者的能力基本上完全取決于他的社會心理和職業(yè)特征。

雷鳥全球管理學院（Thunderbird School of Global Management）的安德烈亞斯·朔特（Andreas Schotter）認為，所有的邊界跨越者都有五個共同特征：對所謂兩極情況的超強解讀能力，精湛的職業(yè)專長，緊密廣泛的社會聯(lián)系，對邊界擴張需求的認識，以及全球化的思維模式。

在你們公司，你肯定也會想到一些人，他們正扮演著這樣的角色，利用他們的關系網(wǎng)增加部門之間的知識傳遞。也許你自己就是一位邊界跨越者。

邊界跨越者受到了很多贊譽，因為他們被認為有效促進了組織的知識傳播。不過，他們的真正影響仍存爭議：他們有時能夠增加部門間的知識流動，但有時反而限制了知識流動。

邊界跨越者的效力取決于兩個關鍵要素：他本身的技能和可靠性，以及他所在關系網(wǎng)的廣闊程度。

例如，我與雷·里根斯、比爾·麥克埃維利一起做的研究表明，由于個人只能維持有限數(shù)量的強紐帶，邊界跨越的成果在強弱紐帶之間差別很大。另外，兩個人跨越的邊界越多，他們知識和技能的重疊就越少，他們互相分享知識時面臨的困難也越大。

使用邊界跨越者的最大弊端也許是公司可能會過于依賴他們來連接組織上或職能上相隔甚遠的單位或部門。一旦此人離開公司，將社交網(wǎng)絡連在一起的樞紐就斷了，那人所促成的知識流動也會很快停滯（參見副欄“誰是知識傳遞的‘導管”）。

2.紐帶強度 網(wǎng)絡效力的另外三個不可或缺的要素是：紐帶強度（按互動頻率衡量）、網(wǎng)絡廣度（按聯(lián)系的廣泛度衡量）、網(wǎng)絡凝聚力（按關系的緊密度衡量）。在這三者之中，紐帶強度對于建立有效的跨單位知識傳遞關系影響最大。

這一點很好理解：社交網(wǎng)絡內(nèi)的關系質(zhì)量往往決定了它能否有效獲取資源、想法和信息。網(wǎng)絡的深度取決于每個聯(lián)系人之間關系的強度，而關系的強度又是由聯(lián)系人之間互動的持續(xù)時間、頻率和緊密程度決定的。我們可以將社交網(wǎng)絡想象成電纜：導線越粗，傳輸?shù)哪芰烤驮酱蟆?/p>

緊密的人際關系通常是以信任和合作為特征的。對于文化、語言和體制上相距甚遠的單位，加強信任能夠促進這些單位人與人之間的互動。有時，新知識的接收者會對新知識持保留態(tài)度，因為他們覺得如果表現(xiàn)出對新知識有需求會顯得自己很無知，或者因為他們

對來自其他單位的新觀點一般都持懷疑態(tài)度。高度信任的紐帶能夠幫助人們克服這樣的擔憂。

需要提醒的是：雖然紐帶的強度對知識傳遞水平有相當大的影響，我們并不建議只把注意力集中在紐帶的強度上。特別是在一些動態(tài)變化的環(huán)境中，人們很難提前預知哪些知識傳遞關系將來最有用。

此外，由于強紐帶的好處要經(jīng)過一段時間才能顯現(xiàn)，因此個人往往要在尚未見到知識分享的收益之前就投入時間和精力。如果人們只是關注紐帶強度，就可能會冒著浪費寶貴時間和精力的風險，因為他們的投入不一定能帶來有收益的知識傳遞關系。

3.網(wǎng)絡廣度 據(jù)我們研究，網(wǎng)絡廣度的影響力與紐帶強度相比要小得多。但是廣度的影響力不僅僅局限于某一特定的知識傳遞關系。網(wǎng)絡廣度對知識獲取水平的積極影響可以擴大到更多的跨單位知識傳遞關系上。

雖然網(wǎng)絡廣度有助于跨界知識傳遞，但它的影響在界內(nèi)還是比界外更強些。這似乎也說明，在某個業(yè)務部門或某個技術領域內(nèi)傳遞知識最有效的方式是通過發(fā)展觸角深遠的關系網(wǎng)實現(xiàn)的。

與紐帶強度相同，對社交網(wǎng)廣度的投入也有風險。網(wǎng)絡廣度上的投入未必能帶來收益。特別是對于跨單位的知識傳遞，并不是說只要網(wǎng)絡廣度提供了更強的知識傳遞能力，就能充分獲取知識。

4.網(wǎng)絡結(jié)構和凝聚力 邊界跨越者與強紐帶都是部門之間知識傳遞的重要因素，同時社交網(wǎng)絡的結(jié)構也是幫助它實現(xiàn)知識有效傳遞的一個重要因素。

我和克拉克哈特分析了一種特定的網(wǎng)絡聯(lián)系：齊美爾連接（Simmelian ties），也就是各方彼此相連，而且每一方至少與另一個第三方相連。

根據(jù)德國社會學家和哲學家喬治·齊美爾（George Simmel）的觀點，從二人群體（dyad，相互聯(lián)系的兩個人）轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆P聯(lián)的三人群體（triad，三個或三個以上的人兩兩相互關聯(lián)）有三個基本目的：減少對個人自身利益的追逐；削弱個人的議價能力；促進合作，解決沖突。在跨組織邊界、跨部門的紐帶中，這些特征尤為明顯。

我們的研究顯示，在每個人都互相關聯(lián)的小圈子中，齊美爾連接能促進相關各方之間更開放、更完整地分享信息。而且，比起孤立的一對一橋狀關系，齊美爾連接中，個人討價還價所造成的破壞作用會小一些。

在單純的二元關系中，每個人都具有相同的權重。如果一方?jīng)Q定離開，紐帶就被割斷了，單位之間的知識流動便無法繼續(xù)下去。

相比之下，在齊美爾結(jié)構中，共同的第三方的存在使橋狀關系更加穩(wěn)固，因為它可以減少糾紛并幫助解決沖突。穩(wěn)定性的提高反過來也會促進共識和相互理解，從而減少橋狀關系中的解讀障礙。

齊美爾紐帶更能促進合作和知識分享，因為參與者預期其他成員會投桃報李。漸漸地，在密集關聯(lián)的結(jié)構中，合作變成了一種共享價值。擁有第三方紐帶的個人自然而然會更愿意投入時間和精力與圈內(nèi)其他成員分享知識。

發(fā)揮社交網(wǎng)絡的力量

想充分發(fā)揮員工才能的管理者應該怎么做？我們根據(jù)上面講到的概念提出了一些建議。

1.分析和繪制關鍵的非正式關系網(wǎng) 首先，你需要想象出你們公司的非正式網(wǎng)絡是怎樣的結(jié)構。誰向誰尋求幫助和建議？重要事項在組織內(nèi)部是如何討論并解決的？信任與合作的關系是如何在組織邊界內(nèi)外形成的？

當然，繪制非正式關系網(wǎng)肯定說起來比做起來簡單。然而，據(jù)我們的觀察，只要聆聽員工的需求，簡單詢問他們完成任務需要得到哪些幫助，就有可能感受到他們每個人的社交網(wǎng)是怎樣的形態(tài)。

記住，要繪出一個完全有代表性的社交網(wǎng)絡圖是不可能的。但是如果你花點時間思考和反思組織中的個人實際上是如何完成工作的，就有可能快速識別出社交網(wǎng)絡中的關鍵人物和角色。

2.識別薄弱領域 一旦你已經(jīng)畫出了一張“足夠好”的關系網(wǎng)絡圖，接下來就該確定哪些地方需要改進，哪些角色可能很關鍵。就像上面提到的，如果一個關鍵的邊界跨越者決定離開你的組織，就會有知識傳播中斷的風險。為此，你需要識別哪些人是“孤獨的橋梁”，然后在其周圍搭建第三方聯(lián)系以增加橋梁，從而使關系更加穩(wěn)固。實際上，增加與其他人的橋梁紐帶也能促進組織更多部門的合作與知識傳播。（參見副欄“齊美爾連接的效力”）。

3.增加紐帶強度、網(wǎng)絡廣度和網(wǎng)絡凝聚力 一般來說，需要完成的任務越復雜，建立和維護強紐帶及有凝聚力的社交網(wǎng)絡就越重要。另一方面，過度投資發(fā)展強大、穩(wěn)定和密集的聯(lián)系也可能造成視野狹窄，會削弱創(chuàng)造性思考問題的能力。

在這種情況下，有一個全面鋪開的網(wǎng)絡會更好一些，人們可以跟自己通常不接觸的人互動。廣泛的社交網(wǎng)絡可以幫助人們獲取更加多元化的知識和視角，激發(fā)人們的橫向思維。

考慮到每個組織的情況不同，很難提出一個一刀切的建議。社交網(wǎng)絡的有效性與所涉任務的復雜程度、聯(lián)系的長短有很大關系。管理者自己需要根據(jù)當時的需求來思考什么是最合適的。

4.不要過猶不及 要盡一切可能創(chuàng)造條件來催生和發(fā)展多樣化的新關系，或者穩(wěn)固和加強現(xiàn)有關系，具體怎么做，取決于你想達到什么目標。

但不論做什么，你都不能過度規(guī)劃社交網(wǎng)絡。如果太刻意地操縱非正式社交網(wǎng)絡的形態(tài)，你很可能會遭到相關人士的強烈抵制。這偏離了構建非正式網(wǎng)絡的原意，這不是支持非正式網(wǎng)絡，而是毀了它們。試圖把非正式網(wǎng)絡硬往正式的組織結(jié)構圖上靠是肯定行不通的。

為了發(fā)揮社交網(wǎng)絡的效力，我們首先要和人們交談，了解他們的需求，然后幫助他們創(chuàng)造條件，搭建合適的社交網(wǎng)絡關系，從而推動知識的傳播和任務的完成。

翻譯：翁樂天

觀點概要

公司的溝通與運營跨越了廣闊的社會空間和地理空間。如何在這些空間中分享和傳遞知識對于創(chuàng)建及維護一個健康的創(chuàng)新文化至關重要。為了促進知識的分享與傳播，管理者的眼光不能只停留在正式的組織結(jié)構上，而是要放眼員工們跨越職能和部門形成的非正式關系網(wǎng)。

要加強非正式關系網(wǎng)，第一步是要找到“邊界跨越者”，也就是找到那些能夠推動跨單位知識傳遞的人。

下一步是要拓寬關系網(wǎng)，以支持邊界跨越的成果。這就意味著要保證公司非正式關系網(wǎng)有足夠強勁的紐帶，同時還要有足夠的廣度在單位間輸送重要知識。

最重要的是要搭建最佳的網(wǎng)絡結(jié)構，形成穩(wěn)固的橋狀關系，加強網(wǎng)絡凝聚力，促進合作和知識分享，同時也為創(chuàng)新提供更好的條件。