你的組織有“知識(shí)場”嗎

2011年3月11日，日本發(fā)生大地震并引發(fā)海嘯。這場特大災(zāi)難揭示了一點(diǎn)：懂一點(diǎn)知識(shí)不僅無害，而且可以挽救生命。在這場災(zāi)難中，數(shù)萬人失去了生命，但是在釜石地區(qū)14所學(xué)校共2，900名中小學(xué)生中僅5人喪生，而且這5人還是因?yàn)樗麄兡翘煸缭缁丶伊恕?/p>

多年以來，當(dāng)?shù)貙＜乙恢睅ьI(lǐng)學(xué)生進(jìn)行逃生演習(xí)，訓(xùn)練災(zāi)難發(fā)生后的應(yīng)對措施。這些內(nèi)容被融入了各類課堂，例如在數(shù)學(xué)課上計(jì)算海嘯速度，或者在其他課堂上討論登高自救而非回家尋親的道德倫理問題，歷史證明此時(shí)回家只會(huì)導(dǎo)致更多傷亡。

當(dāng)災(zāi)難真正降臨時(shí)，這些訓(xùn)練有素的孩子立刻行動(dòng)起來。有一名12歲的孩子回憶道：“我雖然擔(dān)心自己的屋子和家人，但是我沒有多想就奔向了山坡。”

與此同時(shí)，孩子們也會(huì)不假思索地密切合作。當(dāng)廣播中斷時(shí)，年長的孩子會(huì)一把抓住年幼同學(xué)的手，領(lǐng)著他們逃到安全的地方。

對于孩子們的訓(xùn)練有素，連教員都為之嘆服。“我曾經(jīng)不止一次在課堂上告訴孩子們，我們有可能遭遇比以往更猛烈的海嘯。”對于孩子們逃到兩公里以外山坡上的舉動(dòng)，這位教員評論道，“我為孩子們能夠獨(dú)立做出（挽救生命的）決定感到自豪。”

上述例子反映的正是我稱之為“從平凡到卓越”的轉(zhuǎn)變。它蘊(yùn)含了關(guān)于人類知識(shí)的重要真諦：知識(shí)既涉及邏輯與分析思維，也涉及親身經(jīng)歷和往日的嘗試。我們面臨問題時(shí)的實(shí)際行動(dòng)將作為知識(shí)扎根于我們的內(nèi)心深處。這樣，當(dāng)遭遇新情況甚至危機(jī)時(shí)，我們就不會(huì)感到恐慌害怕，而是會(huì)毅然采取行動(dòng)。

17年前，我和竹內(nèi)弘高（Hirotaka Takeuchi）根據(jù)上世紀(jì)八九十年代日本公司的先進(jìn)做法合寫了一本關(guān)于知識(shí)創(chuàng)造過程的重要著作。我當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)是——現(xiàn)在也仍是這個(gè)觀點(diǎn)——戰(zhàn)略管理過于強(qiáng)調(diào)邏輯分析思維，它關(guān)注的幾乎全是對現(xiàn)有知識(shí)的獲取、積累和運(yùn)用，而對于知識(shí)創(chuàng)造過程卻很少甚至完全沒有涉及。這種狀況在組織高層尤甚。

近年來，人們對組織層面上的知識(shí)創(chuàng)造理論產(chǎn)生了新的興趣。商業(yè)世界正在發(fā)生翻天覆地的變化，在學(xué)習(xí)和開放式創(chuàng)新方面正涌現(xiàn)出更多的合作形式。在這種情況下，許多公司加倍努力尋覓知識(shí)創(chuàng)造的良方，它們將新知識(shí)視為價(jià)值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。日本7-Eleven便利連鎖店的掌門人鈴木敏文（Toshifumi Suzuki）曾經(jīng)說過，如今客戶需求多元善變，公司需要有與眾不同的思維模式和商業(yè)模式。

本文立足于我多年來對日本公司的研究。此前，我在IESE商學(xué)院就組織層面的知識(shí)創(chuàng)造發(fā)表了演講。當(dāng)天恰好也是西班牙野中郁次郎知識(shí)管理與創(chuàng)新中心（Ikujiro Nonaka Center for Knowledge Management and Innovation）成立的日子，該中心力圖在知識(shí)與創(chuàng)新方面做一些基礎(chǔ)性研究。為了幫助公司及其領(lǐng)導(dǎo)為創(chuàng)造新知識(shí)提供有利的環(huán)境，我將在此推薦一系列可行的步驟。

實(shí)踐出真知

我們與別人的關(guān)系如何？我們應(yīng)當(dāng)如何看待周圍這個(gè)日新月異的世界？別忘了，我們和這個(gè)世界都在不斷變化。正因?yàn)槿绱耍覀儾荒苤换谄毡樵瓌t所得出的分析結(jié)論來實(shí)施管理，而應(yīng)當(dāng)從解決具體問題的實(shí)踐中找到合適的管理方法。管理更像是一門藝術(shù)或手藝，而不僅僅是科學(xué)。它立足于人們的洞見、愿景和直覺，靠的是人們的經(jīng)驗(yàn)。

我和竹內(nèi)弘高曾經(jīng)在《創(chuàng)新求勝》

（The Knowledge-Creating Company： How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation）一書中提出，知識(shí)是在隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的不斷互動(dòng)中誕生的，其中隱性知識(shí)是指直覺型的、模糊不清的、非線性的知識(shí)，顯性知識(shí)是指寫在手冊里供人分析和講授的知識(shí)。

組織在培育知識(shí)時(shí)可以采用我們稱之為SECI的四步法，這四個(gè)字母分別代表社會(huì)化（Socialization）、外化（Externalization）、組合（Combination）和內(nèi)化（Internalization）過程（參見副欄“‘場：創(chuàng)造知識(shí)的場所”）。簡而言之，就是將個(gè)人擁有的隱性知識(shí)外化，將其轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識(shí)，與人分享，并不斷豐富，從而孕育出新知識(shí)。接下來，這一知識(shí)又會(huì)被更多人重新內(nèi)化為更加豐富、帶有主觀色彩的全新知識(shí)，由此知識(shí)創(chuàng)造將進(jìn)入新的輪回。

“場”：創(chuàng)造性互動(dòng)的培養(yǎng)皿

知識(shí)不是在真空中創(chuàng)造的，它需要某個(gè)場所或環(huán)境。人們在這里分享和解讀信息，由此建構(gòu)意義和知識(shí)。在日本，我們將這樣的地方稱為“場”。

“場”的字面意思就是地方、空間或場地，它源于日本哲學(xué)家西田幾多郎（Nishida Kitaro）提出的“場所”，后由清水宏（Hiroshi Shimizu）加以改進(jìn)。“場”如同孕育思想的培養(yǎng)皿，它是創(chuàng)造性互動(dòng)的臨時(shí)場所，是個(gè)人之間、個(gè)人與環(huán)境之間臨時(shí)交往和分享的空間。

雖然“場”容易被視為一個(gè)物理空間，如辦公室或會(huì)議室，但其實(shí)應(yīng)被理解為一種多維狀態(tài)，讓互動(dòng)能夠在某個(gè)時(shí)間某個(gè)地點(diǎn)發(fā)生。“場”可以包括工作小組、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、非正式圈子或臨時(shí)聚會(huì)，也可以包括電子郵件組和社交網(wǎng)站那樣的虛擬空間，以及與客戶的一線接觸。“場”最重要的特征就是參與者共同擁有并建立了一種現(xiàn)時(shí)現(xiàn)地的關(guān)系。

“入駐”（indwelling）的重要性

我們先舉個(gè)例子。20世紀(jì)90年代末，高木焙烤食品公司（Takaki Bakery）決定升級生產(chǎn)流程。在行動(dòng)之前，公司管理層向前川制作所（Mayekawa）征詢了意見，因?yàn)楣咀?0年代以來生產(chǎn)系統(tǒng)幾乎全部由前川制作所提供。

雖然前川制作所已經(jīng)比較了解面團(tuán)的制作過程，但是為了向高木公司提供更出色的服務(wù)，它覺得還是有必要掌握面包生產(chǎn)的整個(gè)流程。為此，前川制作所四個(gè)獨(dú)立的食品部門相互攜手并與高木公司進(jìn)行了合作。它們派遣自己的工程師來到高木工廠學(xué)習(xí)面包制作。

通過入駐高木工廠，前川制作所的跨部門團(tuán)隊(duì)終于發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)低效的根源：高木公司的銷售和運(yùn)輸流程比較復(fù)雜，這給生產(chǎn)線造成了諸多麻煩。顯然，僅在工廠內(nèi)部做改進(jìn)不足以解決問題，必須徹底改造所有的關(guān)鍵流程。由于高木公司的所有高管都參與了進(jìn)來，公司很快便采取了行動(dòng)。

最終，高木公司建立了全新的生產(chǎn)體系，在批發(fā)和零售業(yè)務(wù)的管理上變得更加靈活統(tǒng)一。它不僅優(yōu)化了面包制作流程，而且改進(jìn)了面包口味，同時(shí)還提高了其他業(yè)務(wù)流程的效率。

高木公司之所以能實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變，是因?yàn)樗颓按ㄖ谱魉鶅杉夜九R時(shí)開展了有力的合作。通過積極合作，雙方得以分享各自的背景，融合彼此的觀點(diǎn)，共同學(xué)習(xí)，并在互動(dòng)中構(gòu)建新的意義。這一過程創(chuàng)造了對雙方均有益的新知識(shí)。這就是“場”。

接近客戶

實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的另一個(gè)關(guān)鍵因素是前川制作所的客戶導(dǎo)向。這里的客戶不僅是指最直接的客戶——高木公司，而且包括客戶的客戶，即面包產(chǎn)品的最終消費(fèi)者。

前川制作所之所以能夠接近客戶，是因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)小巧靈活。它由若干獨(dú)立的小實(shí)體構(gòu)成，這些實(shí)體被稱為doppo。每一個(gè)doppo都會(huì)雇用10到15名員工。這些doppo或者服務(wù)于某個(gè)地區(qū)，或者聚焦于某個(gè)細(xì)分市場。

這種架構(gòu)背后的理念就是根據(jù)知識(shí)和信息的所在位置下放決策權(quán)。這樣一種組織不僅可以利用管理層的知識(shí)和思想，而且可以調(diào)動(dòng)所有員工的知識(shí)和思想，從而提升公司的環(huán)境敏感度和企業(yè)創(chuàng)新精神。

每一個(gè)doppo要對自己的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。它負(fù)責(zé)旗下的所有職能，包括設(shè)計(jì)、安裝、銷售、市場營銷、設(shè)備維護(hù)、財(cái)務(wù)以及人事，并編制自己的財(cái)務(wù)報(bào)表。自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧并不意味著這些doppo彼此隔絕，互不往來。恰恰相反，這些doppo常常進(jìn)行合作。它們有時(shí)候會(huì)跨行業(yè)或跨地區(qū)結(jié)成聯(lián)盟，共同分享信息和技術(shù)，并且在單個(gè)doppo無法勝任的大項(xiàng)目上相互補(bǔ)充。與此同時(shí)，它們又保留著各自的特色。（參見副欄“Doppo實(shí)例”）

放棄自我是為了發(fā)現(xiàn)自我

前川制作所這樣描述“場”：當(dāng)“場”出現(xiàn)時(shí)，相關(guān)人員“會(huì)彼此敞開心扉，加強(qiáng)交流……敞開自我就是放棄自我，你越這樣做，就越接近‘場的真諦”。

這種“放棄自我、發(fā)現(xiàn)自我”的哲學(xué)理念不僅是拋棄成見和偏見，以便看清事實(shí)真相，它還意味著克服以自我為中心的世界觀，并在與他人，尤其是在與客戶及顧客的交往中認(rèn)清自己。

前川制作所通過這一做法實(shí)現(xiàn)了華麗轉(zhuǎn)身，從產(chǎn)品零部件供應(yīng)商變成了綜合解決方案供應(yīng)商。前川制作所鼓勵(lì)所有員工離開辦公室，走入車間。畢竟，客戶需求和問題解決方案常常是模糊不清、難以表述的。正如一名管理者所說：“客戶自己也不知道他們需要什么……只有在與他們多次交談并入駐車間實(shí)地調(diào)查之后，我們才能認(rèn)清他們的問題。”

如果要透過模糊、復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)發(fā)現(xiàn)合適的解決方案，“入駐”公司至關(guān)重要。

“場”的全球化

日本有許多公司在與歐洲和北美客戶的交往過程中出口了“場”的做法，前川制作所不過是其中的一家公司而已。另外兩家是便利連鎖店7-Eleven和設(shè)計(jì)店無印良品（Muji）。這兩家公司在全球擴(kuò)張的一大特點(diǎn)是與合作伙伴頻頻對話并密切合作，同時(shí)分享并整合關(guān)于生產(chǎn)、市場和客戶的知識(shí)。此外，佳能（Canon）和豐田（Toyota）之所以能取得成功，很大程度上也在于兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)能夠拆除部門藩籬，并創(chuàng)建有助于新思想和新知識(shí)孕育繁衍的“場”。

在西方，隨著越來越多的公司學(xué)習(xí)、運(yùn)用并創(chuàng)建知識(shí)，它們也經(jīng)常鼓勵(lì)跨部門交流與合作，營造開放的環(huán)境，讓員工自由地表達(dá)、交換并采納各種觀點(diǎn)和思想。總體而言，歐洲與北美的公司很快就接受了知識(shí)管理的理念，并將其作為業(yè)務(wù)核心。尤其是那些不斷創(chuàng)新、瞬息萬變的行業(yè)，例如科技行業(yè)的公司，它們更加珍視隱性知識(shí)的價(jià)值，更全面地看待知識(shí)管理。

然而，西方公司有一種傾向，那就是關(guān)注顯性知識(shí)——那些已經(jīng)公開，供大眾分享使用的知識(shí)。此外，西方公司還傾向于集中進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造，這一做法忽略了創(chuàng)新過程中那些自然流露的成分。

“場”創(chuàng)建ABC

公司及其領(lǐng)導(dǎo)在營造有助于知識(shí)快速流動(dòng)的環(huán)境方面可以做些什么？他們怎樣才能構(gòu)建便于人們互動(dòng)并發(fā)揮知識(shí)創(chuàng)造潛力的“場”系統(tǒng)？

“場”不會(huì)僅僅因?yàn)橛腥颂峁┝说攸c(diǎn)或召集了人群就出現(xiàn)。為了使“場”在知識(shí)創(chuàng)造方面發(fā)揮作用，公司應(yīng)具備六大特征。

1. 自我組織 “場”必須自我組織，擁有自己的目標(biāo)、方向和使命。方向可由公司的知識(shí)愿景決定，但是每一個(gè)“場”都必須建立自己的工作目標(biāo)，明確自己的意圖。只有這樣，個(gè)人目標(biāo)才能化零為整，同時(shí)“場”的目標(biāo)才能成為每個(gè)成員的目標(biāo)。

為此，中級管理層必須成為整個(gè)流程的中心，他們要確保自己負(fù)責(zé)的“場”是完全地自我組織。如果缺乏自主性和自我組織能力，doppo或“場”將完全依賴于公司高層的指揮，其結(jié)果是公司的知識(shí)創(chuàng)造潛力將大幅減少或完全喪失。

2. 目標(biāo)共享 分享主觀認(rèn)識(shí)、隱性知識(shí)和價(jià)值觀有助于人們形成共同的目標(biāo)意識(shí)。人們在交往時(shí)能夠敞開心扉，相互理解。參與者共同締造一種超越個(gè)人主觀想法、分享意義的空間。

這一點(diǎn)至關(guān)重要：除非人們能夠在“場”中不斷分享各自的背景情況，否則每個(gè)人仍將繼續(xù)以自我為中心，并由此出發(fā)看待公司的發(fā)展。他們無法根據(jù)自己與他人的交往情況重新自我定位。

3. 知識(shí)融合 僅僅匯聚思想還不足以觸發(fā)知識(shí)創(chuàng)新。要想產(chǎn)生新知識(shí)，“場”必須能積極支持各部分與整體之間同時(shí)進(jìn)行自覺自愿的互動(dòng)。各種主觀認(rèn)識(shí)融合起來，就產(chǎn)生了新知識(shí)。每個(gè)人不同的背景、不同的視角交匯在一起，又使得新知識(shí)的內(nèi)容更加豐富。

4. 全心參與 當(dāng)“場”的參與者全心全意地追求目標(biāo)并心甘情愿地參與相關(guān)業(yè)務(wù)和活動(dòng)，甚至不惜付出額外時(shí)間和精力時(shí)，知識(shí)才能形成。為此，“場”不僅需要參與者分享各自的觀點(diǎn)，積極認(rèn)同彼此的感受，而且需要他們相互理解、信任并尊重。

匈牙利裔英國哲學(xué)家邁克爾·波拉尼（Michael Polanyi）在其著作Personal Knowledge（1958年）中也表達(dá)過類似觀點(diǎn)。他認(rèn)為知識(shí)源于人們的交流與活動(dòng)。這兩者也是推動(dòng)“場”的力量之源。

如果蘊(yùn)藏于每個(gè)人心中的隱性知識(shí)是組織持續(xù)競爭力的來源，那么這種知識(shí)的積累是彌足珍貴的。然而，有時(shí)候人們卻不愿與他人分享自己的專業(yè)知識(shí)。為了防止這種傾向，必須在參與者中培養(yǎng)一份安全感。他們越是相互信任，相互關(guān)心，共同奉獻(xiàn)，越是能產(chǎn)生有益于組織的“場”。

5. 開放邊界 由于“場”的空間可以無限拓展，因此要形成有意義的分享空間，就必須設(shè)定某種邊界。為了形成與眾不同的環(huán)境，尤其是要在當(dāng)前組織規(guī)范之外創(chuàng)造新知識(shí)的話，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)讓“場”與周邊環(huán)境隔開。

然而，“場”本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的。參與者來來往往，他們的共享環(huán)境在不斷變化。鑒于這一點(diǎn)，“場”的邊界必須具備滲透性。只有這樣，“場”之間才能進(jìn)行互動(dòng)。

豐田就是一個(gè)典型的例子。這家公司于1993年開始研制普銳斯（Prius）混合動(dòng)力車。它設(shè)立了一個(gè)研究小組，名叫G21，即“21世紀(jì)”的英文縮寫。公司任命的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有豐富的社會(huì)關(guān)系，他可以找到具備項(xiàng)目所需知識(shí)和技能的人。

與此同時(shí)，公司決定新車的研制必須全部在內(nèi)部進(jìn)行，這意味著與外界的交流幾乎為零。如此一來，研究小組就可以聚精會(huì)神、一心一意地利用內(nèi)部一切可用的知識(shí)。而公司高層的大力支持也保證了研究小組能較容易地獲得這些資源。

這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)椤皥觥币酝飧邔宇I(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是在不同“場”之間發(fā)現(xiàn)并建立聯(lián)系，這就帶出了“場”的最后一個(gè)特征。

6. 務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo) 知識(shí)創(chuàng)新型公司的領(lǐng)導(dǎo)者在管理上不能墨守成規(guī)。相反，管理必須靈活分散。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)是由環(huán)境決定的。

知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮作用，建立由中層到高層再到低層的機(jī)制是關(guān)鍵。中層管理者需要將公司愿景化整為零，將目標(biāo)分解到具體計(jì)劃中，建立“場”，在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)參與者進(jìn)行對話與實(shí)踐。在小小“場”世界形成的網(wǎng)絡(luò)中，管理中層起著重要的助推作用。

在過去20年中，我曾經(jīng)對日本等國家的公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過廣泛研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)要在“場”中有效工作，領(lǐng)導(dǎo)者需具備認(rèn)清形勢、快速適應(yīng)的能力——這就是亞里士多德所謂的“實(shí)踐智慧”，即具備務(wù)實(shí)、審慎的品質(zhì)。

為了培養(yǎng)這份品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從生活的方方面面廣泛汲取人生經(jīng)驗(yàn)，尤其是美學(xué)體驗(yàn)以及哲學(xué)、歷史、文學(xué)、藝術(shù)方面的修養(yǎng)。所有這些都有助于培養(yǎng)對歷史和社會(huì)現(xiàn)象的感悟能力。

為了培養(yǎng)擁有實(shí)踐智慧的領(lǐng)導(dǎo)，公司可以提供各種內(nèi)容豐富的體驗(yàn)，以促進(jìn)學(xué)習(xí)。無論個(gè)人還是組織都必須堅(jiān)持不懈地追求卓越。管理者要想具備實(shí)踐智慧，必須培養(yǎng)下列品質(zhì)和能力。

理解他人 能夠理解他人，與他人心心相印，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，并預(yù)測客戶的喜好。擁有實(shí)踐智慧的領(lǐng)導(dǎo)善于猜測別人的喜怒哀樂，并能預(yù)見自己和別人的行動(dòng)后果。這一品質(zhì)對于營造和管理多變的環(huán)境至關(guān)重要。

無私參與 能夠讓員工和其他管理者參與進(jìn)來，并在他們當(dāng)中培養(yǎng)共同分享的精神。為了創(chuàng)建“場”，必須培育各種社會(huì)資本，其中包括關(guān)懷、仁愛、信任以及安全感。

適應(yīng)環(huán)境 知識(shí)創(chuàng)造型公司必須能夠針對公司內(nèi)外時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的各類“場”做出反應(yīng)。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)方式一成不變，這是無法做到的。既然知識(shí)源于和環(huán)境的積極互動(dòng)，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須依據(jù)形勢推動(dòng)并管理這樣的互動(dòng)。

看清大局 領(lǐng)導(dǎo)者如果能認(rèn)清形勢，把握問題本質(zhì)，就能預(yù)測未來，并采取合理的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)構(gòu)想。要做到這一點(diǎn)，就需要某種既見樹木又見森林的能力。對于日常變化要格外敏感，并能參照大局理解這些變化的含義，這些是實(shí)踐智慧的另外一些特征。

推動(dòng)變革 僅僅發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)并與人分享和交流還不夠。領(lǐng)導(dǎo)者還必須團(tuán)結(jié)所有人，激勵(lì)大家采取行動(dòng)，引導(dǎo)眾人為了目標(biāo)集思廣益、群策群力。

佳能的御手洗富士夫（Fujio Mitarai）就曾運(yùn)用自己的權(quán)力對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了改造。通過與一線員工密切交流并聽取工會(huì)意見，他消除了部門間的障礙，降低了庫存，協(xié)調(diào)了研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門之間的關(guān)系，并使公司擺脫了幾項(xiàng)無利可圖的業(yè)務(wù)。

從這個(gè)意義上講，實(shí)踐智慧并非一種知識(shí)，而是一種關(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)成效的認(rèn)知和行動(dòng)方式。通過在組織的各個(gè)層級培養(yǎng)實(shí)踐智慧，公司可以將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分散到員工和各項(xiàng)流程中去，這將加快知識(shí)的創(chuàng)造。

管理新視角

歸根結(jié)底，管理就是個(gè)人憑借自己獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)的積累，預(yù)測未來并且為了實(shí)現(xiàn)未來構(gòu)想而做出選擇、采取行動(dòng)的過程。

“在此過程中，重要的是放飛想象，想想自己未來是什么樣子。”前川制作所的實(shí)驗(yàn)室主管說，“放飛想象就意味著要擺脫傳統(tǒng)觀點(diǎn)和思維，要擺脫公司現(xiàn)有的模式、體系和規(guī)則。”

由此看來，公司作為一個(gè)實(shí)體是不斷變動(dòng)的，它要超越自身，創(chuàng)造未來。個(gè)人并不能完全獨(dú)立于他人或環(huán)境而存在，不過他們會(huì)積累各自的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)與傳統(tǒng)的公司知識(shí)理論截然不同。本文提到的那些公司已經(jīng)將變化視為公司運(yùn)營的常態(tài)。推動(dòng)企業(yè)變化的是一種強(qiáng)大的文化，它包含基于實(shí)踐智慧的領(lǐng)導(dǎo)模式和以“場”為主的運(yùn)營結(jié)構(gòu)。

展望未來，關(guān)鍵問題是日本以外的公司管理者能在多大程度上學(xué)習(xí)上述日企的經(jīng)驗(yàn)，打造它們自己的“場”并且點(diǎn)燃創(chuàng)新火花，創(chuàng)建屬于它們自己的新思想和新知識(shí)。

全世界的公司日益認(rèn)識(shí)到創(chuàng)造、分享并運(yùn)用新知識(shí)的能力關(guān)系到自己的長遠(yuǎn)生存和成功，而它們能否做到這一點(diǎn)最終取決于公司高管，這些管理者必須有能力設(shè)計(jì)并建立有助于知識(shí)創(chuàng)造和傳播的組織架構(gòu)及目標(biāo)。

這需要一種全新的視角和管理能力。讓我們熱情擁抱“知識(shí)流派”（the School of Knowledge）這一管理新思潮吧。

觀點(diǎn)概要

商業(yè)世界正在發(fā)生翻天覆地的變化，人們在學(xué)習(xí)和開放式創(chuàng)新方面展開了更多形式的合作。越來越多的公司正努力尋覓知識(shí)創(chuàng)造的良方，因?yàn)樗鼈儗⑿轮R(shí)視為價(jià)值創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。

知識(shí)不是在真空中創(chuàng)造的，它需要某個(gè)場所或環(huán)境。人們在這里彼此分享和解讀信息，由此建構(gòu)意義和知識(shí)。在日本，這樣的地方被稱為“場”，它既包括物理空間，也包括虛擬空間。

“場”不會(huì)僅僅因?yàn)橛腥颂峁┝说攸c(diǎn)或召集了人群就出現(xiàn)。為了使“場”在知識(shí)創(chuàng)造方面發(fā)揮作用，公司應(yīng)具備六大特征：自我組織、目標(biāo)共享、知識(shí)融合、全心參與、開放邊界、務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo)。

公司要?jiǎng)?chuàng)造屬于自己的新思想和新知識(shí)，就必須有能力設(shè)計(jì)“場”系統(tǒng)。這需要一種全新的視角和管理能力。