本期摘要

前瞻思維內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)

在一般人眼中，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該充滿魅力，健談、果斷、熱情……而這些都是外向者的典型特征。大家普遍認(rèn)為，性格內(nèi)向的人不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料。然而，美國(guó)《管理學(xué)會(huì)雜志》最近發(fā)表的一項(xiàng)研究指出，若從實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)看，內(nèi)向者要比外向者更善于領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)型員工。該研究收集的證據(jù)表明內(nèi)向者往往更體貼，更善解人意，更能容納不同觀點(diǎn)。他們善于傾聽，愿意通過(guò)一對(duì)一的勸說(shuō)來(lái)打動(dòng)人心。他們也更嚴(yán)于律己，對(duì)自我的評(píng)價(jià)較為現(xiàn)實(shí)。對(duì)于21世紀(jì)的組織領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這些都是值得擁有的性格特點(diǎn)。

按照邁爾斯-布里格斯性格分類法，內(nèi)向型性格是一種轉(zhuǎn)向自己的內(nèi)心、從內(nèi)在的思想和觀念中汲取能量的傾向；而外向型性格則傾向于從自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格內(nèi)向的兒童更注意評(píng)價(jià)周圍的環(huán)境，更謹(jǐn)慎并且認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)信息的吸收更全面，由此產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)思維也更多，做起事情準(zhǔn)確度更高，更聚精會(huì)神。

盡管大量的管理書籍和高管培訓(xùn)仍在兜售“內(nèi)向是一種性格缺陷，必須糾正”的觀點(diǎn)，但內(nèi)向或許正是創(chuàng)造全新解決方案時(shí)最需要具備的品質(zhì)。我們要認(rèn)識(shí)到，內(nèi)向者也具有許多當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)。

專 欄我 要 錢林光明

在職場(chǎng)上打拼了五六年后，大多數(shù)年輕人都會(huì)陷入“今后該何去何從”的職業(yè)定位困惑。“我要錢”模型雖然給不了答案，但可以引導(dǎo)大家進(jìn)行自我反思：我的優(yōu)勢(shì)和局限性是什么？我的夢(mèng)想是什么？我能為社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值？

無(wú)論是“文藝青年”、“白日夢(mèng)者”，還是“賺錢機(jī)器”，要想得到理想的職業(yè)，就必須努力伸展自己的短板。不過(guò)，這并不是唯一出路。人們也可以考慮降低自己的長(zhǎng)板：放低心態(tài)，實(shí)事求是一點(diǎn)。如果你在自己短板方面無(wú)法伸展，不妨試試降低一些期望值，或許會(huì)讓自己感覺(jué)更平衡更快樂(lè)。

至于到底是選擇在短板方面努力，還是在長(zhǎng)板方面平衡，這就是個(gè)人人生觀的問(wèn)題了，這里沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，準(zhǔn)確地把握自我，做個(gè)開開心心的自己就足夠了。

專 欄讓英雄式領(lǐng)導(dǎo)走開亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）

時(shí)下流行“英雄式”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者自視甚高，將自己的意志強(qiáng)加于組織，大刀闊斧，力挽狂瀾。而管理學(xué)家亨利·明茨伯格認(rèn)為，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是“參與式領(lǐng)導(dǎo)”：他們以慎思謙卑的品質(zhì)吸引他人，通過(guò)發(fā)掘人們蘊(yùn)藏的能量，賦予他人實(shí)施英雄式行為的能力；他們依靠尊重他人來(lái)獲得寶貴的信任。

在明茨伯格看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不是要顯示自己有多重要，而應(yīng)該設(shè)法使別人變得更優(yōu)秀，更重要。而這樣的領(lǐng)導(dǎo)者并不能通過(guò)外部項(xiàng)目刻意地培養(yǎng)出來(lái)。實(shí)際上，我們?cè)皆噲D培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，越可能收獲妄自尊大。把人單獨(dú)挑出來(lái)培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，鼓勵(lì)的是英雄式領(lǐng)導(dǎo)。這樣做不是扎根于環(huán)境，而是脫離環(huán)境。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不能通過(guò)培養(yǎng)來(lái)產(chǎn)生，我們又能做些什么呢？明茨伯格認(rèn)為，有三件事可以做：1.提供培育領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境，讓人們?cè)诩值墓ぷ鲘徫簧嫌犹魬?zhàn)，幫助他們成長(zhǎng)。2.把人們作為人而非領(lǐng)導(dǎo)者加以培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的縝密思維和自尊自重。3.發(fā)展能催生領(lǐng)導(dǎo)力的管理實(shí)踐。真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須參與管理，與人接觸，腳踏實(shí)地。

有人說(shuō)，沒(méi)有英雄的國(guó)土是不幸的，但也有人說(shuō)，需要英雄的國(guó)土才是不幸的。如果我們能擺脫對(duì)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的需求，擺脫經(jīng)濟(jì)學(xué)家狹隘的衡量方法，我們就能好好正視自己，在自我發(fā)展上迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。

焦 點(diǎn)你的組織有“知識(shí)場(chǎng)”嗎野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）

2011年3月11日，日本發(fā)生大地震并引發(fā)海嘯。在這場(chǎng)災(zāi)難中，數(shù)萬(wàn)人失去了生命，但是在釜石地區(qū)14所學(xué)校共2，900名中小學(xué)生中僅5人喪生。這得益于多年的逃生訓(xùn)練以及相關(guān)教育。在學(xué)校課堂上，老師曾組織學(xué)生討論登高自救而非回家尋親的道德倫理問(wèn)題，歷史證明此時(shí)回家只會(huì)導(dǎo)致更多傷亡。所以，當(dāng)災(zāi)難真正降臨時(shí)，這些訓(xùn)練有素的孩子立刻行動(dòng)起來(lái)，相互合作迅速逃到兩公里以外的山坡。

這個(gè)例子揭示出知識(shí)的重要性：懂一點(diǎn)知識(shí)可以挽救生命。同時(shí)，它也告訴我們，知識(shí)既涉及邏輯與分析思維，也涉及親身經(jīng)歷和往日的嘗試。我們面臨問(wèn)題時(shí)的實(shí)際行動(dòng)將作為知識(shí)扎根于我們的內(nèi)心深處。

對(duì)于公司而言，也是如此。公司創(chuàng)造、分享并運(yùn)用新知識(shí)的能力決定了它能否長(zhǎng)期生存和繁榮發(fā)展。我們和我們所處的世界都在不斷變化。正因?yàn)槿绱耍覀儾荒軆H僅基于普遍原則所得出的分析結(jié)論來(lái)實(shí)施管理，而應(yīng)當(dāng)從解決具體問(wèn)題的實(shí)踐中找到合適的管理方法。

公司在培育知識(shí)時(shí)可以采用SECI四步法，這四個(gè)字母分別代表社會(huì)化、外化、組合和內(nèi)化過(guò)程。簡(jiǎn)而言之，就是將個(gè)人擁有的隱性知識(shí)外化，將其轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識(shí)，與人分享，并不斷豐富，從而孕育出新知識(shí)。接下來(lái)，這一知識(shí)又會(huì)被更多人重新內(nèi)化為更加豐富、帶有主觀色彩的全新知識(shí)，由此知識(shí)創(chuàng)造將進(jìn)入新的輪回。

知識(shí)不是在真空中創(chuàng)造的，它需要某個(gè)場(chǎng)所或環(huán)境。人們?cè)诖朔窒砗徒庾x信息，由此建構(gòu)意義和知識(shí)。在日本，這樣的地方被稱為“場(chǎng)”。“場(chǎng)”如同孕育思想的培養(yǎng)皿，它是創(chuàng)造性互動(dòng)的臨時(shí)場(chǎng)所，它既包括物理空間，也包括虛擬空間。

“場(chǎng)”不會(huì)僅僅因?yàn)橛腥颂峁┝说攸c(diǎn)或召集了人群就出現(xiàn)。為了使“場(chǎng)”在知識(shí)創(chuàng)造方面發(fā)揮作用，公司應(yīng)具備六大特征。

自我組織 “場(chǎng)”必須自我組織，擁有自己的目標(biāo)、方向和使命。只有這樣，個(gè)人目標(biāo)才能化零為整，同時(shí)“場(chǎng)”的目標(biāo)才能成為每個(gè)成員的目標(biāo)。

目標(biāo)共享 分享主觀認(rèn)識(shí)、隱性知識(shí)和價(jià)值觀有助于人們形成共同的目標(biāo)意識(shí)。

知識(shí)融合 僅僅匯聚思想還不足以觸發(fā)知識(shí)創(chuàng)新。要想產(chǎn)生新知識(shí)，“場(chǎng)”必須能積極支持各部分與整體之間同時(shí)進(jìn)行自覺(jué)自愿的互動(dòng)。各種主觀認(rèn)識(shí)融合起來(lái)，就產(chǎn)生了新知識(shí)。

全心參與 當(dāng)“場(chǎng)”的參與者全心全意地追求目標(biāo)并心甘情愿地參與相關(guān)業(yè)務(wù)和活動(dòng)，甚至不惜付出額外時(shí)間和精力時(shí)，知識(shí)才能形成。

開放邊界 由于“場(chǎng)”的空間可以無(wú)限拓展，因此要形成有意義的分享空間，就必須設(shè)定某種邊界。然而，“場(chǎng)”本質(zhì)上又是動(dòng)態(tài)的。參與者來(lái)來(lái)往往，他們的共享環(huán)境在不斷變化，因此“場(chǎng)”的邊界必須具備滲透性，這樣，“場(chǎng)”之間才能進(jìn)行互動(dòng)。

務(wù)實(shí)領(lǐng)導(dǎo) 知識(shí)創(chuàng)新型公司的領(lǐng)導(dǎo)者在管理上不能墨守成規(guī)。相反，管理必須靈活分散。知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮作用，建立由中層到高層再到低層的機(jī)制是關(guān)鍵。中層管理者需要將公司愿景化整為零，將目標(biāo)分解到具體計(jì)劃中，建立“場(chǎng)”，在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)參與者進(jìn)行對(duì)話與實(shí)踐。

公司要?jiǎng)?chuàng)造屬于自己的新思想和新知識(shí)，就必須有能力設(shè)計(jì)并建立有助于知識(shí)創(chuàng)造和傳播的組織架構(gòu)及目標(biāo)。這需要一種全新的視角和管理能力。

焦 點(diǎn)社交網(wǎng)絡(luò)讓知識(shí)“動(dòng)”起來(lái)馬爾科·托爾托列洛（Marco Tortoriello）

在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)相互關(guān)聯(lián)的環(huán)境下，專業(yè)技術(shù)等知識(shí)資源對(duì)成功和發(fā)展的重要性絲毫不亞于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)資源。研究表明，公司內(nèi)部不同職能或?qū)I(yè)領(lǐng)域合作開發(fā)的知識(shí)對(duì)于創(chuàng)新的產(chǎn)生必不可少。

要在組織里創(chuàng)造和傳播新知識(shí)，公司就必須為管理者和雇員提供相應(yīng)的技能、工具和培訓(xùn)。與此同時(shí)，它們還需要?jiǎng)?chuàng)造一種有利于社交網(wǎng)絡(luò)跨職能、跨地域蓬勃發(fā)展的工作環(huán)境和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。雖然大多數(shù)公司都已經(jīng)加大了對(duì)信息通訊技術(shù)和社交媒體的投入，但如果公司不能真正理解廣泛復(fù)雜的社交網(wǎng)絡(luò)是如何在公司內(nèi)外起作用的，它們就無(wú)法從信息通訊技術(shù)和社交媒體的投資上獲取真正的收益。為此，管理者的視線必須超越正式的組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)，更全面地看到員工超越組織結(jié)構(gòu)圖而形成的非正式網(wǎng)絡(luò)、紐帶和關(guān)系。

一個(gè)能成功獲取知識(shí)的社交網(wǎng)絡(luò)必須具備四個(gè)基本要素。

邊界跨越者 邊界跨越者是指那些能促進(jìn)知識(shí)在個(gè)人、部門或組織之間流動(dòng)的人。邊界跨越者的角色并不是一個(gè)正式的職位，也不是一個(gè)明確定義的工作。邊界跨越者的能力基本上完全取決于他的社會(huì)心理和職業(yè)特征。所有的邊界跨越者都有五個(gè)共同特征：對(duì)所謂兩極情況的超強(qiáng)解讀能力，精湛的職業(yè)專長(zhǎng)，緊密廣泛的社會(huì)聯(lián)系，對(duì)邊界擴(kuò)張需求的認(rèn)識(shí)，以及全球化的思維模式。

紐帶強(qiáng)度 關(guān)系的強(qiáng)度是由聯(lián)系人之間互動(dòng)的持續(xù)時(shí)間、頻率和緊密程度決定的。我們可以將社交網(wǎng)絡(luò)想象成電纜：導(dǎo)線越粗，傳輸?shù)哪芰烤驮酱蟆＞o密的人際關(guān)系通常是以信任和合作為特征的。有時(shí)，新知識(shí)的接收者會(huì)對(duì)新知識(shí)持保留態(tài)度，因?yàn)樗麄冇X(jué)得如果表現(xiàn)出對(duì)新知識(shí)有需求會(huì)顯得自己很無(wú)知，或者因?yàn)樗麄儗?duì)來(lái)自其他單位的新觀點(diǎn)一般都持懷疑態(tài)度。高度信任的紐帶能夠幫助人們克服這樣的擔(dān)憂。

網(wǎng)絡(luò)廣度 網(wǎng)絡(luò)廣度的影響力與紐帶強(qiáng)度相比要小得多，但是廣度的影響力不僅僅局限于某一特定的知識(shí)傳遞關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)廣度對(duì)知識(shí)獲取水平的積極影響可以擴(kuò)大到更多的跨單位知識(shí)傳遞關(guān)系上。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和凝聚力 在單純的二元關(guān)系中，每個(gè)人都具有相同的權(quán)重。如果一方?jīng)Q定離開，紐帶就被割斷了，單位之間的知識(shí)流動(dòng)便無(wú)法繼續(xù)。齊美爾連接是一種三元關(guān)系，各方彼此相連，而且每一方至少與另一個(gè)第三方相連。在齊美爾結(jié)構(gòu)中，共同的第三方的存在使橋狀關(guān)系更加穩(wěn)固，因?yàn)樗梢詼p少糾紛并幫助解決沖突。穩(wěn)定性的提高反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)共識(shí)和相互理解。

要發(fā)揮社交網(wǎng)絡(luò)的效力，管理者可以先繪制一張自己公司的非正式網(wǎng)絡(luò)圖，識(shí)別出其中的關(guān)鍵人物和角色，并找出需要改進(jìn)的地方。比如，你需要認(rèn)識(shí)到，如果一個(gè)關(guān)鍵的邊界跨越者決定離開你的組織，就會(huì)有知識(shí)傳播中斷的風(fēng)險(xiǎn)。為此，你需要識(shí)別哪些人是“孤獨(dú)的橋梁”，然后在其周圍搭建第三方聯(lián)系以增加橋梁，從而使關(guān)系更加穩(wěn)固。

社交網(wǎng)絡(luò)的有效性與所涉任務(wù)的復(fù)雜程度、聯(lián)系的長(zhǎng)短有很大關(guān)系。管理者自己需要根據(jù)當(dāng)時(shí)的需求來(lái)思考什么是最合適的。但不論做什么，你都不能過(guò)度規(guī)劃人際網(wǎng)絡(luò)。如果太刻意地操縱非正式社交網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)，你很可能會(huì)遭到相關(guān)人士的強(qiáng)烈抵制。試圖把非正式網(wǎng)絡(luò)硬往正式的組織結(jié)構(gòu)圖上靠是肯定行不通的。

東方商業(yè)智慧問(wèn)診中國(guó)企業(yè)家的心病王育琨

——從張朝陽(yáng)的精神危機(jī)談起

2013年3月初，張朝陽(yáng)在接受主持人楊瀾采訪時(shí)坦陳：“錢多不是幸福的保證，錢多少跟幸福沒(méi)關(guān)系。我這么有錢，卻這么痛苦。”張朝陽(yáng)的一聲嘆息，引來(lái)無(wú)數(shù)人駐足與注目，令聽到的人心頭一顫。

張朝陽(yáng)一路奮斗考進(jìn)清華大學(xué)， 22歲留學(xué)美國(guó)，后來(lái)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)有錢又有名的第一人，再后來(lái)，他就遭遇了當(dāng)今國(guó)人共同面臨的一個(gè)危機(jī)。忐忑不安、恐懼、無(wú)奈、無(wú)聊、寂寞、孤獨(dú)、無(wú)依無(wú)靠、毫無(wú)意義等感覺(jué)接踵而至。這時(shí)張朝陽(yáng)的恐懼是那樣強(qiáng)烈，甚至想了卻那無(wú)意義的人生。

張朝陽(yáng)的恐懼和抑郁不僅映射出中國(guó)一大批成功企業(yè)家和正在蜂擁到成功企業(yè)家堆里的人的心態(tài)，而且還關(guān)系到更為廣大的群體。究其原因是人心找不到依處。

張朝陽(yáng)曾數(shù)年孜孜以求，試圖解開疑惑，尋找人生真諦。在當(dāng)今人如黃沙而心如狂潮的混沌中，張朝陽(yáng)的反省是一種生命的自覺(jué)。這種自覺(jué)突破了成功的詛咒，聯(lián)結(jié)了眾生平等，接通了地氣，升起了謙卑，知道了名利不等于幸福，因此它具有標(biāo)志性的意義。但是，除了一些哲學(xué)感悟外，我們還看不到搜狐整體戰(zhàn)略“接地氣”的抓手。或者用張朝陽(yáng)自己的話說(shuō)，沒(méi)有真正找到那個(gè)心有所依的“依處”。

張朝陽(yáng)有著充足的生命自覺(jué)。他需要的是鏡子，人人都會(huì)在默默無(wú)言的鏡子面前，照看一下自己。

第一面鏡子是喬布斯，但張朝陽(yáng)說(shuō)他不羨慕喬布斯，他羨慕最快樂(lè)、不焦慮的人。所以這面鏡子對(duì)他也許不管用。第二面鏡子是稻盛和夫，但張朝陽(yáng)沒(méi)有像稻盛和夫那樣，把喚醒人的生命激情作為當(dāng)下的抓手，用他自己的話說(shuō)，他不想偉大。那么，我們?cè)俳o他第三面鏡子——我老娘，這位平凡的農(nóng)村婦女說(shuō)“人得用事纏著。管它苦管它樂(lè)，只要有事纏著，就不會(huì)空落落的”。

照完三面鏡子，我想提出的問(wèn)題是：一個(gè)人離開了“事”，離開了“匠魂”，還有什么價(jià)值？這個(gè)問(wèn)題早就被2，500多年前的老子洞悉了，他甚至早就提出了一個(gè)系統(tǒng)的理性概括。老子告訴世人，人類所有的困頓與迷茫，都源于三個(gè)基本問(wèn)題——“名與身孰親？身與貨孰多？得與亡孰病？”即：功名與生命哪一個(gè)更親近？生命與財(cái)富哪一個(gè)更重要？得到與失去哪一個(gè)更痛苦？在這三個(gè)基本問(wèn)題上的本末顛倒，或許正是張朝陽(yáng)們割裂意識(shí)的根源。智慧與成功這樣兩極和合的載體，就是頭拱地做事，就是要像老子提到的那樣，“至虛極，守靜篤”。制心一處，將自己“纏”在事情上，往往能夠把事情做到極致，在匠心獨(dú)運(yùn)、巧奪天工的工作中，圓融的大道就自然顯現(xiàn)了。

這里我還想提供一面現(xiàn)今的鏡子：春秋航空公司董事長(zhǎng)王正華，他花了十年時(shí)間琢磨這個(gè)業(yè)態(tài)，最后出奇兵找到一個(gè)龐大的空白市場(chǎng)——低成本航空。國(guó)有航空公司占據(jù)天時(shí)地利在虧損，他們?yōu)楹文芤恢壁A利？答案是摳門兒。王正華做企業(yè)的方式，就是“嗇”或“儉”。

其實(shí)，老子在《道德經(jīng)》中對(duì)儉樸早做了異乎尋常的高度概括。老子說(shuō)：“我有三寶，持而保之。一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先。慈，故能勇；儉，故能廣；不敢為天下先，故能成器長(zhǎng)。今舍慈且勇，舍儉且廣，舍后且先，死矣！夫慈，以戰(zhàn)則勝，以守則固。天將救之，以慈衛(wèi)之。”王正華一直守著仁愛(ài)、純粹、謙虛，他恪守著祖祖輩輩傳承下來(lái)的這三寶，這是一種“匠魂”，而中華文明的傳承，就得靠他這樣的“匠魂”。

最佳實(shí)踐東阿阿膠：老字號(hào)的二次創(chuàng)業(yè)秦玉峰

說(shuō)起東阿阿膠，也許很多人會(huì)認(rèn)為這個(gè)品牌是含著金鑰匙出生的“富二代”，頂著老祖宗傳下來(lái)的金字招牌，生意肯定不會(huì)難做。其實(shí)不然。我們東阿阿膠自從1952年建廠開始，幾乎就是白手起家。經(jīng)過(guò)第一代創(chuàng)業(yè)者幾十年的艱苦奮斗，東阿阿膠于1996年在深交所上市，業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)定期。然而，到了2005年，產(chǎn)品銷售停滯不前。到了2006年，更是出現(xiàn)下降趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)，我們的品牌形象逐漸老化、邊緣化。在一次經(jīng)銷商會(huì)議上，大客戶紛紛發(fā)言，說(shuō)賣阿膠根本賺不到錢，言辭十分激烈，令我當(dāng)場(chǎng)潸然淚下。

2006年，第一代創(chuàng)業(yè)者退休，我被任命為新任總經(jīng)理。上任伊始，為了振奮人心，我提出了“五年之內(nèi)，銷售收入、利潤(rùn)和員工收入三個(gè)翻番，再造一個(gè)東阿阿膠”的目標(biāo)。實(shí)際上，用了不到三年時(shí)間，這些看似遙不可及的目標(biāo)都提前完成，更令我欣慰的是，東阿阿膠的品牌形象煥然一新，價(jià)值實(shí)現(xiàn)回歸，進(jìn)入主流和高端消費(fèi)人群的視野。東阿阿膠上市公司的市值也從2005年的20多億元高速攀升，最高達(dá)到300多億元。

關(guān)鍵決策：價(jià)值回歸

如果有人問(wèn)我，什么是影響東阿阿膠發(fā)展的最重要決策？那我的回答就是東阿阿膠的文化營(yíng)銷和價(jià)值回歸工程。過(guò)去，阿膠的價(jià)值被價(jià)格戰(zhàn)“拖下了水”。2006年5月，我們決定把阿膠塊價(jià)格上調(diào)20%。很多人不理解，我當(dāng)時(shí)有著很明確的想法，就是一定要通過(guò)文化營(yíng)銷，讓消費(fèi)者能夠認(rèn)識(shí)阿膠的歷史和文化，從而認(rèn)識(shí)到阿膠產(chǎn)品的真正價(jià)值。我們通過(guò)媒體教育、社區(qū)科普和店員介紹等多種文化傳播方式多管齊下，收到了很好的傳播效果。東阿阿膠從2005年到2011年，受資源制約，產(chǎn)量下降了25%，但銷售收入?yún)s增長(zhǎng)了三倍多。

單焦點(diǎn)、多品牌

接下來(lái)，我們聚焦主業(yè)，采用了單焦點(diǎn)、多品牌的定位戰(zhàn)略。過(guò)去我們推向市場(chǎng)的產(chǎn)品比較多，僅保健品就有70多個(gè)品規(guī)，藥準(zhǔn)字有20多個(gè)品規(guī)。2007年我們請(qǐng)?zhí)貏谔毓編臀覀冏隽俗稍儯麄兊慕ㄗh是，讓我們只做兩個(gè)拳頭產(chǎn)品：阿膠塊和復(fù)方阿膠漿。中藥滋補(bǔ)有三寶，分別是人參、蟲草、阿膠。我們的主打產(chǎn)品阿膠塊就定位在滋補(bǔ)養(yǎng)生。另一個(gè)主打產(chǎn)品復(fù)方阿膠漿則定位在氣血雙補(bǔ)。砍掉這么多產(chǎn)品，自然會(huì)有人反對(duì)。但是這種做法有充分的定位理論依據(jù)，也有大量案例證明可行。從生產(chǎn)效率和管理成本的角度看，我堅(jiān)定不移地決心聚焦，就做好這兩個(gè)拳頭產(chǎn)品。

告別防守心態(tài)，引領(lǐng)品類做大

如今我們公司的戰(zhàn)略是做大阿膠品類，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，所以才有了隱去品牌、推品類這種操作方式。在我們提高產(chǎn)品價(jià)格之后，眾多企業(yè)看到有利可圖，紛紛進(jìn)入阿膠領(lǐng)域。這么多企業(yè)進(jìn)入阿膠行業(yè)，對(duì)我們的影響是福是禍？當(dāng)然是福。舉個(gè)例子，本來(lái)養(yǎng)驢不賺錢，導(dǎo)致驢皮資源短缺；而現(xiàn)在這么多企業(yè)競(jìng)相做阿膠產(chǎn)品，品類做大了，廠家開始抬價(jià)收購(gòu)驢皮，農(nóng)民發(fā)現(xiàn)養(yǎng)驢能賺錢了，紛紛開始養(yǎng)驢，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都被激活了。品類繁榮了，對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講當(dāng)然是好事。我愿意看到有更多的資本進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，這樣阿膠就會(huì)發(fā)揚(yáng)光大，乃至走向世界。

中國(guó)擁有很多豐富的老字號(hào)資源，遺憾的是，據(jù)相關(guān)資料顯示，目前中國(guó)2，000余家“中華老字號(hào)”中，如今仍能正常營(yíng)業(yè)的不到30%，且其中多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，只能勉強(qiáng)維持生存。老字號(hào)東阿阿膠在發(fā)展中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，也許會(huì)對(duì)中國(guó)本土品牌有一定的借鑒意義。

商評(píng)案例秀學(xué)網(wǎng)生銹了蘇宗偉 趙 衍 劉 博

阿湯是語(yǔ)言學(xué)習(xí)網(wǎng)站秀學(xué)網(wǎng)的創(chuàng)始人，從大學(xué)時(shí)代一力鼓搗出來(lái)的英語(yǔ)交流學(xué)習(xí)BBS，到現(xiàn)在累積獨(dú)立訪問(wèn)量近億的多語(yǔ)種學(xué)習(xí)門戶，再到販?zhǔn)蹖I(yè)語(yǔ)言書籍和電子詞典的網(wǎng)上商城，每一次的跨步都有那么點(diǎn)兒歪打正著的僥幸……

如今公司已具百人規(guī)模，年?duì)I業(yè)額達(dá)到3，000多萬(wàn)人民幣，前年更拿到了一筆500萬(wàn)美元的天使投資，但阿湯還是一直沒(méi)有找到最合適的業(yè)務(wù)架構(gòu)和贏利模式。席卷全球的金融危機(jī)讓阿湯意識(shí)到，幫合作伙伴打廣告和做電商都不是秀學(xué)網(wǎng)的最強(qiáng)殺招。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也不該是公司的核心業(yè)務(wù)。

在這個(gè)當(dāng)口，阿湯接到了一個(gè)關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)與教育”主題的論壇邀請(qǐng)，在論壇上他意外遇到創(chuàng)業(yè)初期認(rèn)識(shí)的朋友，研究互聯(lián)網(wǎng)在線教育的蘇陽(yáng)。蘇陽(yáng)認(rèn)為當(dāng)前眾多語(yǔ)言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的線上培訓(xùn)業(yè)務(wù)還只是停留在對(duì)其線下課程的輔助上，所以在線教育的市場(chǎng)無(wú)比巨大，秀學(xué)網(wǎng)也許能從中掘出新商機(jī)。

阿湯深知僵化是互聯(lián)網(wǎng)最大的忌諱，與蘇陽(yáng)告別后，他帶著興奮趕回辦公室約上創(chuàng)業(yè)伙伴開會(huì)，籌謀公司下一步的走向。

會(huì)議室內(nèi)，財(cái)務(wù)總監(jiān)小米率先開口介紹了公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，500萬(wàn)美元的投資還有一些剩余，但如何用這筆錢產(chǎn)生更大的效應(yīng)，需要大家仔細(xì)思考。

主管銷售的萬(wàn)萬(wàn)提議在秀學(xué)網(wǎng)首頁(yè)上給廣告主打彈出或整屏下拉式廣告，以拿到更多的廣告收入。

但包括阿湯在內(nèi)的其余人都認(rèn)為如果用彈出和整屏下拉式廣告“強(qiáng)奸”用戶眼球，無(wú)異于自斷后路，長(zhǎng)此以往不僅丟了廣告收入，還會(huì)讓網(wǎng)店和市場(chǎng)活動(dòng)都跟著一損俱損。

有了這個(gè)共識(shí)之后，主管市場(chǎng)的老巨提議加大對(duì)電商網(wǎng)店的投入，加大品類，擴(kuò)大規(guī)模，也許會(huì)有搏一把的機(jī)會(huì)。

小米卻認(rèn)為，B2C業(yè)務(wù)拼的是家大業(yè)大，如果擴(kuò)大規(guī)模加大銷售種類，那么采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和物流這些棘手的

問(wèn)題都不得不考慮，而最重要的是利潤(rùn)不高，何況丟開秀學(xué)網(wǎng)一向倚靠的販?zhǔn)壅Z(yǔ)言學(xué)習(xí)類周邊產(chǎn)品的精準(zhǔn)定位，那么也許會(huì)遭遇慘敗。

每個(gè)人都有理，但每個(gè)人都無(wú)解，阿湯便提議先散會(huì)，大家?guī)е髯缘膯?wèn)題和思考回家了。

阿湯回到家，深夜未睡的妻子蔡末跟阿湯分析說(shuō)，秀學(xué)網(wǎng)不僅可以開發(fā)在線教育業(yè)務(wù)，成立秀學(xué)網(wǎng)校，還應(yīng)該往語(yǔ)言學(xué)習(xí)課程專業(yè)化、多樣化、精準(zhǔn)化、定制化前進(jìn)。而且她主張課程定價(jià)應(yīng)在百元內(nèi)，然后逐步搜集用戶意見(jiàn)，逐步改進(jìn)產(chǎn)品。

但阿湯擔(dān)心用戶容易產(chǎn)生“便宜沒(méi)好貨”的印象，反而不利于推廣和銷售。在波譎云詭的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，秀學(xué)網(wǎng)僅靠門戶廣告和網(wǎng)店平臺(tái)是肯定難以為繼的。阿湯很清楚研發(fā)新產(chǎn)品需要投入，所以對(duì)于剩余的投資他們幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)行差踏錯(cuò)！

一夜輾轉(zhuǎn)反側(cè)的阿湯慢慢踱到陽(yáng)臺(tái)上，眼下他們到底該如何選擇？是要犧牲用戶體驗(yàn)來(lái)將秀學(xué)網(wǎng)的門戶廣告業(yè)務(wù)做大？是利用手頭剩余的資金擴(kuò)大電商網(wǎng)店的業(yè)務(wù)門類，增強(qiáng)B2C的收入？還是全身心投入做秀學(xué)網(wǎng)校，做在線教育業(yè)務(wù)？如果做網(wǎng)校，課程又該采取什么定價(jià)策略呢？請(qǐng)看三位專家和六位網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)。

專 題經(jīng)濟(jì)低迷期的八種增長(zhǎng)途徑菲利普·科特勒（Philip Kotler） 米爾頓·科特勒（Milton Kotler）

目前，全球經(jīng)濟(jì)增速放緩，在這種環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何增長(zhǎng)？營(yíng)銷學(xué)家菲利普·科特勒和米爾頓·科特勒梳理出了未來(lái)十年存在增長(zhǎng)機(jī)遇的九大趨勢(shì)，以及能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的贏利性增長(zhǎng)的八種重要途徑。這八種途徑必須結(jié)合起來(lái)使用才有效。

擴(kuò)大市場(chǎng)份額 在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期，企業(yè)可能積累了不少“脂肪”，現(xiàn)在必須努力“瘦身”，提高效率。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行SWOT分析，重新評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，強(qiáng)化財(cái)務(wù)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。企業(yè)還應(yīng)重新評(píng)估營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做更精細(xì)的定位，確定可以從哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引新顧客。

開發(fā)忠誠(chéng)的客戶和利益相關(guān)方 對(duì)目標(biāo)顧客的定義越準(zhǔn)確，開發(fā)制勝產(chǎn)品的能力越突出，顧客愿意購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)的可能性就越大。維護(hù)忠誠(chéng)顧客的成本遠(yuǎn)低于開發(fā)新顧客的成本。你的目標(biāo)是不斷培育顧客的忠誠(chéng)度。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你還要把員工的滿意度提到最高。最后，別忘了提升企業(yè)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的滿意度，讓它們也成為忠誠(chéng)的利益相關(guān)者。

開發(fā)強(qiáng)勢(shì)品牌 當(dāng)品牌變得強(qiáng)大時(shí)，就會(huì)形成目標(biāo)市場(chǎng)耳熟能詳?shù)臉?biāo)語(yǔ)或口號(hào)。以此為基礎(chǔ)，企業(yè)可以利用成熟的品牌名稱在同一個(gè)品類內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品，或在情況合適時(shí)將品牌延伸到其他品類或擴(kuò)展到其他行業(yè)。不過(guò)品牌也不能過(guò)度延伸。另外，在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)可邀請(qǐng)顧客改善其產(chǎn)品，參與產(chǎn)品或服務(wù)的共建。

創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn) 企業(yè)要想與時(shí)俱進(jìn)，必須具備強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，對(duì)產(chǎn)品、流程、服務(wù)、價(jià)格、分銷和促銷做出改變。企業(yè)一方面可以積極培養(yǎng)內(nèi)部員工的創(chuàng)新意識(shí)，另一方面也可以與外部合作開發(fā)創(chuàng)意。

國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 任何企業(yè)在考慮進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)之前都要做充分準(zhǔn)備，雇用有經(jīng)驗(yàn)和技能熟練的員工，提供充足的預(yù)算進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和項(xiàng)目推動(dòng)，以確保企業(yè)在付出較低成本和風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)高回報(bào)。

合并、收購(gòu)、聯(lián)盟以及合資 當(dāng)企業(yè)靠自身力量發(fā)展無(wú)法提供足夠動(dòng)力，不能滿足企業(yè)的財(cái)務(wù)和其他指標(biāo)，它就必須認(rèn)真思考合并、收購(gòu)、聯(lián)盟或合資等方式。這些方式需要企業(yè)詳細(xì)考慮方方面面的細(xì)節(jié)，例如在選擇合作伙伴方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎思考，確保雙方對(duì)合作條件和協(xié)議的理解準(zhǔn)確無(wú)誤，盡量避免可能出現(xiàn)的沖突或誤解。

建立良好的社會(huì)責(zé)任聲譽(yù) 企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的另一條途徑是通過(guò)關(guān)注利益相關(guān)方、社區(qū)、全社會(huì)以及社會(huì)未來(lái)的方式，為企業(yè)營(yíng)造良好聲譽(yù)。企業(yè)可以吸引并留住那些關(guān)心當(dāng)今社會(huì)問(wèn)題和子孫未來(lái)的顧客。員工在富有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)里工作，會(huì)認(rèn)為自己從事的是一份偉大的事業(yè)而不是巨大賺錢機(jī)器的一部分。我們相信，將來(lái)會(huì)有更多的投資者、供應(yīng)商和經(jīng)銷商積極響應(yīng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任活動(dòng)。

與政府和非政府組織合作 當(dāng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)體總體業(yè)務(wù)和消費(fèi)性開支下滑時(shí)，企業(yè)需要意識(shí)到，具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力的政府能夠提高支出，這恰恰能夠?yàn)槠髽I(yè)提供實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，與政府和非政府組織有著廣泛深入合作的企業(yè)，獲益頗多。

總而言之，在當(dāng)前萎靡不振的經(jīng)濟(jì)時(shí)代仍然存在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。其實(shí)，我們并不缺少資本，真正缺少的是消費(fèi)者信心和合作精神。我們必須利用營(yíng)銷學(xué)及其實(shí)踐，幫助個(gè)人、企業(yè)和政府戰(zhàn)勝對(duì)消費(fèi)的恐懼，抵制恐慌性儲(chǔ)蓄的沖動(dòng)。企業(yè)可借助本文介紹的八種增長(zhǎng)途徑，轉(zhuǎn)變思維，利用營(yíng)銷為企業(yè)增長(zhǎng)開辟新的空間。

專 題人才戰(zhàn)略五星模型忻 榕

在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？中歐國(guó)際工商學(xué)院發(fā)布的《2013年中國(guó)商業(yè)報(bào)告》顯示，首要挑戰(zhàn)在于人力資源問(wèn)題。同時(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于組織能力。而組織能力是通過(guò)獨(dú)特的人力資源杠桿，包括人、內(nèi)部架構(gòu)和制度流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才戰(zhàn)略至關(guān)重要。

要制定獨(dú)特的有競(jìng)爭(zhēng)力的人才戰(zhàn)略，企業(yè)需要思考一些根本性的問(wèn)題：我們的核心價(jià)值觀是什么？我們需要什么樣的人？我們到哪里去尋找知識(shí)源泉，然后進(jìn)行知識(shí)共享？我們應(yīng)該用什么樣的方法和標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工？我們應(yīng)該如何看待組織結(jié)構(gòu)、變革能力和領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展？這些問(wèn)題構(gòu)成了“人才戰(zhàn)略五星模型”的五個(gè)維度：

企業(yè)文化 企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)所倡導(dǎo)和遵行的價(jià)值觀，并通過(guò)各種制度尤其是行為規(guī)范傳遞給各級(jí)員工，進(jìn)而形成某種組織氛圍。良好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩方面的要求。它對(duì)內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性；對(duì)外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)的需求。

團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是找到適合的人才，使他們各盡所能，從而打造出高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。在規(guī)劃人才時(shí)，我們要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，企業(yè)需要什么樣的人才，需要他們創(chuàng)造什么樣的業(yè)績(jī)，然后再去思考怎樣吸納、評(píng)估、發(fā)展和提拔這樣的人才。

知識(shí)共享 知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器，一方面，它將員工的個(gè)體知識(shí)匯集成組織知識(shí)，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ)；另一方面，它促進(jìn)了員工之間的優(yōu)勢(shì)交流，提高了員工的個(gè)人績(jī)效。知識(shí)共享需要完成以下工作：收集各類顯性知識(shí)，尋求可傳播的知識(shí)載體；挖掘員工中的隱性知識(shí)，并通過(guò)各種方式將其顯性化，形成顯性知識(shí)；通過(guò)各種平臺(tái)和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識(shí)在員工之間的共享。

績(jī)效管理 績(jī)效管理是人才戰(zhàn)略的衡量手段，它可以檢驗(yàn)人才戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性，為企業(yè)靈活、適時(shí)地調(diào)整人才戰(zhàn)略和人才發(fā)展方向提供依據(jù)。通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理中的考評(píng)體系包含多個(gè)層面：業(yè)績(jī)目標(biāo)、核心勝任力、專業(yè)能力、潛力。通過(guò)對(duì)員工上述不同層面的考評(píng)，企業(yè)可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。當(dāng)然，考評(píng)結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。

組織發(fā)展 組織發(fā)展是實(shí)施人才戰(zhàn)略的保障，它給員工施展才能提供了有力的平臺(tái)和支持。組織發(fā)展最重要的三個(gè)議題是：企業(yè)有沒(méi)有合理有效的組織架構(gòu)？企業(yè)的變革管理有沒(méi)有做到，有沒(méi)有推動(dòng)？領(lǐng)導(dǎo)力有沒(méi)有得到發(fā)展和提升？

在人才戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，由于五星模型的五個(gè)維度相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系，所以每個(gè)維度的推進(jìn)都必須考慮其他維度的實(shí)際情況，避免以偏概全，出現(xiàn)短板。其次，實(shí)施和運(yùn)用五星模型，必須要有戰(zhàn)略高度，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整相應(yīng)維度，促進(jìn)各級(jí)人才的發(fā)展，最終提升企業(yè)業(yè)績(jī)。最后，由于五星模型涉及的管理要素全面而動(dòng)態(tài)，如果缺乏執(zhí)行力，就很難真正得到有效實(shí)施。因此，在運(yùn)用五星模型時(shí)，首先要有合適的預(yù)判，做出正確的決策。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)要從自身做起，將創(chuàng)新、變革以及人才發(fā)展的觀念貫徹到各級(jí)管理層和員工。

圓桌論壇傳統(tǒng)企業(yè)如何駛上電子商務(wù)快車道

毋庸置疑，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)對(duì)各行各業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的問(wèn)題早已不是要不要，而是如何去擁抱這種大趨勢(shì)，如何有效利用電子商務(wù)這種新興的零售和營(yíng)銷模式。2013年3月22日，本刊聯(lián)合IBM舉辦了“傳統(tǒng)企業(yè)如何駛上電子商務(wù)快車道”專題研討會(huì)，邀請(qǐng)?zhí)熵埜邔右约癐BM的電子商務(wù)、零售和供應(yīng)鏈專家，與90多位傳統(tǒng)企業(yè)高管深入探討線上線下沖突、個(gè)性化營(yíng)銷、供應(yīng)鏈等電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的諸多關(guān)鍵問(wèn)題。

天貓副總裁王煜磊首先指出，電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售之間并非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。因?yàn)殡娮由虅?wù)的便利性，未來(lái)電子商務(wù)的占比一定會(huì)增大，但不會(huì)取代傳統(tǒng)零售。無(wú)論是電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)，還是手機(jī)，對(duì)傳統(tǒng)品牌商最大的挑戰(zhàn)是觀念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)需要改變依靠門店數(shù)量的贏利方式，開拓并利用新興渠道。

IBM大中華區(qū)零售解決方案總監(jiān)林守常同樣認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)根本不必害怕電子商務(wù)。在現(xiàn)階段，甚至在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)還是得依靠實(shí)體店。不管是網(wǎng)絡(luò)零售還是實(shí)體店零售，消費(fèi)者最后看重的還是產(chǎn)品本身以及客戶體驗(yàn)。

與會(huì)代表也談到了實(shí)體店的轉(zhuǎn)型。他們認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，線上線下會(huì)進(jìn)入一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)軌道。在實(shí)體店的利用上，關(guān)鍵是要使用數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)去統(tǒng)一所有產(chǎn)品和消費(fèi)者。另外，還要實(shí)現(xiàn)門店的智能化。

在線上線下整合的趨勢(shì)下，企業(yè)內(nèi)部職能也得做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。IBM智慧商務(wù)業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)陳靖解釋說(shuō)，原來(lái)電子商務(wù)部門就是個(gè)銷售部門，線上線下整合后，它應(yīng)該成為與消費(fèi)者溝通的渠道，專注于做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，研究消費(fèi)者，從而用更低的成本獲取消費(fèi)者。其次，電子商務(wù)部門還應(yīng)該承擔(dān)O2O職能，它除了與消費(fèi)者溝通，還要跟IT、財(cái)務(wù)以及下游經(jīng)銷商配合，根據(jù)端到端流程和利益分配模型，在財(cái)務(wù)結(jié)算上做到銜接。最后，經(jīng)銷商或門店不再是純粹的溝通和銷售渠道，可以幫助網(wǎng)絡(luò)訂單完成最后一公里的配送，也可以成為消費(fèi)者就近的退換貨場(chǎng)所。

對(duì)于新媒體時(shí)代的營(yíng)銷創(chuàng)新，IBM大中華區(qū)零售業(yè)解決方案架構(gòu)師吳永亮表示，手機(jī)跟人們的生活會(huì)越來(lái)越密切，會(huì)成為一個(gè)非常好的營(yíng)銷手段。通過(guò)手機(jī)，你可以跟客戶互動(dòng)，還能通過(guò)手機(jī)抓取數(shù)據(jù)，有助于做個(gè)性化營(yíng)銷。

與會(huì)代表也講述了自己對(duì)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)。在不同階段，企業(yè)營(yíng)銷的目的和體系是不一樣的。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來(lái)講，它可能進(jìn)行的是產(chǎn)品營(yíng)銷，主要在店鋪里面向客戶推廣產(chǎn)品。等發(fā)展到一定階段，企業(yè)可能需要客戶營(yíng)銷。這更多的是基于CRM體系中所積累的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，進(jìn)行二次消費(fèi)、客戶激活等營(yíng)銷活動(dòng)。下一階段，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入品類延伸和品牌裂變的過(guò)程，也就是說(shuō)，這時(shí)候企業(yè)需要注重品牌營(yíng)銷。

供應(yīng)鏈也是電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。王煜磊指出，電子商務(wù)必須由品牌商的一把手負(fù)責(zé)，因?yàn)槠髽I(yè)做電子商務(wù)，需要重組供應(yīng)鏈和組織結(jié)構(gòu)。《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》副主編何徐麟也提到，很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始開發(fā)自己的電子商務(wù)ERP，主要原因是傳統(tǒng)ERP是經(jīng)銷驅(qū)動(dòng)，而電子商務(wù)需要的是客戶驅(qū)動(dòng)的ERP。

林守常則強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)透明化的重要性。企業(yè)無(wú)論是到天貓開店，還是建立自己的B2C網(wǎng)站，關(guān)鍵是有沒(méi)有跟企業(yè)的基本ERP系統(tǒng)相連接。企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)該只有一個(gè)。

實(shí)戰(zhàn)支招夢(mèng)寐以求的新職位，該接嗎

4個(gè)月前，公司在ODM的業(yè)務(wù)管理上出現(xiàn)了很大問(wèn)題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。我的老板認(rèn)為問(wèn)題出在用人上面，沒(méi)有把工作能力強(qiáng)的人放在這個(gè)關(guān)鍵崗位上，而公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式要求合約供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率，以滿足我們的運(yùn)營(yíng)要求。

于是，3個(gè)月前，我的老板找我談話，想把我從運(yùn)營(yíng)經(jīng)理崗位調(diào)到合約供應(yīng)商專案經(jīng)理崗位，去管理那家供應(yīng)商。這件事讓我感到很意外，一時(shí)間我不知道該如何決定。在運(yùn)營(yíng)經(jīng)理崗位上，我剛把自己設(shè)計(jì)的管理模式運(yùn)行順利，和海外同事的溝通也趨于高效熟練，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到一個(gè)自己不熟悉，而且在過(guò)去幾個(gè)月業(yè)務(wù)又不太好的崗位，我心里確實(shí)沒(méi)底。老板也看出了我的顧慮，叫我不必有壓力，會(huì)尊重我的決定。我想，這可能是新的機(jī)會(huì)，我也能學(xué)到更多的東西。所以最后，我還是同意了。

可是，讓我更糾結(jié)的事還在后面。

上任后，轉(zhuǎn)眼3個(gè)月過(guò)去了。我在新崗位做出了許多改變，提出的建議和方法使合約供應(yīng)商的生產(chǎn)效率由原來(lái)的3%提高到了76%。因?yàn)槿〉玫某煽?jī)，我的老板還提名我為整個(gè)大采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的“閃耀之星”。我很感激老板對(duì)我工作的肯定，這給了我很大的激勵(lì)。

但是就在上周，我得到一個(gè)機(jī)會(huì)，可以轉(zhuǎn)到供應(yīng)商開發(fā)部做開發(fā)經(jīng)理。這個(gè)職位是我夢(mèng)寐以求的。剛進(jìn)入公司的時(shí)候我就渴望這個(gè)職位，只是一直沒(méi)有這樣的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在終于等到了。供應(yīng)商開發(fā)部的高級(jí)經(jīng)理和我進(jìn)行了一次非正式的談話，我們對(duì)業(yè)務(wù)模式的變化和新崗位的要求做了很多討論。他對(duì)我很滿意，十分歡迎我加入新團(tuán)隊(duì)，但是要求在一周內(nèi)就轉(zhuǎn)崗。由于是平級(jí)調(diào)動(dòng)，我的級(jí)別很難在明年有提升，工資也不會(huì)變化。

我陷入了兩難境地！

一方面，我在目前崗位上做得不錯(cuò)，很有機(jī)會(huì)在明年升職加薪。并且我喜歡和欣賞現(xiàn)在老板的工作方式，和她一起工作很愉快。另一方面，我期待多年的崗位就在眼前，但是如果轉(zhuǎn)崗，之前的工作業(yè)績(jī)就歸零，很難在明年升職加薪。更重要的是，我不了解未來(lái)老板的做事風(fēng)格。如果合作不愉快，工作起來(lái)不開心，效率就不會(huì)高，業(yè)績(jī)也會(huì)受影響。

這些天我一直在糾結(jié)：是去，還是留？我無(wú)法抉擇。

下周二，我和老板有一次面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)，該怎么說(shuō)呢？

請(qǐng)看黃鐵鷹、陳志遠(yuǎn)、陳征勝、冬妮卓瑪、呂銘、章俊、于永純等專家的支招。