聽得見的語音 看得見的未來

陳捷 谷學禹

劉慶峰熟練地將筆記本電腦和投影屏連接起來，竟然用語音合成了央視“新聞聯播”，這位科大訊飛信息科技股份有限公司董事長以一種特別的方式，在一次管理高峰論壇上向與會者傳達自己的問候和祝福。語音到底有多重要？“在機槍面前，任何拳法都沒有用。”語速極快的他引用起馬云的話，透露自己對語音產業的十足信心。

從當年 6人團隊創業，到 2010年 10月全球首個語音云發布，科大訊飛以頑強、可持續的創新經受住了市場的淬煉，公司的商業模式幾經轉型。如今，科大訊飛提出構建三大門戶：手機門戶、電視門戶、教育門戶。其中，手機門戶與各運營商保持合作關系；電視門戶與歌華有線簽訂了戰略合作協議，并和長虹、TCL、海信、海爾、康佳、創維等六大電視機廠商進行合作，打造家庭客廳的智能語音系統，使人們的手從遙控器中解放出來；教育門戶則與國家語言文字工作委員會合作，推廣普通話考試，以及越來越多的地區的中高考英語口語考試合作。實踐表明，科大訊飛的語音技術成為唯一可以代替人工打分的產品，從而使更客觀公正的計算機打分代替人工工作成為現實。

“在打造商業模式的過程中，有兩方面很重要。”面對《董事會》記者專訪，劉慶峰坦言，“一是具備持續發展的盈利能力，二是具備自己的話語權。只有這樣，整個產業鏈才是有控制力的。”

面對移動互聯的潮流和市場中的攪局者，劉慶峰胸有成竹。“競爭者的出現可以更好促進我們的發展，但不足以撼動科大訊飛在語音產業的領導地位。我們正在按照既定的戰略定位往前走。”這樣的底氣究竟來自哪里？“源于熱愛。”他簡潔地回應。

《董事會》：科大訊飛的商業模式經過數次轉變才逐漸定型，經歷了怎樣的戰略選擇？

劉慶峰：科大訊飛最早的核心技術其實是 PC上的軟件，是我們最想做的。1999年，我們 6個核心學生創業團隊剛開始推出的產品是暢言2000，由于公司規模、成本以及對消費類產品的市場推廣不夠成熟等原因，最終選擇放棄，認為做消費類的軟件產品對我們來說是不恰當的。

2000年，我們開始嘗試用語音合成解決海量和動態信息，并找到當時異常火爆的合肥及上海的 168，成功進行了試點，因此獲得了第一輪的融資。但是由于創業團隊人員都比較年輕，而中科大學生又出國最多，導致運營商會認為后期的技術服務及穩定性難以得到保障。這樣一來，產品沒有辦法真正銷售出去。那一年年底，合肥市政府幫我們引來了風險投資。當時，我們提出了“為行業服務提供核心技術和引擎”的目標，我自己帶隊一家一家去談合作，公司總算有了第一筆幾百萬的收入，科大訊飛的投資價值逐漸得到體現。2004年，公司開始自己做語音解決方案，通過與各語音搜索平臺合作，以獲得企業的可持續收入，再往后就開始提出軟件 +服務、軟件 +應用的商業模式。

早期，我們的口號是要做全球最大的中文語音提供商，到現在是要做全球最出色的多語種語音技術提供商。科大訊飛存在的價值主要有三個：一是為了少年兒童的開心成長和快樂學習，做好教育門戶；二是為了國家的通訊安全和民族文化傳播；三是為了人類和人機之間信息溝通無障礙。我們要通過技術、市場、品牌，來形成牢不可破的核心壁壘。我們未來的發展目標，首先就是海量用戶的互聯網服務，手機門戶的服務。目前，中國移動成為我們的戰略合作伙伴，同時我們和聯通、電信也都有著良好的關系。互聯網的后臺收費，加上同運營商合作渠道的分成，是我們看重的商業模式。我們更看重的還有互聯網門戶級的產品，想做成可持續的收入，避免傳統的制造業或是單純的技術授權。

《董事會》：你剛才提到了中移動，中移動戰略入股會否全面影響公司運行軌跡？

劉慶峰：中移動戰略入股有三方面的影響。一是科大訊飛有很多最新的技術成果需要運營商的支持和配合才能深度應用并做透，核心技術創新要和應用創新相結合，運營商的支持，對技術突破和創新非常有意義。二是雙方合作將對國家聲紋安全產生重大影響。由于移動互聯網的特點，如果數以億計的用戶在國外，中國將沒有聲紋安全可言，比如歐洲和北美就規定，所有云計算數據都不能離開本土。通過市場渠道及運營商的深度合作，相信對國家聲紋安全會有極大幫助。第三點我要強調，中國移動投入15% 股份，明確承諾不做第一大股東，不參與我們的管理，對我們的獨立性沒有任何影響。科大訊飛的高管團隊有意愿長期保持控股地位。實際上，從產業發展規律來說，必須是科大訊飛的管理團隊來主導，才能把企業做好。

語音是強技術性的產品，科大訊飛的核心技術和管理層對公司的影響力已經超出股權直接影響。聰明的股東應當看到這一點。這從其他運營商不斷增強與科大訊飛的合作也可看到。

《董事會》：人才對科大訊飛的意義不需多言，您作為董事長，如何打造有競爭力的人才戰略，推動可持續創新？

劉慶峰：留住人才是科大訊飛發展的關鍵。為此，科大訊飛建立了一套自己的薪酬考核體系和期權激勵計劃。這其中，董事會薪酬與考核委員會給管理層提出方案，加強管理。它有著清晰的定位：一是高管薪酬制定；二是關于考核應該從哪幾個維度入手，也就是我們的KPI 指標；三是年度薪酬占公司年度銷售收入及年度薪酬的增長情況。

1999 年創業開始的6 名核心骨干成員現在都還留在公司，到2003 年以后，科大訊飛的總監以上骨干人員一個都沒走。科大訊飛從2008年上市到現在，副總裁和實際控制人都很少減持。

科大訊飛實際控制人由13 名一致行動人構成，這些一致行動人的核心出發點就是大家利益一致，并且多年來形成了相當好的信任基礎，雖然有些繼續擔任公司高管，也有人已經離開公司，但是通過共同的事業和利益目標，建立起來良好的信任基礎，要能夠不斷地換位思考，像珍惜自己的眼睛一樣去愛護這種信任。

科大訊飛對人才的穩定一直都特別看重，而且技術架構本身也做得非常透徹，對核心技術分門別類管理，除非是最核心的團隊中有幾十個人全部跳槽，否則不會對科大訊飛造成致命影響。公司的墻上貼著“我們的事業影響中國的未來”。團隊真心源于熱愛，希望通過技術和產品來改變整個人類的生活。

《董事會》：高科技產業可以說重大機遇和風險并存，善于審時度勢的您怎樣看待行業未來的發展趨勢？

劉慶峰：在戰略方向上，公司董事會很清楚。在治理方面，我們的股東會、董事會還有監事會都是按照規范的流程來運作的，這給公司可持續發展打下了牢固的基礎。在提供核心技術方面，競爭對手離科大訊飛的距離還很遠。目前來看，最大的風險來自于海量用戶的互聯網服務，而教育領域的風險最小。

我認為，未來的行業趨勢有兩個。一是整個移動互聯網正在以洶涌的態勢進入到每個行業和角落。二是隨著移動互聯網的發展，后臺內容越多，需要通過手機交互的事情越復雜，就一定越需要語音。畢竟語音是溝通獲取信息最便捷的方式。未來一定是以語音為主，觸摸和鍵盤為輔的時代，未來的終端一定是最輕便的穿戴式終端，比如手表、眼鏡等。語音未來會更深入地融入到我們的終端變革和日常生活中。

過去一年，科大訊飛研發投入占營業收入比重的三分之一，并且有50% 以上都不是當前在銷售的產品——公司投入最大的人力做移動互聯網，電視門戶的語音研發，雖然現在還沒有看得見的收入，但我們看好未來。