多主體決策之困境

當決策問題涉及多重決策主體時，可能會面臨新的決策困境。美國前總統(tǒng)哈里·杜魯門（Harry S. Truman，1884-1972，1945年至1953年任美國總統(tǒng)）曾說：“給我找一個一方面的經(jīng)濟學(xué)家來！我手下的所有經(jīng)濟學(xué)家都說‘一方面……另一方面。”事實上，這種多人之間的看法不同，或者同一人有多種不同看法，在現(xiàn)實中非常普遍。之所以出現(xiàn)這種情況，可能因為人們基于不同的身份、角色、職業(yè)、地位等，會產(chǎn)生互異的視角、愛好、立場，從而引發(fā)信仰、觀念、利益等沖突。

視角：盲人摸象難知象

很多情況下，人們產(chǎn)生分歧的看法，并不是由于眼力不行，看不清問題的本質(zhì)，而是由于所處位置不同。“位子決定視野”、“吃哪家飯說哪家話”、“隔行如隔山”、“任期長短直接影響決策考量的時間跨度”等情況，從某種意義上看，也是因人們視角不同作用的結(jié)果。

不同的視角會看到不同的東西，產(chǎn)生不同的看法，這本來沒有什么對錯之分，只要大家能夠相互尊重，就有可能通過充分溝通達成對事物的更全面認識。只是問題在于，當出現(xiàn)觀點分歧時，人們通常認為自己是對的，而別人是錯的。誠如盲人摸象的故事所揭示的，若各人原本沒有整體大象的概念，實際上所接觸的只是事物的局部，但卻又堅持聲稱自己的看法是正確的，可能就很難通過溝通達成對整體大象的認識。面對這種情況，通過簡單的設(shè)身處地、換位思考也于事無補，只有通過親身體驗其中所涉及的過程，才有可能獲得深切的感覺。例如，2009年，北京市衛(wèi)生局安排19家大醫(yī)院的院長們到非自己任職的醫(yī)院進行交叉體驗“當一天患者”（詳見《北京日報》2009年7月21日報道“19家大醫(yī)院院長當患者的體會：不托關(guān)系看病難”），結(jié)果這些在醫(yī)院摸爬滾打多年、對業(yè)務(wù)流程等都很熟悉的院長們，才真正體會到不托關(guān)系、不找熟人的患者看病有多難。院長們經(jīng)由這種“角色扮演”體驗所獲得的震撼感受，沒有親身經(jīng)歷的人是絕對想像不到的。

愛好：喜歡本身即理由

如果說視角不同只是反映了基于不同觀察視角所得到的信息不同，尚有可能通過溝通使人們對事物形成更為一致的看法，那么，愛好不同所涉及的偏好傾向差異，則可能是長期習(xí)慣甚至是基因遺傳使然，很難通過溝通達成共識，此時群體相處更需要尊重、理解、包容。正如人們在論及中西文化差異時所說的，“學(xué)會吃西餐容易，喜歡吃西餐難！”喜歡是沒有道理可說的，因為喜歡本身即理由，它是一種類似信念那樣的無法論證東西。管理者在做決策時必須考慮愛好和習(xí)慣的存在，對此，沃爾瑪敗走德國或許就是一個教訓(xùn)。

沃爾瑪?shù)钠奉惙倍唷⑻焯斓蛢r模式，在美國取得成功，在德國、韓國、日本等擁有大量國內(nèi)折扣連鎖店、消費者購物習(xí)慣迥異的國家并不奏效。據(jù)報道，德國阿爾迪集團擁有4100家連鎖店，店里出售的食品比沃爾瑪便宜，質(zhì)量也很好。沃爾瑪從食品到日用消費品“一網(wǎng)打盡”的銷售模式，并不符合很多非美國消費者的購物習(xí)慣，他們更喜歡每天去專門賣食品、藥品或家用消費品的店里購物，而不是一周去一趟沃爾瑪。此外，沃爾瑪?shù)拿绹絻r值觀也在德國遇到了阻力，例如，沃爾瑪要求售貨員向顧客微笑，被當?shù)匾恍┠蓄櫩驼`認為有調(diào)情之嫌，待沃爾瑪意識到這些差異，似乎已經(jīng)為時太晚。2006年7月，沃爾瑪因長期虧損宣布退出德國。

立場：態(tài)度會隨位置變

立場，意味著代表誰或者為了誰說話，它像有色眼鏡，在不經(jīng)意間影響著人們對于人事物的態(tài)度與看法。每個人在社會中扮演著多重角色，具有多種不同的身份，這其中的每個角色或身份，都反映了一種特定的自我認知與社會預(yù)期，體現(xiàn)了一種觀察世界的立場。不同身份意味著不同的立場；一個人除了工作中的職業(yè)角色，還有生活中的家庭角色，因為生命有限，有時很難兼顧不同角色的矛盾要求；特別地，對于具有不同文化價值觀甚至宗教信仰的人來說，其所引發(fā)的沖突就更具有不可調(diào)和性。

在經(jīng)濟全球化的今天，各國的政治、利益仍然是本地化的，大家都會從自身利益出發(fā)，制定或解釋游戲規(guī)則，即使在看似公平的投票表決體系中，關(guān)于代表如何確定、何為多數(shù)的界定，仍受立場、情感等因素的影響。例如，在國際貿(mào)易領(lǐng)域，對于爭議的處理，可能就存在著雙重標準問題。2006年，歐盟對中國鞋征收反傾銷稅，投票時反對12票、贊成9票、棄權(quán)4票，而其中的4票竟被算成了贊成。美國在反傾銷審議中也有類似不公平程序。這種立場決定決策結(jié)果的事件屢見不鮮，決策者對此必須有清醒的認識。

基于以上討論，對于由視角、愛好、立場所導(dǎo)致的分歧，即使忽略不計現(xiàn)實中可能存在的失真、曲解、操縱（善意、惡意），似乎也很難借助于溝通手段達成真正的共識。更何況，組織中還存在著如馬奇所說的因“身份差異、欲望無限、爭搶第一”而造成的難以消除的分歧與沖突。例如，即使有些公司刻意倡導(dǎo)平等文化，主張相互之間不稱職務(wù)叫名字，仍無法否認其中的某些人具有更大話語權(quán)的事實；由人們內(nèi)心永不滿足所導(dǎo)致的欲望無限，使得在滿足當前愿望的同時也埋下了將來不滿意的種子；由人際比較所產(chǎn)生的爭搶第一，意味著人們會為首位、為控制權(quán)而競爭，寧為雞口，不為牛后，甚至?xí)虼硕鴮⒃径嘹A的正和游戲變成零和甚至負和的博弈。為此，寬容不同視角的看法，理解不同偏好的態(tài)度，謙讓不同訴求的沖突，應(yīng)該成為決策者采取措施的重要基點。