付守杰的“謀政與謀攻”

伍雨石

“四條漢子入湘”，這是廣汽三菱執行副總經理付守杰對開拓之初，和另外三名廣汽員工只身來到湖南打拼的戲稱。

“在其位謀其政。在做事情的過程中，我不會覺得有什么難，也不會逃避什么責任。”付守杰承認自己不是一個喜歡去思考太多壓力的人。

四年前的“廣汽入湘”讓長豐汽車“一廠變三廠”，成為了獵豹汽車生產基地、廣汽菲亞特、廣汽三菱三家公司，“一顆棋子下活一盤棋”， 湖南成為中國汽車版圖上新的重要一極。而作為廣汽集團重組長豐、合資三菱的關鍵人物，近四年后，付守杰才開始面對媒體談及首個“中國汽車業跨區域兼并重組范例”背后不為人知的挑戰。

謀政

這場涉及多方利益的資本、組織及文化再造中，一顆棋子如何下活一盤棋？

2009年5月，廣汽集團斥資10億元收購湖南長豐汽車29%的股份，成為《汽車產業調整和振興規劃》頒布實施后，響應政府號召的首個戰略重組項目。

一個月后，時任廣汽集團副總經理、廣汽本田董事長的付守杰，受命入湘擔任廣汽長豐總經理。雖然此前作為廣汽本田執行副總經理，付守杰曾高調推動第八代雅閣收復失地，創建全國首個合資自主品牌“理念”，但湖南長沙這一場重組重建工作，難度遠大于此。

跨地域并購、地方政府、國企關系、外資股東、員工安置、上市公司資本運營，涉及的多方利益超乎想象，而且沒有任何成功的先例可資參考。這場棘手的資本、組織和文化再造，是付守杰汽車職業生涯中最為復雜的考驗。

來到長沙，付守杰為首的項目組主導的第一件事，是將市中心的總部搬到星沙基地。辦公合并一聲令下，但人心融合卻非一朝一夕。付守杰深知，“并購”之難，難在“并”而不在“購”。

“（2012年）9月20日是處理廣汽長豐退市員工安置的最后一天，因為緊鄰9月18日，外部大環境刺激很大，一個老軍工企業，要改造成一個日系合資企業，又是在那個敏感時期，很可能有員工采取一些過激行為。”

付守杰有些擔心，但事情還是發生了。“我們作為一個新成立的企業，不可能給員工太多承諾，一部分員工心里沒底，很激動。”通往辦公室的電梯被圍住了。電梯門前，他直面員工代表：“如果你們覺得是我們的員工，那就坐下來把問題解決。如果你們覺得不是我們員工，那請不要干擾我們的正常工作秩序。”在公司最高層回應下，員工情緒平靜下來。

“把大多數人的合理訴求解決了，個別人的問題就不會成為主流。大多數人的合理訴求沒有得到解決，那么個別人的問題就會得到大多數人的呼應。”

付守杰撤銷了原來的干部小食堂；說服管理層，在公司成立之初，管理者的作用和效果還沒有充分體現，現階段平均發放獎金；所有人上班期間都穿工裝。這些微小的改變，讓老員工看到了廣汽管理理念的不同。

在廣汽集團重組廣汽長豐的整個過程中，沒有出現一例員工上訪事件，企業也沒有中斷正常的生產經營。這在國內外企業并購重組史上，甚為罕見。

2012年3月，廣汽集團通過吸收合并廣汽長豐，A股上市，歷時近三年的重組畫上句號。經過3個多月的“試運營”，2012年10月，廣汽三菱汽車有限公司宣告成立。通過對原廣汽長豐星沙生產工廠、銷售渠道、采購體系等全產業鏈資源的繼承和升級改造，廣汽三菱以“無縫對接”的方式實現了“垂直起飛”。

謀攻

微增長中切大市場，細分市場里做大份額，田忌賽馬的策略能否奏效？

中國已經是全球最大的汽車市場，也是競爭最為激烈的汽車市場。作為后來者的廣汽三菱如何發揮優勢，以創新驅動發展？

“要想快速地追上別人，就要像田忌賽馬一樣。”付守杰制定了“微增長中切大市場，細分市場里做大份額”的策略。

“在整個三菱的產品體系中，我們要摘取最獨特最有競爭力的產品，就是SUV。這也是中國市場發展最快的細分領域。”2012年中國市場SUV銷量突破200萬輛，同比增幅25.5%。而去年廣義乘用車市場的增幅僅為6.8%。廣汽三菱推出的第一款車是新勁炫ASX，第二款車將是勁暢國產版。

“得有人愿意為你吆喝”，在付守杰提出的模式創新中，第二步是靈活與共享的營銷渠道。在他看來，依靠多樣的建店模式，將經銷商初始投資控制在一個較小的范圍，能最大限度調動經銷商積極性。公司還允許經銷商跟廣汽菲亞特、廣汽傳祺進行售后資源共享。在土地資源越來越緊張的情況下，這大大緩解了經銷商的壓力。

廣汽三菱2013年的計劃是產銷5萬輛。從更長遠來看，是用三年時間成為三菱全球最大的生產基地，用五年的時間成為中國SUV市場第一。

截至去年年末，成立兩個月的廣汽三菱整體銷量為2491輛。今年1-2月份，公司產銷分別達到4335輛和3898輛。這離產銷5萬輛計劃尚有不小距離，不過付守杰有信心，“只要布局得當、措施到位、上下同心，一定能實現目標”。