淺談企業領導人員位置權力所需素質的培養途徑

摘 要：領導者的位置權力，是由于其在組織中擔任一定的職務由上級和組織賦予的并隨職務的變動而變動。其影響力是與崗位相關的，其所需素質也是與崗位有關的。以領導理論為基礎，從我國國有大企業實際出發，探討在國有企業內部培養企業領導人員位置權力所需素質的方法。

關鍵詞：企業；領導人；位置權力；培養；途徑

中圖分類號：C933.2 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）18-0098-02

從領導學理論可知，領導者的權力主要有兩個部分[1]：一部分是來自于位置權力，這種權力是由于領導者在組織中擔任一定的職務由上級和組織賦予的，這樣的權力隨職務的變動而變動，在職就有權，不在職就無權。人們往往依據法律、制度和習慣而服從這種位置權力。另一部分是來自于個人權力。這種權力是與組織的職位無關的權力，而是由領導者自身的某些特殊條件才具有的。這種權力對人的影響是發自內心的、長遠的，而且不隨職務的消失而消失。本文中提出的“滿足位置權力需要應具備的素質”是指實行領導位置權力時應有的素質。只有具備這些素質，才能正確履行領導權力。通常來說，對企業領導人員來說滿足位置權力需要的素質至少有五個方面[2]：具有戰略眼光和預見能力；注重長遠目標；能統帥全局；善于培養管理人才；崇尚文化。

由于領導者的位置權力是一種合法權力，是通過正式的授與而獲得的，其影響力是與崗位相關的，其所需素質也是與崗位有關的。因此，筆者認為培養國有大企業領導人員位置權力所需的素質也應以崗位培訓為主，主要應由企業組織來進行。

長期以來，由于我國國有企業的性質和地位，國有大中型企業的中高層領導人員的培養，主要還是由上級組織部門或黨校采用培養地方黨政干部的做法來進行[2]。這樣做，在提高他們的政治素質、思想素質方面起到了很重要作用。但是，由于各企業業務和經營領域都有較大的差別，按照培養黨政干部的方法培養企業領導人員使得他們的經營管理能力顯得不足。近年來，隨著崗位培訓的興起，一些企業對部分管理人員也開始進行了職務需要的專業技能的培訓，在提高企業管理人員本崗位專業能力上收到了一定效果。但是，從培養國有大企業領導人員位置權力所需的素質來看，還很有必要借鑒國內外的先進理論和方法對現有領導人員和后備人才進行有針對性的培訓和培養。

一、在企業內部進行短期脫產培訓

有條件的國有大企業應建立自己的企業領導人員培訓中心或企業管理學院[3]，組建一支即有理論素養又有企業管理經驗的專職和兼職教師隊伍，購進必要的教學儀器和設備，對所屬單位的廠長、經理或各層后備領導人員進行分期分批綜合培訓。以企業領導人員位置權力應具備的基本素質為培訓內容，培訓時間為半年至一年，采取適合企業領導人的培訓方法進行培訓[3-6]：

一是課堂講授。請企業管理專家、大學教授給參加培訓的人員授課，既講管理案例，也講管理理論。

二是案例研究。企業培訓學校應廣泛收集國內外企業管理各個方面成功和失敗的典型案例，交給參加培訓人員，讓他們結合課堂所學理論和方法，自己分析、總結這些案例成功或失敗的原因并提出相應對策建議。

三是組織討論。由企業人事和教育部門根據企業管理實際事先精選出需要解決的問題，讓參加培訓的人員圍繞問題共同進行討論，研究對策，提出解決問題的方案。

四是角色扮演。讓受訓者在處理模擬性的管理工作問題時，充當某一種當事人，體驗和學習解決問題的方法和技巧，了解可能遇到的各種困難及所需要的知識、技能與品質。例如：在處理企業內部關系上，領導者經常遇到職工違紀情況。讓一名受訓者扮演廠長角色，另一名扮演“違紀職工”。“廠長”要想方設法說服那位“職工”，還要做出恰當的處理。這樣這位“廠長”會取得解決這類問題的經驗，那位“職工”會得到處在職工地位上的各種感覺，聽眾也將提高對這個問題的認識，找到解決這個問題的可行方法。

五是分組對抗。先把參加培訓的學員分成幾個組，然后就同一題目進行分組討論，各組提出自己的見解和方案后，再由老師在全體人員中進行對比、講評。

六是參觀學習。組織參加培訓人員到其他企業參觀學習，并和本企業的管理水平、管理方法進行對比分析，寫出學習體會。

七是視聽教學。在進行培訓時，可以充分利用各種現代化教學手段如多媒體、錄相、錄音等，通過視覺、聽覺對管理人員進行培訓，提高培訓工作的效果。

二、分期分批選派領導人員參加國家工商管理培訓

1996年以來，也就是第九個五年計劃開始以來，在我國大型企業的中、高層管理人員中開展了轟轟烈烈的工商管理培訓。這是新中國誕生以來對企業管理人員進行的一次規模最大、水平最高、效果最好的培訓。這次國家工商管理培訓突出對國務院重點聯系的1000戶國有大型企業領導人員進行培訓。由于這1000戶國有企業是我國的骨干企業，國務院對這些企業的領導者及其后備人員進行的工商管理培訓標準高、要求嚴，真正體現國家對國有資產經營者的要求。從這1000戶國有企業工商管理培訓的情況來看，通過培訓較好地解決好三個問題：一是堅定了受訓者走中國特色社會主義道路的信念，增強了他們從振興中華的大局出發搞好國有企業的使命感、責任感；二是有效地改善了受訓者在經營理念、經營思想、思維方式等方面存在的弱點，提高了他們適應市場經濟的能力；三是針對受訓者知識結構上的不足，使受訓者基本掌握了工商管理必備的知識，提高了市場經濟條件下的決策能力和管理能力。

國有大企業應抓住這類機會，有計劃地分期分批地選派企業中、高層領導人員及后備人選參加高校舉辦的國家工商管理培訓。

三、接受高校MBA教育

據我們了解，發達國家的許多大學都有MBA（例如英國的120余所商學院都開設MBA課程），而且發達國家的各大公司都看好MBA。 MBA課程體系的最大特點就是把經濟管理工作所需要的基本知識和基本技能融為一體，并結合經濟管理工作的實例進行教學，效果很好。既能傳授知識，又能培養能力，使學員畢業后很快就能具有管理崗位所需要的管理能力；MBA的教學方法也十分獨特，即非常強調案例教學、模擬教學和學員互學；MBA的學員可以通過分析討論、角色扮演、模擬訓練等親驗性、參與性的方式來學習。實踐證明，對于綜合管理能力的培養來說，采用這種方法是最為有效的，是其它教學方法不可替代的。MBA教育進入我國才十余年。據了解：1986年僅有人民大學、清華大學、復旦大學、哈爾濱工業大學、西安交通大學等幾所學校有MBA教育資格，1993年增加到26所，1998年則發展到了52所。

國有大企業應鼓勵和積極推薦企業中高層領導人員及有潛力后備人選報考國內具有工商管理碩士授予資格的高校，攻讀MBA學位。這對培養企業領導人員位置能力是大有益處的。

四、通過交流和職務輪換培養領導者

目前，歐美日等一些市場經濟發達的國家中的大公司采取的常用辦法[7]，一是新職員進廠后不安排固定工作，由公司人事部門安排到基層輪換實習；二是經過一段時間的實習，再安排正式工作，但崗位并不長期固定，仍按計劃輪換職務。科研、生產、管理、購銷等部門都可以輪換，輪換期限一般為1至3年；三是經過十年左右的職務輪換，企業人事部門根據職員在不同崗位上的表現，進行全面評價，安排較為固定的崗位；四是對那些晉升到工段長一級職位的職員，仍安排在同等級崗位上輪換，只有車間各主要工段都輪到了的工段長，才具備晉升車間主任的資格；五是車間主任和科長等企業下層領導繼續輪換，其中包括車間與科室之間的輪換，只有熟悉了企業主要生產和職能部門情況后，才有可能晉升為部長、經理。

對于我國國有企業來說，特別是國有大企業，可借鑒上述辦法，根據企業實際，開展領導人員的職務交流和輪換。對已進入企業中層及以上后備領導干部隊伍，但還沒有在基層單位主要領導崗位工作過的，特別是對長期在企業機關工作的優秀人才，要有計劃有目的地安排到企業基層主要領導崗位上任職1至2年，提高帶隊伍的能力，同時熟悉了解基層生產經營情況。同樣，對長期在基層工作的人員也應安排到企業機關進行掛職鍛煉。

五、及時使用培養

培養企業領導人員還必須將后備合格人員及時提拔到一定職務上使用，在使用中鍛煉培養。根據人才成長規律，當一個人處在精力充沛、思維活躍的最佳時期，如果能及時起用，其結果一定是人才成果雙豐收。企業提拔使用優秀管理人才，可采取三種途徑。

一是有計劃地提升。這是最基本也是最主要的一種方法。企業人事部門要建立后備領導人才庫，掌握一批有發展潛力的管理人員并分別為他們做出晉升規劃，包括提拔時間、提拔崗位等，到期進行考核，已勝任本崗位職務工作的，及時向企業黨委或董事會提出提升上一層職務的建議。

二是建立“常務”副職。這也是一種常用的培養鍛煉管理人才的方法，對已在企業中高層領導班子中顯出具有擔任一把手潛力的副職人員，可以放到“常務”副職崗位上任職，使其在實際工作中經受更多管理方面的鍛煉，擴大其視野。這些職務可以是專門設置的，在它完成其目的之后及時取消。也可以保留一些必需的、永久性的常務副職，這對培養未來的企業正職領導人員很有作用。

三是找機會臨時提升。當企業某領導人員度假、生病、因公長期出差等職務暫時空缺時，可以指定下級某某人為代理該領導人職務。這種代理雖是臨時的，主要是為企業的工作方便，然而這類安排卻含有許多重要的成長成才機會。總之，要給企業優秀管理人才創造盡可能多的施展才華的機會，讓他們在各類領導崗位上去經風雨、見世面，接受各種成功或失敗的教育，經受考驗，磨煉意識，增長才干，這樣經過大浪淘沙，企業領導人員就能成長起來。

六、領導者傳幫帶重點支持培養

企業應有目的地安排其后備領導人員到主要領導身邊接受培訓。通過現職領導人的傳幫帶提高領導能力。企業領導人應充分認識培養人才的重要性，以誠意和愛心關心支持后備人選的工作，相互加深信賴、相互溝通。并以身作則，將自己的想法，判斷問題的方法，對工作的態度，知識，技能以及其他氣質都耳濡目染地傳給他們，使他們在有意識或無意識中吸收這些而成長。同時必須對他們做適切的要求，授與權限，明確職責，指定目標。至于手段、方法則尊重他們的自主性，創造性，擴大讓其自由裁量的余地，使他們對工作感受價值，促其達到人生的志業，這是對一個領導人才很重要的培養。

參考文獻：

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[7]馬華. 從美國十大成功公司看領導藝術[J]. 中外管理 ，1998（9）：54-55