對外我硬撐，對內呢

困惑

王亦專（某農業公司創始人，總經理）：

又到年末歲尾辭舊迎新的時候了，這本是合家團圓的幸福時刻，我卻遭受著物質和精神的雙重折磨。

我經營著一家規模中等的企業，年銷售額達到四五億元，銀行流水近二十億元。在別人眼里，我算得上是成功的企業家了，而我自己也在努力給別人強化這種印象。多年來的經歷和故事告訴我，這個世界上大多數人更喜歡贊賞和幫助強者，而不是去同情和扶助弱者，尤其是在商業界。所以，在相關政府部門、金融系統，以及上下游客戶面前，我一直展現出一個實力雄厚、資金充裕、蓬勃發展的企業形象，每天的宴請開支平均在五千元以上，節假日送禮開支更是上百萬。一年下來，維持各種關系的開支約有四五百萬。這就是我所說的物質折磨。

而事實是，公司的業績并沒有對外宣揚的那么好。七年前，我白手起家，創立公司。由于是傳統行業，很難獲得投資人的青睞，所以公司的每一步發展，都得靠自己的積累。幸好行業政策有利，公司能夠獲得可觀的銀行流動資金貸款。為了盡快把公司做大做強，我將部分短期流動資金借款用于固定資產的擴建，貸款到期時，用一些社會資金臨時倒串。公司規模很快擴大，社會影響力不斷提升，融資渠道也越來越寬。可同時，由于固定資產投入占用了大量流動資金，公司贏利能力大幅下降，財務費用比例提高，有時甚至要借用高息的社會資金來臨時倒貸。連續三年，公司徘徊在盈虧平衡的邊緣，什么時候才能實現真正的增長呢？

更令我撓頭的是，我該如何面對自己那幫勞苦功高的伙伴。他們中好多人跟我一路走來，經歷了篳路藍縷的創業歲月，也見證了公司從當年的一葉舢板成長為如今乘風破浪的大船。由于公司股權全都掌握在我的手中，這些員工無從知道公司的真實財務情況，他們看到的，與外人一樣，都是公司風光無限的一面。所以，我感受到他們日益增長的經濟訴求，以及有些人身上浮現的那種高枕無憂的懈怠。

看著手中的財務決算數據，我知道公司在未來兩三年內都難以實現實質的翻身，我依然要面對很大的財務壓力，根本就無法滿足員工的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來。我多么想告訴他們，公司正處在成立以來最艱難的時期，我們還需要艱苦奮斗三五年。可我能這樣對他們說嗎？能告訴他們所有事實嗎？他們會相信嗎？即使他們真的相信了我的解釋，不再對我抱怨，他們會不會隨之產生失落感，或對我和公司喪失信心？更可怕的是，萬一他們不經意間將公司的實際情況泄露到社會上，我多年來苦心經營的社會信譽和資金鏈就將毀于一旦，公司也就徹底完了。

想到這些，我完全迷失了方向，心在煎熬，而在所有人面前，我還要展現出那副成功自信的笑容，只有在每個人都仰頭望著滿天綻放的禮花時，我才敢偷偷低下頭嘆息一聲。我該何去何從？

支招

朱偉（某工程公司總經理）：

我跟你的情況差不多，我認識的很多企業也都是這樣。每當臨近春節的時候，我都為發獎金犯愁，我總想給辛辛苦苦工作一年的員工多發點錢，但是，公司才基本保持盈虧平衡，而且還在不斷擴張。如果光看營業額，沒有人相信公司不賺錢。

我采取了如下做法，供你參考：

1.對員工講實話，讓大家對我多一些了解和理解，盡管不可能完全理解，至少可以緩解他們的部分情緒。

2.發放的獎金比上一年略多一點，稍稍滿足一下員工的胃口，但是，一定要不透明，免得發了獎金、涼了人心。

3.強調經濟形勢不樂觀，很多企業能在盈虧持平中撐過這兩年就非常不錯了。員工并不怎么真正了解國家大局，說對說錯都沒關系。

4.制造公司的危機感，給大家打預防針，勒緊腰帶過日子。

5.嚴格控制下一年的財務預算，少些打腫臉充胖子，虛胖的單早晚要自己買。

6.建立財務透明機制，給家族以外的骨干員工分紅，讓他們了解公司的實際情況，提升他們對公司的信任感和歸屬感。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創始人）：

謝謝你信任找同行網，把這么揪心的事寫出來。

我也認識一些老板，他們的情況和你差不多，只不過程度不同罷了。有個朋友曾對我說：“我們這樣的人，哪個不是人前顯赫，背后把打掉的牙和著血吞進肚子里。”我盡管歲數比你大，但沒有你的經歷，不可能理解你的壓力、辛酸、糾結、無助、疲憊……我只知道一點，你心累了。

我的另一個朋友心也累了，把創辦十幾年、一千多人的工廠、應收款和設備都扔給了銀行和高利貸債主，自己拿了一筆能在國外生活的錢，偷跑到加拿大一個華人很少去的地方。

他跟我說：“你知道我走時最難割舍的是什么？”

我說：“親人？”

他說：“不是，是手機！”

“手機？”我不解地問。

“我手機里有三百多個電話號碼。我摸著它兩天，最后一咬牙，扔進了湖里。”

“后悔嗎？”我問。

“后悔有什么用？我現在才相信：一命，二運，三風水，四積陰德，五讀書！我就不是富貴的命。我比身邊所有人都努力。我跟別人說，沒人相信，我連續四年沒有休過星期天！可是命里沒財，多少錢經你手都不是你的。如果能早點認命，做個小生意人，不要貪大，不用死扛，今天手機里至少還能有幾十個人的電話號碼！”

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：

滿手催款單，一把辛酸淚，都說老板狂，誰解其中味。老板不是人干的，干老板的都不是人，是“神”。如果有來生，如果能回到二十幾歲，讓我重新選擇一次，我發誓去打工，當一個敬業的打工仔，一個最優秀的打工仔。

黃老師說得很對，老板的累是心累，心太累。我幾乎從不應酬，陪客人吃飯很少，陪客人唱歌、跳舞更是幾乎沒有。我下班都是按時回家，幾乎不加班，周六周日也從不上班，就待在家里休息，但是我依然擺脫不了心累。

當老板的真是怕過年，不敢面對員工期待的眼神，但是，年年難過年年過，一年一年就是這樣過來的。老板很難說出口：去年效益不好，獎金只能少發……公司效益再不好，都很難從員工的獎金上打主意。

上面兩位老板的公司都還處于盈虧基本平衡，應該算不錯的了，到了公司真正虧損的時候，老板還要從家里拿出錢來給員工發獎金，那才叫肉痛呢。有兩年我把全部投資都虧光了，但還要硬挺著往里投錢，給員工發獎金。那時候的痛苦只有自己知道，連我的會計都看不下去，勸我不要再往公司投錢了。我覺得自己就像個將軍，把指揮部的勤務兵、衛生兵、司機、伙夫都投到了戰場，孤注一擲，最后一搏。

如果我是你，我會這樣做：

1. 擺正心態。盈虧平衡的時候，經常自我安慰，就當給自己和大伙找了一份工作，掙一份工資。從心理上把盈虧平衡當成一個平臺，比比那些虧損的企業，心里就會平衡許多。

2. 務必堅持。任何一個公司只要堅持下去，就有機會翻身。意外和機會永遠在你看不見的時候才會出現。

3. 建立核心團隊。團隊成員至少能夠幫你分擔許多有形和無形的壓力。不要什么事情都一個人扛著，找理解你的人傾訴一下，找渠道排解一下，都會好很多。哪怕是和自己最近的秘書聊聊也會舒緩許多。

4. 好好算賬。一個公司的盈虧在某種程度上是算賬算出來的。好好測算一下，認真細致地管理一下，實現贏利還是有機會的。

5. 把真相告訴同伴。這是我經營企業的一個價值觀，虧了就是虧了，賺了就是賺了，我喜歡把真實情況告訴同伴，大家共同想辦法。

6. 換人。換別人管理公司，自己退居董事長主持大局。新任總經理會給公司帶來很多變化，至少能夠改變公司目前的管理風格和管理思路。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創始人）：

人只能是自己經歷的產物，看戲和唱戲永遠是兩碼事。

志方說：“有兩年我把全部投資都虧光了，但還要硬挺著往里投錢，給員工發獎金。那時候的痛苦只有自己知道。”這句話讓我明白了，職業經理人和老板唯一的區別就是：老板要從兜里往外掏錢，而經理人是往自己兜里塞錢。

我認識一個老板，跟亦專差不多，天天應酬喝酒，也借了一大堆債，一年總要住院幾天。2009年，他45歲，突發心肌梗塞，手術后心臟里放了3個小支架。出院后，他去了普陀山。回來后，他跟手下的人說：“這么多年，我們都活得太累了，現在我們誰也不會餓死，不需要再這樣下去了。從現在開始，我宣布兩條紀律：第一，誰也不許應酬喝酒了，誰想喝自己掏腰包；第二，我們不送禮了，誰要送也是自己掏腰包。生意能做，就做；不能做，我們關門。”

結果，三年內公司生意少了近一半，干部和員工也走了不少，但公司還活著。去年碰到我，他說：“不喝酒不送禮還跟我們做生意的人，才是真需要我們產品的客戶。不喝酒不送禮還給我們貸款的銀行，才真看我們的資產狀況。我們現在雖然營業額少了，但利潤率比原來好。”

我問：“利潤率是怎么改善的？”

他笑著說：“少喝酒、少送禮本身就省了一大筆費用。這筆費用至少有三分之二喝進自己人的肚子里了。再說喝酒也誤事，喝高了，工作狀態怎么可能好。”

馮國云（軟件行業某上市公司銷售總監）：

其實人際關系常常是一種“誘惑”，我們總是希望把很多陌生人變成“自己人”。殊不知，這也是一種負擔。剛改革開放的時候，有關系者得市場，但是隨著時代變遷，很多事情也變了，政府要向服務型轉變，商人們更應該從“孫子”的心態中走出來。

我認同上面幾位說的，創業這條路就是“人前風光，人后悲傷”。我見過的創業者的家人沒有一個不抱怨的，都說做企業賺錢，可賺到的錢在哪里？錢沒拿進家門也就算了，每天連人也看不到了。其實，你應該擺正心態，做企業賠錢的是大多數，不賺不虧的也有很多，只有少數能賺錢。

你躊躇的這些都是“江湖事”，自然該以“江湖”的方式來抉擇：

首先，我們應當以何種面目現身江湖。俗話說，物以類聚，人以群分。我們越是以“低頭”的形象出現，就越有人愿意來蹭吃蹭喝，更有甚者，本來事情很容易，卻非要給你攔一道。與其說是各路人馬要這要那，不如說是我們在縱容他們，既然是以這種面目現身江湖，也就注定了自己的命運。心里清楚目前的經營模式有問題，可是如果放棄現有的經驗和模式，誰知道公司會不會倒得更快。所以，要不要把公司從關系轉向核心競爭力，還得自己下決心。至少我不覺得每天花五千元宴請的人會有更多時間思考公司發展戰略、產品和服務。

其次，“財散人聚”還是“財聚人散”。這事要分階段，你目前的階段是需要散財還是聚財，要仔細考慮清楚。更重要的一個問題是，財散給誰？在我看來，商人從來都是逐利的，團隊都已經因為所謂的“吝嗇”問題消極怠工了，還不需要仔細考慮這些對外支出的合理性嗎？

最后，一把手不要裝大尾巴狼。我經常用這句話告誡自己。人都希望有一個“靠”，但是在創業階段是沒有這樣一個“靠”的，因為很多事情我們都沒法向外人談及。因此，我們總要在員工面前笑瞇瞇地裝出一副有智慧的樣子，這樣才能獲得威望，才有可信度。可是，越來越多的經歷告訴我，“造神崇拜”、“愚民政策”在時下已經行不通了。員工其實都是好員工，他們有創造力，并且大都能理解企業的決策，如果能調動一種“民主”的氛圍，一把手的壓力自然就會小很多。所以，面對勞苦功高的同伴，拿出誠意，把壓力傳導下去，告訴他們事實。這也是一塊試金石，有人會選擇離開，但留下來的一定是核心員工。對于核心員工，要進行激勵，這比投資在一些莫名其妙的關系上對企業更有意義。

高世德（廣州榮盛公司總經理）：

我曾是某公司的核心團隊成員，后來自己創業，成了老板。說起原來那家公司，雖然規模比你的稍小，但公司老板的處境跟你較為相似。我講講當時整個核心團隊是怎么先后離開公司的。

最先離開的是華中區大區經理，她是創業元老，公司30%的業務都是她跑來的。在她離開一年后，我聽說了她離開的真正原因。當時，公司打算花1，200萬元租借辦公室，她聽后既高興又感到心涼。高興的是，老板如此愿意投入，公司一定越做越大。心涼的是，原來老板這么有錢，而像她這樣元老級員工，年薪卻并不高。再加上與老板一起打拼的時候，老板是白手起家，心里更是覺得不平衡，于是她就自己出去創業了。

后來，老板聽說了這個原因，召集管理層開會，告訴大家公司實際的費用情況，言辭很懇切，態度很友好。大家的情緒穩定了一段時間。但是后來，公司又開始購買房產和增加產業鏈投資。雖然大家每年的收入確實比以前多了些，但與公司購買的資產相比，簡直是九牛一毛。管理層紛紛離開，最后我也走了。說實話，我走也是因為老板不斷增加產業鏈投資，不斷購買固定資產，還有管理人員急劇減少，工作量加大，最后身心疲憊。

現在，自己做老板幾年下來，回頭核算一下，才知道減去資產后那個老板真的沒有賺多少錢，也才明白他確實不容易。后來，碰到當時離開的幾個下屬，我問他們：“如果老板把實際情況都跟我們說，我們會離開嗎？”大家都說，絕不會。畢竟大家一起戰斗過、拼搏過，老板連老底都跟大家交代了，那可是無比的信任。況且，在這家公司這么多年，大家都學到了很多，也有了車有了房，所以怎么會不理解老板呢？

作為老板，我十分認同“糧草被燒，我不會告訴士兵”的觀點，但是可以適當告訴我的核心管理層。一個不能跟公司共渡難關的高層，一個只知道錦上添花的高層，我相信不是一個合格的高層。即使是再大、再厲害的公司，也會有困難的時候，只要這個困難不會將公司置于死地，一起挺過去是必須的。

所以，我建議，選擇幾個信得過的高管，年底多給一點，之后適當地向他們公開部分賬目，尤其是大家公認的費用部分（但絕不是全部），并與他們懇談，道出自己的部分難處與痛苦。我相信，在“情、理、法”的綜合作用下，他們會帶好自己的團隊。

最后，如果老板真覺得心累了，那就從現在開始，一點一點放手吧。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創始人）：

世德的故事和建議給這個案例畫上了一個完美的句號。之所以說完美，是因為他經歷了兩個角色，走過了兩種不同的心歷路程，因此，他的建議更讓人信服。我不相信人能換位思考，除非真把位置換了！

聽了他的故事和建議，我相信你現在更糾結了，因為你面前有兩條路了。

王亦專（某農業公司創始人，總經理）：

看了各位朋友的善意建言，我此刻的心情真的是更加糾結了。

第一層心境，是當我看到有這么多人對我的故事深有同感，看到朱偉先生與我此刻頗為相似的經歷和建議，看到黃志方先生對自己所經歷的困境那種笑談滄桑的豪邁，我的內心多了一些安慰和希望，更堅定了我繼續前行的意志。

第二層心境，是大家的批評與建議值得我認真思考和學習。諸君的箴言都是苦口的良藥、逆耳的忠言。這些建議中，有些是我從未想到過的，拜讀之后頓覺眼界大開；有些是我已經在試著踐行的，看到所見略同的觀點，增加了我繼續踐行下去的信心；而最讓我無法釋懷的，是那些自己也曾想到過或隱約意識到過，卻沒有勇氣執行或以“條件不成熟”為由暗示自己不去執行的建議。一個企業發展的最大障礙，其實是企業家內心的羈絆。看到這些建議，我的自尊被刺痛了，但我也知道，“老板不是人干的，干老板的都不是人，是‘神”，再痛，為了活下去，我也得改變。

第三層心境，是看到高世德先生的故事和建議后，我尋得了一些解脫。長期以來，最令我糾結的就是，我應該對自己的核心團隊說些什么？我雖然一直堅信他們有高尚的人格，對我和公司有深厚的感情，但我還是擔心他們知道真相后，對我和公司是否還有信心。從世德兄以不同身份所獲得的珍貴經歷和感悟中，我確定了化解這塊心病的方向，剩下的就是具體的時機和措施了。平心靜氣地想一想，我相信自己還是有能力挽留住這些曾經篳路藍縷一起走過來的忠臣舊部的，我也必須這么做。