用腦科學　指導公司變革

杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz）巴勃羅·加伊托（Pablo Gaito）道格·萊尼克（Doug Lennick）

公司領導人一談到變革，他們的腦海中期望出現這樣的結果：公司業績提高，與客戶打交道更加順暢，而且找到了應對艱巨挑戰的方法。他們深知若要做到這些，全公司的人都需要改變他們的行為處事習慣，但這種改變不可能通過簡單的命令來實現。那么，如何才能讓這樣的改變發生？過去幾年里，神經學的一些發現開始為我們解答這個謎題。塑造新行為是可能的，但首先要改變工作態度；而態度是根深蒂固的，已經牢牢植根于公司員工的神經系統。員工的信念是在每天的日常工作和談話中逐年強化的。這些信念背后都隱含著同樣的主題：“這就是我們的做事方式。”

所謂“過去的做事方式”是指那些復雜微妙的慣例，它們已經滲透到公司文化中，乃至成為公司身份象征的一部分。習慣性思維和行為本身并沒有錯；實際上，常常是這些慣例構成了一家公司成功的基礎。但是當環境變遷或公司運轉失靈時，這些慣例可能就需要有實質性改變了。

這篇文章是由我們三人協作完成的，盡管我們的背景不同——施瓦茨來自神經學領域，加伊托來自國際大公司學習與發展部門，萊尼克來自金融服務業倫理與領導力領域——但在過去6年間，我們都開始意識到概念聚焦（conceptual focus）在組織變革中的威力。一個人要改變習慣非常困難。研究顯示，自愿戒掉上癮行為或強迫癥行為的人少得驚人，哪怕他們知道這事關自己的生命，十個人中可能只有一人能做出改變。一個組織要改變習慣就更是難上加難，因為集體行為更加錯綜復雜。而且，就像修理海上航行中的輪船一樣，我們在做這些改變的同時，還要保證公司繼續運營。

不過有一種高強度的對話能夠引導全公司的人改變他們的思維模式——這是一種順應而非悖逆大腦傾向和能力的過程。

嘉吉公司（Cargill）的戰略轉型

我們以嘉吉為例，看看這家知名農產品和食品公司是如何通過應用有關大腦的知識來提高公司內部協作和創新水平的。嘉吉公司從1999年開始已經歷了一次重要轉型，朝著更加靈活應變、以解決問題為導向的組織形式轉變。公司高管將“領導力核心”定義為誠實 、信心和勇氣。他們還在著手創造一種“自由文化”，授權并鼓勵各級員工更果斷、更有擔當地為顧客服務。

但是公司文化和慣例中的一些元素并不完全支持以顧客為中心的目標。有個客戶，某包裝食品的大制造商，就曾告訴嘉吉的高管：“你每周讓15個不同業務的人到我們公司來，他們都問我們相同的問題， 但他們從未想真正搞清楚我們是如何使用你們的配料的。如果你讓這些人在一起交流一下，可能貴公司能給我們提供更好的服務。”

很明顯，面對這種情況我們必須推出新的行為模式。比如，加強嘉吉員工之間的協作，這樣不僅能避免重復多余的銷售拜訪，還能帶來新的物流、風險管理和質量保證機制。但是，這種協作，特別是要橫跨嘉吉公司在66個國家運營的70多項業務，將是一個巨大挑戰——尤其對嘉吉文化而言，需要公司自下而上每個人的努力。

2006年，公司重新致力于更有效服務顧客的戰略目標，力求向下一個更高層次邁進。公司領導層描述了在行為、結構和文化方面需要實現的重大變革——實際上，就是要改變過去的做事方式。這一倡議激發了公司上下對于理解和應對大腦傾向的新興趣。

阿默普萊斯公司（Ameriprise）：培養反直覺意識

與此同時，一家年收入高達70億美元的美國金融咨詢業翹楚——阿默普萊斯金融公司——開始冷靜地反省自己的行為。2007年，市場研究公司達爾巴（Dalbar）的年度投資者業績研究顯示，大多數投資者的個人投資業績總是沒有市場整體業績好。他們的直覺使他們錯失了市場波動所帶來的收益。例如，當股市暴跌時，一個完全理性的投資者會按兵不動，靜待下一步事態的發展。但許多投資者由于害怕股價進一步下跌而急于拋售股票，趕緊將手中的股票換成現金或其他帶利息的投資產品。這樣做加重了他們的損失，因為股價常常在不久之后就會反彈。

阿默普萊斯公司主管美國資產管理的CEO泰德·特拉斯科特（Ted Truscott）這樣說道：“記住，當你覺得價格好時，你沒有證據；而當你有了證據，你又沒有好的價格了。”換言之，當投資者對某種股票感到安心時，它可能已經由于標價過高而算不上優質投資了。在尋求安心的同時，投資者卻削弱了自己的投資組合。

阿默普萊斯的領導者為自己能夠給客戶創建更美好的未來而感到自豪，達爾巴的研究結果讓他們看到了進一步提高自己工作水平的機會。他們的咨詢團隊（不管是公司正式員工還是特許經營者）沒能始終如一地給客戶好的建議，幫助客戶擺脫這樣的陷阱。阿默普萊斯公司負責財務策劃的原高級副總裁克里斯·彼得森（Kris Petersen）說：“做一個優秀的財務策劃師和顧問不僅需要專業技能，而且要了解人們是如何做決策的。我們的客戶投資不當，我們必須更好地幫助他們。”

美國西北部的特許經營負責人杰夫·馬歇爾（Jeff Marshall）動手很快，他發起了一個新的培訓項目， 旨在改變公司的工作方式。但一開始反響很有限。阿默普萊斯12，000名顧問中，只有幾百人報名參加了2007年的第一輪培訓。甚至許多一開始熱情響應的人在得知培訓會持續數月之后也表示出了懷疑。2008年年末，大家的興趣高漲起來，當然也是因為金融危機開始了。那時，阿默普萊斯的領導人才意識到他們需要對抗的是根深蒂固的思想，而這種對抗需要對大腦極限和能力有徹底深入的了解。

改變的原則

現在已經有切實可行的方法將神經學應用于組織變革，這種方法被嘉吉和阿默普萊斯等許多公司采用。具體做法因地制宜，但都是基于大腦研究的一些基本原則。

大腦管理習慣的方式決定了習慣很難改變。許多傳統的思維模式都保存在與大腦最深層、最原始的那部分相關聯的大腦回路中，其中包括：1. 腦基底核，或者說是大腦的“習慣中心”，一般負責管理一些諸如開車、走路之類的半自覺活動；2. 杏仁核，是害怕和憤怒等強烈情感的源頭；3. 下丘腦，管理著饑餓、口渴和性欲等本能欲望。大腦這些部位處理的信息通常不會被帶到有意識的關注層面。

比起其他腦部活動來，腦基底核處理信息的速度特別快，乃至它也嘗到了切實的甜頭，那就是，人們總是盡可能地求助于這種信息處理。而且，每次腦基底核的神經模式被激活，它們都會進一步加固。它們相互之間建立聯系，同時還與相關功能的大腦區域建立聯系，這些神經鏈（有時被稱為“動作指令庫”）會變得越來越強悍有力。這一點可以解釋為什么當人們在工作場合談論做事方式時，他們往往是在強化自己的神經模式與公司文化之間的聯系。如果公司的一項慣例觸發了員工的腦基底核，它將被收集根植到大腦，極其難以去除。

同樣，如果你想將新的行為模式永久性地灌輸給人們（也包括你自己），你必須將這些模式植入他們的腦基底核中。采納新的模式（即“學習”）常常讓人感到陌生和痛苦，因為這意味著要有意識地覆蓋已讓人感覺舒服的神經回路。而且，這還會用到大腦中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如說前額葉皮層，就是與計劃和統籌這些復雜的管理功能相關的大腦區域。

例如，在金融領域，市場下滑時拋售股票會讓人感到安心，因為有關市場的消息已經觸發了關于風險的慣有態度（儲存在腦基底核中）與恐懼（由杏仁核產生）。這種情況下穩住不拋可能是更明智的做法，但這樣的決定需要前額葉皮層的活動，也就是需要耗費更多精力和能量。同樣，在像嘉吉這樣的公司里，如果員工們認為跨業務部門的團隊創新很難辦到，他們可能是在共同保護那些由腦基底核和杏仁核驅動的直覺（對習慣的依賴和對變化的恐懼），而這種保護是以犧牲公司的新目標為代價的。

在工作中，被迫嘗試新東西會觸發恐懼和憤怒的情緒（有時被稱為“杏仁核劫持”）、逃跑的沖動或過度的疲乏。人們被這些情感所左右，抵制改變。他們理性思維和創造性思考的能力也隨之降低。他們采取機械的行為，如爭辯、消極進取式服從或暗中抵制。為了克服這些倒退行為，人們需要預先為組織變革做好準備——他們需要通過培訓認識到這些強烈情緒的根源，哪怕在這些情緒被激起時也要保持冷靜，并找到更有效的應對途徑。

雖然大腦貌似缺乏靈活性，神經聯系還是有很大可塑性的，甚至最根深蒂固的思維模式也有可能被改變。能夠促成這種改變的意念包含了“元認知”（meta-cognition，思考自己在思考什么）和“元覺察”（metaawareness，對注意力集中在何處的即時覺察）。18世紀的經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）懂得這一點。他將自主的反省描述為“公正的旁觀者”，并評述了其重要性。

越來越多的神經學研究證實了“公正的旁觀者”的威力。例如，一個強迫癥患者可能不停地重復一個想法，比如“我必須洗手以確保雙手干凈”。日復一日，這個想法不斷加強它在腦基底核等部位的神經關聯，逐漸控制了這個人的行為。但核磁共振顯示，在人們沉思時，如果讓他們觀察自己的思考過程，思想活動可以轉向更縝密更有意識的前額葉皮層之類的腦部區域。多倫多大學（University of Toronto）的研究顯示，即時的自我觀察能夠激活前額葉皮層中負責管理規劃的區域，同時也抑制了導致分神的大腦區域的活動。

不管在哪家公司工作，都可能導致員工采取重復的行為模式。但是神經之間的聯系還是具有可塑性的。如果人們知道如何做“公正的旁觀者”，他們就能在舊的習慣性神經模式對自己或公司不再適用時意識到這一點，并朝著新方向重塑行為模式。

關注新的思維方式能重塑人們的思維習慣，盡管一開始這樣做會讓人感覺不適。神經學將這一現象稱為“注意力強度”。當一個人反復地、有意識地將注意力集中在期望的想法和相關目標上時，對這些想法和目標的處理就會穩定下來，然后朝著腦基底核那部分叫做尾狀核的區域移動。尾狀核深藏于前額葉皮層的下方，負責處理前額葉皮層發出的大量神經信息。麻省理工大學（MIT）的神經學家安·格雷比爾（Ann Graybiel）將基底核-尾狀核復合體稱為“大腦的習慣中心”。它將神經回路固化，使本來不熟悉的思維和行為方式很快變成習慣。“量子芝諾效應”（quantum Zeno effect）進一步增強了集中注意力所帶來的威力：就像量子粒子在被觀測時變得更加穩定一樣，神經模式也會在反復的關注下迅速地固化下來。

在讓人們集中注意力時，不要告訴他們做錯了什么。相反，要強調他們做對了什么。大多數大腦活動不會系統性地區分做一件事和不做這件事。當一個人反復地想“我不應該違反規定”時，他其實是在激活和強化與違反規定有關的神經模式。

因此，為了轉變組織內員工的行為模式，很重要的一點是將注意力集中在理想的最終狀態上，而不是集中在如何規避問題上。這種目標引導式的積極強化必須反復實行。要實現這種強化，最有效的方法是建立一些機制和流程，方便人們做正確的事，直到這種做法不僅成為第二天性，而且成為整個公司奉行的深入人心（并且深入大腦）的行為準則。

培養認知“否決能力”。否決能力是一種個人或群體迅速考察外界誘因，選擇在破壞性沖動促成行動之前終止這種沖動的能力。神經學史上最常講到的實驗之一就是杰出的研究者本杰明·利貝特（Benjamin Libet）用腦電圖儀測量簡單手指活動時的大腦功能。他發現在人們意識到要動手指時的前0.3秒，出現了一個想動手指的大腦信號。一個人可能會有動手指的愿望，但是后來選擇了不動——可見愿望和選擇是兩碼事。

許多人認為他們對自己沖動的掌控是有限的，特別是在面對一些諸如憤怒、失望、熱情或者悲傷等強烈感情時。從某種程度上講，的確是這樣。但利貝特的研究顯示，人們總是能夠約束某個沖動或不按沖動行事。對于能做什么，人們的自由是有限的，但人們有很大的自由選擇不做什么。在組織內，當遵循慣例這個強烈的沖動出現時，總是有另一種選擇去否決這種做法。如果人們已經鍛煉過這種否決能力的話，那就更容易辦到了。這種否決處理的辦法有時非常簡單，比如在緊張時可以默數到10，但就是這種簡單的方法為我們更有效地回應沖動提供了更多可能。

集中注意力的能力需要不斷培養。很少有公司擁有強大的集中注意力的能力。鑒于此，我們為實現這種能力提出了一套方案，它包括六個步驟，是本文作者根據各自的工作經驗總結而成的。這些經驗包括：施瓦茨在幫助強迫癥患者和組織方面的經驗，加伊托在嘉吉公司發展領導力方面的經驗，以及萊尼克在阿默普萊斯和其他一些公司的經驗。這些步驟能夠讓公司將注意力重新集中到它最理想的目標上，我們已經親眼見識過這些步驟在實踐中的應用。它們創建了一個良性循環。（參見副欄“價值觀專注的良性循環”）

步：認識到變革的必要性

風險投資家杰夫·施蒂夫勒（Jeff Stiefler）說：“每個組織都想遵循常規，但是又沒人愿意墨守陳規。問題在于常規什么時候變成了陳規陋習。關鍵是要能夠在被老套路局限的時候意識到這種狀況，并弄明白如何掙脫。”

這就是第1步的精髓，對于倡導變革的領導者，這一點尤其重要。如果你不能開始冷靜地看待自己并意識到自己哪些地方需要改變，你就不可能指望別人反省他們的行為。畢竟，你肩負著描繪未來美好愿景、為大家展現新的可能以及安定軍心的責任。因此你的行為代表了你所倡導的變革，會給員工留下非常鮮明的印象，也能直接影響他們的大腦回路。

但這并不是說只有領導者才需要參與到這個步驟中。任何變化參與者，不論是個人還是組織，都應該參加。對個人而言，這意味著反思。你必須對自己的思想、感情和行動以及它們與現實結果的關系更具覺察力。你可以置身事外地問自己：“我正在想什么？我現在感覺如何？我的行為與我當前的目標和更長遠的規劃一致嗎？”這時你會開始意識到強烈的情緒對理性判斷和決策的影響，也同時意識到自己思想和行為上值得做出哪些改變。

在組織層面上，這個認知步驟需要將一群有自省力的人組織起來，一起談論改變的可能性，當然這種討論的前提是當前的做事方式不能再繼續沿用。

這一步驟的實施意味著要拒絕或摒棄一些方便但對公司不利的行為。例如，阿默普萊斯的CEO吉姆·克拉基奧洛（Jim Cracchiolo）意識到金融咨詢業需要改變，這促使他在2009年5月拒絕了美國不良資產救助計劃（TARP）提供的資金援助。他說政府撥款會妨礙公司的潛力開發。這個想法得到了公司員工的強烈響應。

步：重新標識你的反應

這一步與強迫癥患者認知治療中的一個必要環節相似。如果給一個反常行為冠以新的名稱，強迫癥患者就能克服那些無謂的念頭（“我必須洗手以確保雙手干凈”），他們知道這些念頭只不過是一些想法（“這種沖動又來了，但它只是我的強迫癥產生的一個想法”）。重新標識想法增強了你的辨識能力，并且減弱了你對自己想法的個人依戀。這樣，你就能夠打破反復思索的循環，對自己強調這些想法是由大腦本身的思維模式而非外部因素所驅使的。

重新標識就是給某種事物冠以新的名稱，雖然加一個新的心理標簽看似簡單，但它在平復情緒和調動大腦理性中心方面往往顯示了巨大效力。例如，神經學研究者凱文·奧克斯納（Kevin Ochsner）和詹姆斯·格羅斯（James Gross）將受試者的頭部連到腦成像儀上，給他們看毛骨悚然的交通事故圖片。緊接著就出現了一股焦慮和恐懼的情緒——這是典型的“杏仁核劫持”。然后奧克斯納和格羅斯讓這些受試者換個角度看待這些令人難受的場面。例如，讓他們對自己說：“我作為一名急救醫療人員來到事故現場。我必須保持鎮定和思路清晰。”受試者隨即發現自己這時更容易保持一種清晰冷靜的觀察力。一般而言，重新標識可以改變基底核和下丘腦這些與情緒和本能相關的大腦區域處理信息的方法。大腦活動能夠因此很快地轉向前額葉皮層。

在組織層面，你也可以對那些不合適的集體沖動進行類似的重塑活動。公司慣例可能多年來都無人質疑，但現在你要向大家解釋清楚為什么這些慣例不再適用。嘉吉公司清晰地描述公司的未來狀態，阿默普萊斯公司表明他們將致力于更好地為客戶服務，這些都是很好的重塑事例。

步：反思你的期望和價值觀

在這一步，你要闡明自己能夠創造的未來景象。你用這幅未來圖景替代了以前的期望。在管理學界，這被稱為“愿景”。在這一步，我們要想出一個具體的、切實的、令人滿意的愿景，這個愿景要足以吸引大家的注意力。

在嘉吉公司，對于“領導力核心”實際含義的理解是不斷演變的。新近退休的執行副總裁達夫·拉森（Dave Larson）指出：“在我們公司，優秀的領導者是那些能關注他人，給他人全心全意的關懷并與之建立信任的領導。領導者要么給員工能量，要么從員工身上吸盡能量。”公司里許多領導都本能地知道如何在自己的日常行為中貫徹這個思想。不過對有些領導，包括一些在公司工作了15年以上的人，要貫徹這個思想需要他們做出很大的轉變。

你的新期望和新價值觀能夠反映出你們公司作為整個行業轉型先鋒所承載的期望。Personal Advisors Group（其業務包括為阿默普萊斯公司協調特許經營者）的總裁唐納德·弗羅德（Donald Froude）說：“金融服務業需要通過整合來重新獲得客戶的信任。我們不能假裝金融危機、金融衍生品問題和政府救助沒有發生過。我們必須主動出擊——我們要利用行業動蕩的契機，將更多的咨詢師和更多的客戶吸引到阿默普萊斯公司這里來。我們相信自己能夠在金融咨詢上比別人做得更好，也比自己以前做得更棒。”

嘉吉和阿默普萊斯都舉辦了有關集體反思技巧的內部討論。參加者討論了他們想要創建什么類型的公司，以及為此需要培養怎樣的領導行為，還談到了他們的客戶和顧客（對阿默普萊斯而言是投資者，對嘉吉而言是食品生產商和消費者）的需求與價值觀。

在這一反思活動中，公司把未來期望作為強化有益神經模式的有效工具。神經學已經證實了期望的效力，尤其是佛羅里達大學（University of Florida）的唐納德·普賴斯（Donald Price）通過實驗向我們展示了這一點。普賴斯精心設計并安排了一系列實驗，參與實驗的志愿者都是一些由于身體狀況而對某些疼痛特別敏感的人。他讓一些受試者服用安慰劑并給他們具體的示意，使他們預期疼痛會緩解。這種期待本身就足以像真正的藥物一樣緩解疼痛。它對大腦的疼痛和內臟感覺中樞——丘腦和腦島——也有鎮靜作用。

對神經學家來說，這是一個非常有吸引力的發現， 因為丘腦是大腦的一個原始部位，它與腦島都被視為不受意識和思想控制的“自動”感覺中心。但是普賴斯以及維克森林大學（Wake Forest University）的羅伯特·科格希爾（Robert Coghill） 等其他研究者的實驗都表明，有效地傳達“改變會帶來更好的結果”這樣的信息能夠在很大程度上減輕不良反應（實際上，對疼痛緩解的期望所發揮的鎮靜作用相當于6毫克嗎啡）。

在經濟危機時期，金融咨詢師們親身體驗了這一現象。當他們接聽驚惶失措的客戶打來的電話時，他們常常采用這樣的開場白：“一切都會好的。我們要把眼光放長遠些。別忘了我們已經為預防經濟危機這樣的不測做了準備。讓我們還是把精力放在你所看重的和真正重要的事情上吧。”在考慮到安然度過風暴的可能之后，投資者對于做出反直覺的行為更有思想準備，而咨詢師也更樂于給出這方面的建議。

同樣，在2008年末的經濟危機中，嘉吉公司的領導層鼓勵員工潛心應對未來，讓他們相信縮減開支能夠改善他們的生活。這有利于平復焦慮情緒，使人們有動力想出各種創造性的方法為公司省錢。反思賦予了員工更強的主人翁意識，比全面的預算削減或其他自上而下的指令更為有效。

在反思階段，你會重新思考企業經營的目的：是利用一切必要的手段賺錢，還是力求做出其他貢獻？比如，在當前的文化和經濟環境下，你可能認為提高社會穩定性和改進自由企業制度尤為重要。

反思能讓人平靜，更趨于理性思維。在需要應對變化時，反思降低了杏仁核劫持或腦基底核習慣性反應的概率。現實生活中，反思的效果很明顯，特別是當CEO和其他領導者將反思作為公司的例行活動，每天都提醒員工他們的目標和抱負，成效就更明顯。這種反復的思考活動有利于人們建立新的神經模式，為至關重要的下一步活動設定基調。

步：重新聚焦你的行為

在這一步，你要根據自己的目標來調整習慣。你確定需要遵循的慣例，并將其付諸實施。例如，嘉吉公司的高管就學習了如何重新聚焦，他們將困境劃分為問題、僵局和兩極對立（目標相互沖突）三種類型。嘉吉的高管解釋說：“是問題的話，我們就著手解決它；是兩極對立的話，并非要二選一，而是要通過管理達到二者兼顧；如果是僵局，你就沒什么能解決或管理的，而只能接受并忍耐。”

對于那些正面對困境（如經濟危機）的公司，重新聚焦可能意味著采取一些精心策劃的行為來激發人們內心“公正的旁觀者”。在這種情況下，作為領導，你可以先開誠布公地談談自己的感受，再讓大家也談談他們的感受，然后幫助他人開拓視野：他們現在其實還不錯，還有工作和完整的家庭。你要盡量營造一種更鎮靜的氛圍，使人們回歸更有效的心境和更審慎的思考。美國運通公司的董事長兼CEO肯·切諾特（Ken Chenault）在2001年9月11日公司所在大樓遭恐怖襲擊后就是這么做的。他在麥迪遜廣場花園（Madison Square Garden）把全公司的人召集在一起，告訴大家他的感受，然后把談話引向他們接下來要思考的問題。

重新聚焦是整個流程中能帶來最大改變的一步。它對前額葉皮層的影響最大，新的行為必須在大腦的這塊區域得到處理并整合為復雜的反應模式。當人們反復聚焦某事，不斷讓大腦的這塊區域發揮作用時，新的神經關聯就通過注意力強度和量子芝諾效應穩固下來；一套更有成效的大腦功能開始發揮作用，也同時形成了發展新動作指令庫的潛力。人們體會到自己的思路被打開，變得更有才能、更有創造力了。如果持之以恒地這樣做，新的變化將改變腦基底核，形成新習慣。這個前額葉皮層的認知過程已經進入到大腦更深層的區域。這樣人們在做正確的事情時，就不用再有意識地去思考它了。

步：反復回應

一旦人們做出期望的新行為，你就必須對這些新行為給出始終如一的回應。例如，嘉吉公司根據一套衡量指標來確定領導者要優先考慮的事項，然后每天觀察管理者是否展現了應有的行為。嘉吉公司的CEO格雷格·佩奇（Greg Page）說道：“作為嘉吉公司的領導者，我們把員工敬業度、顧客滿意度、社區受益程度和贏利性增長作為衡量我們共同努力的標準。通過這種全面的考核，我們想告訴人們，我們不僅關注銷售收入和利潤，而且也關注企業業績的其他關鍵動因。”

養成新習慣需要紀律約束，一開始比較困難。如果你是領導者，你的行為具有決定意義，其他人都仔細地觀察你的言行和關注點。當然，領導團隊需要你有很高的自省能力，這也是為什么第1步“認識到變革的必要性”如此重要的一個原因。

步：即時強化你的選擇

在這一步，我們的意念要不斷加強。就個人而言，在關鍵時刻要有能力認識自身想法，抵制杏仁核劫持，從容應對危機。對組織而言，大家不再習慣性地去想“那是我們的做事方式”，而是開始思考：“那是我們過去的做法，現在我們要做得更好。”當有足夠多的人能產生這樣的自動反應時，一種新的運營方式就灌輸到了公司理念當中。管理決策開始以更有效的價值觀為基礎，這在充滿壓力的時期尤為重要。

改變了不健康習慣的人會漸漸喜歡上更健康的食品和運動。同樣道理，久而久之，組織中的員工也會逐漸開始選擇和期待能帶來更高績效的運營方式。改變不再是強加在人們的意愿之上，而是參與者的自我選擇和自我灌輸。他們以前也可能想過要改變，但是只有在現在，新方式才顯得如此自然。

未來之路

自2000年代末，嘉吉和阿默普萊斯開始實施這些倡議，現在它們逐漸顯現成效。例如，在阿默普萊斯，參加過新項目培訓的咨詢師里有85%的人匯報說，他們能夠更有效地為客戶提供建議。新增客戶數、客戶的保留資產、財務規劃收費，以及現有客戶引薦的新業務量都在上升，這與新培訓有很大的相關性。

在現實生活中實施這種循環并不容易，大家重拾舊習的可能性很大，但是如果能夠一直堅持下去，將產生巨大回報。

組織重構（organizational reframing）這個概念相對來說還比較新。神經學對管理實踐的潛在影響大部分還有待實現。我們這里描述的步驟只是一個開始，讓我們將注意力放在應該關注的地方：“從現在開始，我們將采取新的做事方式。”

觀點概要

公司變革往往需要全體員工改變他們的行為處事習慣，但這種改變不可能通過簡單的命令來實現。那么，如何才能讓這樣的改變發生？過去幾年里，神經學的一些發現開始為我們解答這個謎題。

許多傳統的思維模式都保存在最深層、最原始的大腦回路中。要灌輸新的行為模式，就必須覆蓋原有神經回路，這會用到大腦中一些需要消耗更多精力和能量的部位， 比如說前額葉皮層。要促成這一改變，必須自主地反省，做一個“公正的旁觀者”，并將注意力集中在理想的最終狀態上。

很少有公司擁有強大的集中注意力的能力。本文三位作者根據各自的工作經驗總結出六個步驟來培養這種能力，幫助公司將注意力重新集中到它最理想的目標上，從而形成一個良性循環。