CCDI：玩轉知識型組織魔方

秦艷玲 劉雪慰 代葆（王 屏）

2003年，一個“大餡餅”從天而降，砸到了深圳一家不大的建筑設計單位頭上。別看這家叫“CCDI中建國際設計顧問公司”的單位頂著個“中”字招牌，其實統共不過200來人，當時組織奧運項目的中建總公司高層管理者慧眼相中了這家小公司的某些特質，讓他們擔綱2008年北京奧運會第二大建筑項目——國家游泳中心的設計投標任務。好在這群人不辱使命，出色完成了任務。如今，北京奧運會已落幕五年，這座被稱為“水立方”的建筑已經贏得了多項富有盛名的工程和設計大獎，并且和它旁邊的“鳥巢”一起已成為北京的新地標，讓所有見到它們的人贊嘆不已。

然而，很少有人知道這個大餡餅讓CCDI中建國際（現已改名“CCDI悉地國際”，以下簡稱CCDI）賠了錢。在“水立方”項目中，他們的設計費是2，200多萬，成本卻花了3，000萬。一個200來人的公司，一年收入也沒多少，賠本近1，000萬不是個小數目。“如果不把這花一千萬買來的東西轉化成公司的價值，那就是真賠了。” CCDI創始人趙曉鈞說。這位“水立方”中方總設計師當時正在德魯克管理學院學習，在創新課上聽老師講“偶然的成功和失敗，都可以成為第一次創新的機會”。他便思忖：能不能將“水立方”這個代價不菲的大餡餅當作CCDI創新的原點？

“稅務局長”和“十個裁縫鋪”

在中國，傳統的研究設計單位的組織形式一般都采用縱向的層級結構。拿建筑設計院來說，通常有一個總院，下設一院、二院、三院等分院，每個分院人、財、物完全獨立，只是掛在總院名下。各分院再下設一所、二所、三所等設計所，下設建筑、結構、機電、暖通規劃等不同的專業科室。設計所對外獨立承攬業務，由設計師直接為客戶提供服務。面對這些各領域的專業人士，作為頂層的設計院領導基本采用“以包代管”的承包方式：設計所按比例給院里上交一定費用，院長的角色更像“稅務局長”，只管抽成，不管經營。

這種結構令組織有很多力不從心的地方。首先戰略上，組織有什么想法、有什么目標，都很難實施。設計師們有自己的想法和做法，他們不會聽你的。比如某個項目，院里為了后續計劃，情愿第一次少賺些，可是按照現有的分配機制，設計師不知道后續計劃是否還有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再說。

其次，會造成資源浪費。傳統設計單位的組織能力幾乎完全依賴于設計師的個人能力，如果項目復雜，設計師為了將自己的創意付諸實踐，得忙于各種協調和溝通，而這會耗去他們寶貴的時間和創造力。而且垂直的層級結構很難橫向調配資源，若遇到大項目，一個團隊無法完成，別的團隊也搭不上手，那么到嘴邊的項目可能也得拱手相讓。

另外，客戶心里也不踏實，因為他們對這家企業做過哪些產品、擅長做哪些產品、產品質量如何沒有一個完整的概念，在產品成型前，客戶總有一種在賭大小的感覺。因為怕冒險，他們往往去找熟悉的設計師和企業，哪怕他們不是最好的。

CCDI在接“水立方”項目時基本就是上述情形。趙曉鈞把這種組織狀態比作裁縫鋪，一個掌柜只管一個裁縫鋪，不會有問題。但如果一個掌柜要管十個裁縫鋪，這合在一起的十個裁縫鋪怎么做才能比零散的十個裁縫鋪更容易接活兒？更能出活兒？出更好的活兒？裁縫們如何能比以前賺得更多？而掌柜的也不僅僅是稅務局長的角色，只從十個裁縫鋪中抽成？趙曉鈞開始尋找這些問題的答案。

破解“石榴魔咒”

1993年秋，在深圳華僑賓館的一間客房里，趙曉鈞和單增亮等五人開始了他們的創業之旅，次年他們開始創立并承包經營中建總公司設計部下設的中建（深圳）設計公司。到了20世紀末，他們在深圳做得有模有樣了，便提出了股份制改造，希望將自己對公司的貢獻變成股權。2002年，他們的愿望得以實現，改造后的CCDI，中建占股36%，剩下的64%由趙曉鈞和單增亮兩位創始人平分。

這種股本結構決定了CCDI不可能成為一個常規意義的合伙制設計事務所，而是要成為一個企業。企業有企業的玩法兒，趙曉鈞和單增亮召集公司十幾個核心高管一起開會討論公司的未來目標——我們還是個設計公司嗎？我們未來要做什么？最后，他們將企業身份從“建筑設計者”轉換為“工程實踐專業服務者”；將戰略目標定為“工程實踐專業服務的引領者”。

“建筑”變為“工程實踐”，“設計者”變為“專業服務者”，這意味著CCDI服務范圍和服務內容都擴大了，公司未來不僅要搞建筑設計，還要開展咨詢、建設管理、工程顧問等業務。

專業服務公司有個非常重要的特質，就是所有員工要向客戶直接交付服務，這就要求每位員工在面對客戶的時候能夠獨立、自主，而不是凡事都要找老板匯報，否則老板會累死，客戶也不會滿意，員工自己也得不到成長。

然而，這種獨立和成長弄不好也會讓專業服務公司套上一個魔咒，趙曉鈞稱之為“石榴魔咒”：公司中的每個人就像石榴里的每顆籽，如果任憑每顆石榴籽無限制地生長，石榴遲早會裂開。

有兩類公司能解除這個“石榴魔咒”。第一類公司干脆不讓石榴長大，其做法是不斷地用新手，比如剛畢業的學生，過兩年新人翅膀硬了飛走了，再招新的人，全球不少專業服務公司都是這個模式，雇主和雇員也心照不宣，各得其所。第二類公司會去改變石榴的品種甚至DNA，對企業做新的安排——樹立新使命，建立新組織架構，開辟新業務，打造新能力。

CCDI選擇做第二類。“把一個員工培養五年，等他一切上手了，好用了，想永遠讓他穩定，讓他一年拿80萬年薪的時候還當你的助手，這是一個夢。無論是從公司成本考慮，還是從員工個人考慮，都不應該，必須給他成長的空間。” CCDI現任董事長趙曉鈞說。

一個什么樣的成長空間？

趙曉鈞打了個比方：“我希望這個空間就像位于北緯45度的針闊混交林，雪松和云杉可以在此生長，白樺樹也能在此生長。但只要是森林，就有生態。樹有活有死，有喬木有灌木。林場管理者會對森林做一些基本約束和規劃，給適宜樹種提供養分和支持，但不能保證每棵樹都在這個空間里長成參天大樹。人們只有理解自己與森林的交集，使用好森林提供的價值，發揮自己的特長和創新能力，并且懂得協作，才能茁壯成長。”

規劃森林，讓樹木自由成長

規劃森林意味著根據自然條件的差異和不同林木的生長特點，制定措施來扶植樹木的成長。那么趙曉鈞這個“林場場長”應該從哪里著手規劃CCDI這片森林呢？

在“水立方”項目中，趙曉鈞做了大量管理和協調工作，設計師出身的他切實感受到了管理的價值和力量。現在，他手中捧著的不再是“水立方”，而是一個“魔方”——一個快速壯大的、客戶導向型的知識型組織，要想讓這個“魔方”穩定、持續地轉動，就必須為它建立一個獨立與合作并行不悖的組織結構。

“管”與“做”分離

趙曉鈞轉動組織魔方的第一步是在公司實現“管”與“做”分開，將項目的管理與設計分別交給不同團隊。這樣做的好處有兩點：第一，人員利用更高效，人才能在各自的領域里發揮優勢。有些人只對設計感興趣，認為管理是管“雜事”，可以去做“專才”；有些人對管理有興趣，則可以做“通才”。第二，將項目管理專設為一個職能，不僅使得項目品質和客戶要求能夠得到保障，更能在每個項目中貫徹公司的戰略意圖，避免了各裁縫鋪“你做你的袍，我縫我的襖”。

最先體驗這一“分離”的是趙曉鈞和單增亮，他們重新定義了自己，原本搞專業的他們決定放棄主設計師的身份，轉去為設計師做經紀人，不當角兒了，改去捧角兒。

二維矩陣，人盡其用 接下來，CCDI按照職能將組織劃分成由產品事業部與資源團隊構成的矩陣。這種矩陣對于現代企業來說并不稀奇，但在設計行業，管理和設計一直都糅在一起，硬生生地分割成兩部分，其難度可想而知。于是，CCDI先從體育事業部切入，這是一個相對獨立、又比較新的部門，在新領域實施變革總是更容易一些。

在體育事業部，CCDI采用人員利用率、利潤等指標，逐漸將大部分搞設計、生產性的人員剝離到資源團隊，將那些有經營頭腦的人員留下來負責打單、接項目。慢慢地，體育事業部從100多人縮減到40多人，此時它還具有設計職能，平時還像以往一樣做項目，但當遇到業務波峰，忙不過來時，可以到其他資源團隊里調配人員。這樣做了不到兩年，體育事業部的利潤率迅速升至公司第一名，這在公司里是非常好的示范。

繼而CCDI開始全面推行“管”與“做”的分離，相繼成立了居住建筑、公共建筑、軌道交通、體育、市政、酒店、醫療、綜合業務等產品事業部，將原北京、上海、深圳三大獨立運作的區域公司的部分人員調到各產品事業部，其余的留在區域公司組建成多個資源團隊。

以前CCDI的各業務部門之間其實沒有太多差異，都是在市場上各自為戰、攻城略地的項目團隊，在組織轉型過程中，產品事業部和資源團隊的職能逐漸剝離，直到完全分開——產品事業部只做項目管理和經營，資源團隊只負責項目實施。這樣，產品經理可以更方便地了解公司內部的資源分布，并根據項目需要調配資源。至此，由產品事業部與資源團隊構成的矩陣有了雛形。

三線合一，戰略潛行 矩陣排好后，公司要做的就是促成產品的誕生。CCDI又組建了獨立的經營團隊負責公司的市場營銷工作。資源團隊的主體是設計師，負責項目的實施。經營團隊得找到合適的資源團隊作為技術和方案的支持，才能贏得客戶的訂單。CCDI有200多個資源團隊，小的十幾人，合同額上百萬；大的300多人，合同額上億元。如何讓經營人員針對合適的項目匹配合適的資源團隊？如何讓資源團隊找到合適的項目，使他們的自身優勢得以發揮？CCDI沒有采用慣常的“指婚”方式，而是組織了類似“相親大會”的活動。在活動中，“男女嘉賓”充分展示自己的優勢，經營團隊會說我們的市場是什么樣的，我們這里有哪些客戶；資源團隊則說我們做過什么項目，我們在哪方面比較擅長；然后雙方根據各自的需求，找到合適的伙伴“牽手”。

打市場的經營團隊和做設計的資源團隊這兩條線相輔相成，提高了資源利用率，但怎么才能把它們與公司戰略目標關聯起來呢？于是，CCDI為組織結構勾畫了第三條線——產品經理，這個角色用趙曉鈞的話說，是給資源團隊和經營團隊“發結婚證的”。比如，二者談妥了一個酒店項目，第一時間要到酒店產品事業部的經理這里來立項，然后他們才能接這個活兒。立項后會在公司ERP系統里存留，這樣公司就有管理手段了。如果該項目對公司有戰略意義，公司會多給一些預算支持，同時還會下達目標——你們在這個項目中要從客戶身上得到多少利潤。這意味著產品經理為每個項目“發結婚證”的同時，也“發放了公司的戰略意圖”。有了“產品+資源+市場”的三線合一模式，公司高層管理者便不再是那個“只抽成，不管事”的稅務局長了，他們有了對公司戰略的支配權。

五角金字塔，項目為尊 矩陣式結構通常可以解決擴張的問題，但位于節點上的業務單元，因受控于兩條線的管理，會增加很多協調和溝通工作，致使效率下降，進而降低客戶滿意度。CCDI也遇到了這樣的問題。產品事業部接了項目，交給資源團隊做，而一旦項目出現問題，產品事業部指責資源團隊沒做好，資源團隊則說是你項目接的不好，雙方相互推脫責任，項目的進度和質量勢必會受到影響。

不僅如此，CCDI“成為工程實踐專業服務的引領者”的新目標要求公司必須一切以客戶為中心，而客戶的需求日新月異，僅僅依靠市場、資源和產品這三線合一的力量顯然不夠。作為一家專業服務公司，CCDI為了跟上建筑工程行業的發展，除了要能提供設計，還得能提供端到端的全方案服務——從了解客戶需求一直到產品交付。

由此，新的金字塔結構應運而生，產品、資源、專業和營銷通過項目的形式，與被服務的客戶一起構成了一個五角金字塔的形態（參見副欄“CCDI新組織架構：五角金字塔”）。

在這一模式中，各業務團隊術業有專攻，互動合作也更緊密、更高效。業務向外輻射，客戶需求向內輻射。營銷團隊和資源團隊牽手共同拿項目，找到項目后到產品經理處掛號，打單立項。合同簽訂后，產品經理生產立項，組織項目團隊實施項目。需要說明的是，在金字塔結構中，“專業”不是指傳統意義上的建筑、結構、機電等某學科或技術領域，它的聚焦點不是單純的技術，而是方向，比如未來空調專業會發展到什么樣子？公共建筑對結構專業未來有什么需求？它相當于CCDI專業戰略管理的“研究所”。專業線的建成讓CCDI的產品線和資源線在應對市場和客戶需求時多了一份前瞻和自信。

“管”與“做”分離，是職能上的分離，更是一種職責上的獨立，它要求團隊和員工能為自己負責任，因為這是合作的基礎，只有為自己負責，才可能為他人擔當。從“二維矩陣”到“三線合一”，再到“五角金字塔”，CCDI的組織結構再造始終以戰略目標為牽引，這個目標就像“魔方”的中心軸，聯結著各色方塊，使它們得以轉動。

在流程中制衡與合作

玩魔方的高手都會遵循一些公式，組織的有效運作也是如此，除了要有合理的組織結構設計，還需要相應的流程來支撐。縝密的流程與組織結構精妙匹配，才能形成組織獨特的能力，使其在競爭中勝出。

CCDI在組織結構變革過程中，持續不斷地在修訂完善流程——從產品、經營、技術、專業、行政等各個部門，到客戶經理、產品經理、項目經理、資源經理等各個崗位，再到彼此的工作關系，制定了七大類100多個流程，這些流程的不少規則對國內設計企業來說都很新鮮，有的更是開先河之舉，其中就包括計量規則、經營規則和績效規則。

計量規則 知識型員工是設計企業最大的資源，同時也是最大的成本所在。在國外，相同行業的設計費按照設計師的級別和小時報價，企業根據設計人員的級別和工時來確定成本。而在國內，設計企業大都按照設計項目的建筑面積報價，企業并不計量設計師的工時，因而也無法計算人工成本。項目來了，做還是不做，通常是憑感覺，可公司大到一定程度后，就很難跟著感覺走了。為解決這個問題，2004年，CCDI決定開始計量工時。

一開始，這個規則遭到很多員工抵觸，知識型員工最怕各種束縛。“我把設計做完了，圖紙交了，你就該給我錢了。看我用多少小時干嗎？光做設計就夠我忙了，你還要讓我記錄用了多少小時？”“公司是想監督我是否偷懶、是否加班嗎？這和我的獎金有什么關系？”

知識型員工的最大特點是只有理性認同，才能執行有力。CCDI管理層意識到必須讓大家明白填工時跟自己有什么關系，這樣才能從被迫接受轉為主動配合。于是，公司在管理流程中逐步、分階段地嵌入工時制，用了兩年多的時間讓員工接受了這一規則。

2006年開始，公司要求項目管理團隊先將工時與項目預算掛鉤，每個項目的成本和利潤、同類產品內項目之間的數據比較、不同產品間的比較，都以工時為依據，使項目管理更精細，不用再憑感覺。2008年，公司開始要求將工時與員工績效掛鉤，公司要求人員利用率要達到85%，達不到85%的利用率，不發項目獎金。有些員工做了很多項目，也經常加班，但如果不及時填工時，系統顯示的利用率可能就只有50%，這時，即使項目獎金計算好了也不能發。公司知道這個員工冤枉，但規則就是規則，必須有它的剛性才能保障流程有效運作。2009年，公司將項目預算與績效掛鉤，這是對項目管理的考核。這個考核指標目前在CCDI的項目管理中起著非常重要的作用。比如產品經理手上有一個新項目，兩個團隊都有技術能力完成，但A團隊說我能做到毛利率68%，B團隊說我能做到毛利率75%，誰來做呢？這時產品經理不僅要看它們各自的承諾，還要看兩個團隊毛利率的歷史數據，如果一個團隊項目毛利率平均為65%，當它報75%的時候就必須拿出充分的證據，來證明自己可以比以往提高10%。這樣的競爭規則，使得CCDI的資源團隊越來越有效率。

既然工時是很多管理數據的基礎，它這么重要，卻又完全依靠員工自己填報，那這個數據不準確怎么辦？會不會有多填的情況？

在CCDI，多填工時的情況并不會發生，因為在天平的另一端還有一個指標“利潤”作為制衡。多填工時，“人員利用率”提高，人力成本必定上升，利潤就會下降。因此，項目的“人員利用率”與“利潤”兩個指標是一對矛盾，它們會相互制衡。這樣的制度設計必然驅使項目考核結果最大程度地貼近真實。

經營規則 在過去，企業依靠設計師承接項目，市場份額依賴于設計師的個人能力。設計師不僅要有專業技術能力，還要有良好的溝通協調能力，了解客戶需求，協商解決方案，而這通常不是專業設計師的優勢。2007年，CCDI引入曾任職于世界500強企業的經理人主管營銷，組建獨立的經營團隊，完善經營流程。（參見副欄“CCDI經營流程圖”）

在“CCDI經營流程圖”中，發起人了解到某個項目信息后，馬上登錄公司網絡，填寫發起意見發起該項目。然后，這個項目所在區域的市場經理須進行意見回復，比如，這個項目我們已在跟蹤，不用再發起了；如果沒有跟蹤過，就進入下一個流程，交給經營團隊。

經營團隊同他在“相親大會”上牽手的資源團隊一起，找產品經理取得打單立項，立項后該項目可獲得財務預算，支持項目合同簽訂前的銷售費用。然后，經營團隊攜手資源團隊完成項目的銷售工作。如果打單成功，簽訂合同后進行生產立項。如果打單不成功，則進入另外的管理流程。

組建經營團隊在其他行業看來也許并不新鮮，但在建筑設計行業，很多公司還在靠著大牌設計師打天下，這一流程的推出讓CCDI很快與其他建筑設計公司區分開來。

這一規則給CCDI帶來三大益處：一是物競天擇，能留下好的樹種。雙方團隊的合作情況，會有結果作為檢驗。合作得好，會繼續合作，合作得不好，就分道揚鑣。那些專業能力棒、肯奉獻、有合作精神的團隊自然越來越受歡迎，不斷發展壯大；那些不夠專業、不愛學習又不懂得奉獻的團隊就會慢慢被淘汰。

二是“肥水不流外人田”。過去的模式是設計師直接面對客戶，客戶的活兒接得了就接，接不了只能作罷。這就像張裁縫是專做旗袍的，如果有人找他做婚紗，他也許會支你去隔壁專做婚紗的王裁縫那里。現在的做法則好比是幾個裁縫鋪協同起來了，然后新招些專門攬活兒的伙計，他們能挖掘更多的潛在客戶，還能將不同的活兒分派給最拿手的裁縫，使客戶需求得到充分滿足。而且，將來即便這個裁縫走掉了，客戶還會“向內輻射”，留在這個平臺上。

三是CCDI這一經營規則運行幾年來，已經形成非常有效的銷售漏斗。多少信息進來、多少打單立項、多少生產立項出來，各項數據一目了然。數據累積到一定程度，便有了統計意義，管理者可以依據數據做預判，從而對很多節點實施監控。比如對信息總量的監控，一旦發現信息少了，就可立刻分析原因，采取行動。“這可以構建我們組織的競爭能力，幫助我們成立一個服裝公司，而不是十個小裁縫鋪。”趙曉鈞這樣說。

績效規則 績效是一個具有強大力量的評價體系，它會牽引企業去到想要去的方向，并且保證各項規則和流程得以執行。CCDI的績效評價以“能力貢獻”為原則——光有能力不行，要讓能力呈現出結果，做出貢獻。在CCDI，員工能力被“定義”為管理職級或技術職級，每個級別都有目標年薪。比如你這個級別的目標年薪是30萬，就意味著CCDI認可你的能力是30萬。但是有可能你拿不到30萬，因為在合同中，這30萬包括底薪和浮動工資，底薪也許只有22萬，還有8萬得看你能不能從項目里掙到，掙得少少拿，掙得多多拿。CCDI有一位畢業不到六年的小伙子，他那個職級的目標年薪就是30萬，可有一年按績效算下來他的薪水接近了80萬。

趙曉鈞說：“在CCDI，錢不是公司發的，是你自己掙的，你掙得越多，公司越支持你。”在這樣的績效管理邏輯下，CCDI將原來處在一條縱向直線上的公司、主管和員工變成了一個相輔相成的三角形關系，從依賴公平分配到創造機會均等。公司提供平臺支持；主管作為教練和裁判，來平衡績效關系，并為員工提供更多成長機會；而員工則需要盡量使用這些資源，以獲得更多的物質回報和能力提升。這種績效規則不僅順應了“五角金字塔”的組織結構和業務模式，更讓平臺上的每個人都得到收獲和成長。

趙曉鈞反復強調要“使用CCDI”，這讓我們充滿好奇和疑問，因為多年來我們受到的宣傳教育都是“要為組織做貢獻”，為什么CCDI的管理者會倡導員工“使用”自己的組織？員工們又是如何使用的？

趙曉鈞認為“公司不是家”。CCDI不是員工一輩子的依靠，只是員工某一生命階段的選擇，他們與組織是一種平等的契約關系。員工也是客戶，公司銷售給員工的是平臺、品牌、投資、機會，員工通過這些“產品”去實現自己的理想，成就自己自信、富足、豐盛的人生，同時成就他人。趙曉鈞常說：“不要問公司為你做了什么，也不要問你為公司做了什么，而要問你用公司的平臺做了什么。”

如果你在合肥的大街小巷，見到一輛私家車貼著CCDI的Logo，那么車主不是別人，肯定是CCDI的市場經理袁濤。袁濤剛到合肥時，沒有客戶資源和關系，如何打開局面呢？他想到了“使用CCDI”，除了往車上貼公司Logo，宣傳擴大CCDI影響；他還給公司各個資源團隊老大寫郵件，介紹合肥辦事處成立的情況，希望一起開拓安徽市場。在資源經理們的幫助下，他獲得了很多公司已有的客戶資源。同時，他還利用公司高端會議，邀請潛在客戶到區域公司參加會議，在過程中使客戶增進了對公司的認識，加深了與客戶的關系。

善用組織平臺和資源，讓袁濤成為CCDI森林中一棵茁壯成長的樹，2012年袁濤獲得“CCDI金杉樹”最佳市場經理獎。“你不是一個人在戰斗，你的背后有3，600多人的強大團隊。”在獲獎訪談時，這位年輕經理如此詮釋“使用CCDI”。

在CCDI，幾乎所有流程和規則的制定，都是基于獨立，指向合作。公司努力建立規則引導行為，并用工具和規則固化這些行為。處在具體崗位的員工或者團隊，若善于使用工具和規則，便能取得最好的績效。

成長的原動力：價值觀

在戰略目標——“成為工程實踐專業服務的領先者”的牽引下，趙曉鈞及其管理團隊創造性地采用“五角金字塔”組織結構以及各種流程和規則對CCDI這片森林進行了規劃。然而，我們依然心存疑慮：偌大一片森林——3，600多人的平臺，種植著各種樹木——各類知識型人才在從事著不同職能的工作，而森林之外的大環境對他們的滋養又不夠，這些人才的生命原動力來自何處？他們又靠什么力量支撐這片森林生生不息？

趙曉鈞的回答是：價值觀和信念。

縱向富足，橫向起飛

價值觀代表了企業的價值取向，是企業中每個人共同的信念，它對管理者的決策、員工的認知和行為以及企業文化都會產生深刻的影響。在CCDI，人們經常談到“價值觀”這個詞，與“價值觀”有關的描述也很多：企業價值、價值主張、核心價值觀，等等。“籠統說來，CCDI的核心價值觀就這六個字——尊重、合作、創新。”趙曉鈞說。

尊重 意味著給予人自主和平等。CCDI希望員工不是簡單的執行者，而是具有創新活力和獨立人格的人，所以，公司尊重員工個人的選擇。在CCDI，公司鼓勵員工在企業內部自由選擇適合自己的崗位。李莉，清華大學規劃專業出身，加入公司的時候在規劃團隊里擔任一名普通的設計師，但她對自己的要求不僅于此，她希望自己成為一個真正管業務的人，而不僅僅是一名設計師。三年前，她轉入經營團隊。到了經營團隊，她如魚得水，充分發揮自己的特長，不久就出任北京經營部的部門經理，帶著團隊取得了非常好的業績。去年，她又被任命為保障房產品的產品經理，這個新的崗位，又給她帶來更多成長空間，她與資源團隊的負責人一起研究項目怎么安排、產品怎么做，成為一個真正的業務開拓者。

合作 意味著利他精神，能給他人帶來價值。趙曉鈞說，設計是需要有一份善意的，要基于所有合作者的條件決定你的行為，要給所有合作者創造一份方便，這樣最終的結果才會好。當年趙曉鈞完成“水立方”項目之后，有人對他說，水立方設計得太好了，就是施工單位太差了，你看這欄桿，彎彎曲曲的。趙曉鈞回答說：“謝謝你對我的寬容，這不是施工單位差，這是設計的缺陷，如果工人沒有足夠的技巧和水準把欄桿做直，在技術設計時就應考慮如何幫他克服手工缺陷。”

這份用心不但體現在設計一個產品上，還體現在設計一個公司、一個戰略，所有的設計歸根到底都應該是發自內心的一份善意。這份善意是CCDI對內對外所有合作的根基，成就別人，才能成就自己。

創新 是一份成就，一份對世界的貢獻，一份內在的快樂。劉泉，英國紐卡斯爾大學建筑學專業碩士，畢業之后在外企工作了五年，2007年加入CCDI。“讓我印象最深的就是江蘇圓融集團南通中心項目，這是一個典型的多團隊合作項目。”劉泉在訪談時說。在設計過程中，她發現了幾個關鍵的問題，和公司朱總意見不統一。“面對這個儒雅得體的偶像級人物，我還是鼓起勇氣說，請讓我多做一個方案，做出來我們比較一下。朱總當時立馬跟我說沒問題，但他不說以他的經驗，可以提前告訴我這行不通。”劉泉沒想到等她把方案做出來拿給朱總看時，朱總立即說：“真好看，比我那個好。正好來了兩個同事，我們不說是誰做的，請他們評判一下。”最后劉泉的方案被通過了。這之后，隨著項目進展，沖突越來越尖銳，但他們用這種方法解決了大大小小所有問題。“在團隊里我們可以真實地表達自己的想法，每個人都能發揮自己擅長的東西，真誠地欣賞別人的長處。這是我設計生涯中最得意的作品。”劉泉的言語間流露出一種被認同和被支持的“富足感”，而正是這樣的富足，讓她創造出“設計生涯中最得意的作品”。

對于尊重、合作、創新這三者的關系，趙曉鈞曾在《我們為什么不合作》一文中用“縱”“橫”二字進行了闡釋（參見本刊2012年8月號）。

在他看來，傳統縱向的上下級服從關系極大地制約了合作與創新，而橫向個體間的交流卻推動了組織和社會向前發展。目前中國很多企業創新乏力，合作困難，正是因為缺乏橫向能力所致，所以要有意識地增加橫向意識。

“縱”和“橫”合起來好比一棵樹，“縱”是樹根和樹干，“橫”是枝葉和果實，橫向的強大，源自縱向的安全和富足，縱向的富足又得益于橫向的豐盛和滋養。趙曉鈞在CCDI提出了“縱向富足，橫向起飛”的價值觀導向。一方面通過規則去塑造橫向行為的環境，讓大家看到合作會有好處，創新會有收益；一方面使用規則和工具去規范固化人們的橫向行為，讓這么做的人得到獎勵，讓不這么做的人受到懲罰；同時還為人們提供必要的心理支持，系統性地為員工創建接納、認同和支持的平臺，從而建立新型的縱向關系。在CCDI，“縱”與“橫”的交融和互補已經成為業務發展、團隊合作乃至個人實現內心富足、生命豐盛的動力之源。

“金杉樹”頒獎禮：價值觀的秀場

“公司經過變革期，很多事情已經慢慢地沉淀、慢慢明確，未來的發展，我們需要更多地傳遞CCDI的價值取向。這種傳遞不應是枯燥的說教，而應是激情歡暢的交流，因為激情歡暢本身也是我們推崇的價值取向。同時，要感謝、彰顯、肯定那些做出成績的人。” 趙曉鈞說。

2012年10月12日，位于深圳大梅沙海濱的萬科中心（CCDI經典之作），衣香鬢影，一個個身著禮服的女士挽著西裝筆挺的男士走過長長的藍毯，他們所經之處歡聲爆棚。這不是某電影節頒獎禮，而是CCDI每年的“金杉樹”頒獎禮。通過頒獎，公司傳遞了自己的價值主張，即CCDI認為什么才是好的，是值得推崇的。

人們需要通過一些儀式來感受彼此間潛在的維系，這就像豐收的時候要一起舉杯慶祝，困難的時候要互相鼓勁兒。CCDI盛大的“金杉樹”頒獎禮還傳遞出一種聲音，讓員工看到他們彼此間的某種交集——大家在過去的一年里通力協作，共同為社會奉獻了一些東西。

至于穿禮服、走紅毯，趙曉鈞認為，專業人士是以獨立人格出現在客戶面前的，這樣的人必須有自信，而這樣的自信源于對自己的欣賞和喜歡，“喜歡自己”是CCDI特別提倡的人生態度。

如何管理秀才兵？近年來，不少知識型企業的高層管理者為此殫精竭慮，希望找到新的、有效的模式。遺憾的是，他們大多數人只將目光投注在管理流程和動作的改變上，一旦觸及組織轉型，往往踟躕不前，這也許能夠部分解釋他們為何會陷入一個管理怪圈：一抓就死，一放就亂。

獨立與合作，創新與規則，管控與授權，這三對矛盾永遠存在于一切知識型企業中，如何平衡它們，使組織能夠長期穩定地發展？CCDI為我們探索出一個轉動此類組織魔方的新公式：組織目標的實現 = 公司價值觀× （多維矩陣組織結構 + 各種流程和規則）。

我們欣喜地看到，在國外許多業界領先的企業里，包括IBM、花旗銀行，一種新型組織方式——協同社群（collaborative community）正在興起，這些協同社群的做法與CCDI有許多類似之處：都提倡合作與貢獻的價值觀，都是在目標的引領下，對組織結構進行調整，并以相應的流程規則與之匹配，以一種靈活而又易于管理的方式激發知識型工作者的創造力。（參見本刊2011年8月號《建立協作型企業》）

如今，CCDI這片成長了19年的森林已發展到3，600多人，產值達到20億，并躋身全國民用建筑設計行業排名前五位。

然而，挑戰如影隨形。首先，建立這種管理模式是一項長期投資，是要耗費一部分成本的，當公司面臨許多短期競爭和財務壓力時，公司的決策者是否能頂住壓力，堅持下去？

其次，中國教育體制培養出來的眾多年輕知識型員工是否具備真正的獨立精神？面對巨大的、持續的組織變革沖擊，他們是否有那份自信和內在的堅定？

最后，單就建筑師而言，王澍，這位以思維狂放不羈著稱的普利茲克建筑獎首位中國籍得主曾說：“對于一個好的建筑師，扎實的基本功和自由的思想缺一不可。”而CCDI的組織設計是以項目為尊，我們能期待在這樣的機制中產生下一個普利茲克獎得主嗎？

但不管怎樣，我們都要為趙曉鈞們鼓掌，因為他們已經開始轉動知識型組織這個“魔方”了。

20世紀70年代，詩人舒婷寫過一首《致橡樹》，雖然是一首愛情詩，卻鮮明地昭示了一種獨立、平等、互相依靠又相互扶持、理解對方的存在意義又珍視自身生存價值的價值觀，這應該是CCDI這片森林乃至所有組織所追求的吧。

……

我必須是你近旁的一株木棉，

做為樹的形象和你站在一起。

根，緊握在地下，

葉，相觸在云里。

……

你有你的銅枝鐵干，

像刀，像劍，

也像戟，

我有我的紅碩花朵，

像沉重的嘆息，

又像英勇的火炬。

我們分擔寒潮、風雷、霹靂；

我們共享霧靄、流嵐、虹霓

……

觀點概要

獨立與合作，創新與規則，管控與授權，這三對矛盾存在于一切知識型企業中，如何平衡它們，使企業平穩持續發展？CCDI為我們探索出一條新路：以組織目標為牽引，圍繞客戶需求，建立相互支持的多維矩陣組織結構，用各種流程和規則來鞏固這種結構化能力，并將公司價值觀注入。

CCDI的經營理念是：規劃森林，讓樹木自由成長。這個理念體現在組織變革上便是將“管”與“做”分離，追求獨立與合作的統一。

CCDI的績效規則是：從依賴公平分配到創造機會均等。

“尊重、合作、創新”是CCDI 核心價值觀的概括。尊重員工的個人選擇和自主獨立，以“利他精神”相互合作，在組織的支持下創新。在CCDI，“縱向關系”與“橫向能力”的交融和互補已經成為業務發展、團隊合作乃至個人實現內心富足、生命豐盛的動力之源。

CCDI項目運作架構圖

在圖中，項目的最終負責人是該項目的“產品”經理，同時還有運營、技術、經營三條線的管理者與產品經理一同組成項目管理團隊。“運營”負責項目的財務目標、成本、預算、工作效率、進度；“技術”負責項目的技術目標、質量、知識積累；“經營”負責客戶關系、合同管理等。

所有項目都必須先到產品經理那里掛號立項，立項后，產品經理確定項目預算，啟動項目，同時調配資源團隊，任命“項目經理”。

項目經理和項目組成員是項目的執行團隊，執行項目管理團隊設定的目標。“專業”為項目提供各種專業支持。來源于總部的“服務”和“監管”為項目提供其他輔助支持。

在這樣的項目運作中，“產品經理”代表的項目管理團隊負責項目管理，代表公司利益，完成項目的管理目標，在項目中體現公司戰略意圖。每個項目在公司中處于什么樣的戰略地位，要在多少預算之內完成，要達到什么質量要求，要獲得什么獎項，人力成本如何控制等，都可以通過分配預算、調動資源等得以實現。

在這個項目運作架構圖中，產品經理、項目經理、項目組成員、項目關聯者，每個崗位角色都有清晰的職責定義以及運作規則。

派克曼的故事