贏在危機(jī)來臨前

阿方索·岡薩雷斯－埃雷羅（Alfonso González-Herrero）

2012年10月，豐田公司（Toyota）因?yàn)殡妱榆嚧伴_關(guān)缺陷，在全球范圍內(nèi)召回了上百萬輛汽車。這一次，豐田公司吸取了2010年的教訓(xùn)，采取了透明的做法，迅速做出決策。在2010年的那次危機(jī)中，豐田因?yàn)閷C(jī)械故障反應(yīng)過于遲鈍，導(dǎo)致幾款車型停產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)共修理了900萬輛汽車，在美國被課以數(shù)百萬美元的罰款，公司總裁做出公開道歉。總之，那次危機(jī)對豐田的生意和聲譽(yù)都是一個(gè)沉重的打擊。

面對巨大風(fēng)險(xiǎn)，公司自然急切地想知道處理危機(jī)的最佳方式。媒體、顧客、投資人和政府的監(jiān)督不斷加強(qiáng)，公司承受的壓力也越來越大。全球化，以及互聯(lián)網(wǎng)與社交網(wǎng)絡(luò)的信息傳播速度，都擴(kuò)大了危機(jī)對于公司聲譽(yù)的負(fù)面影響。

顯然，公司應(yīng)該重視自己的聲譽(yù)。聲譽(yù)現(xiàn)已成為公司市場價(jià)值的核心要素。根據(jù)公關(guān)公司萬博宣偉（Weber Shandwick）對企業(yè)高管的調(diào)查，聲譽(yù)占公司總價(jià)值的比例高達(dá)63%。此外，該調(diào)查中2/3的受訪者都認(rèn)為，建立和保持聲譽(yù)比聲譽(yù)被破壞后再恢復(fù)要容易。毋庸置疑，維護(hù)聲譽(yù)應(yīng)成為如今每家公司的核心目標(biāo)。這一點(diǎn)同我對危機(jī)溝通多年的研究不謀而合。

任何行業(yè)都有危機(jī)

一些行業(yè)特別容易遭受危機(jī)。航空公司就是一個(gè)例子。近年來總能聽到飛機(jī)墜毀，航空公司破產(chǎn)，員工罷工或機(jī)場因天氣原因關(guān)閉的消息。

金融服務(wù)領(lǐng)域近年來也是狀況頻出：雷曼兄弟（Lehman Brothers）破產(chǎn)， 麥道夫丑聞爆發(fā)，多家銀行陷入緊急救助，金融機(jī)構(gòu)付出了百般努力來重建聲譽(yù)。

過去幾年的經(jīng)驗(yàn)表明，不論是公共部門還是私營部門，面對聲譽(yù)危機(jī)沒有一個(gè)行業(yè)是安全的。2009年，美國英特爾公司（Intel）因被指控壟斷市場而支付給歐盟委員會大筆罰金，而通用汽車（General Motors）也申請了破產(chǎn)保護(hù)。2010年，墨西哥灣的石油泄漏事故嚴(yán)重?fù)p害了英國石油公司（BP）的聲譽(yù)和財(cái)務(wù)健康。2011年，西班牙農(nóng)業(yè)受大腸桿菌污染恐慌影響，歐洲多國停止從西班牙進(jìn)口黃瓜。同年，東京電力公司（Tepco）由于福島核危機(jī)，不得不應(yīng)對公關(guān)災(zāi)難。2012年，嘉年華公司（Carnival Corporation）因歌詩達(dá)協(xié)和號（Costa Concordia）郵輪的沉沒，第一季度業(yè)績遭受了巨大影響。

然而，不論其原因和結(jié)果有多么不同，這些危機(jī)都具有兩個(gè)共同點(diǎn)。首先，危機(jī)不僅影響公司的聲譽(yù)和公眾形象，還會影響到公司的商業(yè)目標(biāo)，在一些情況下，甚至?xí){公司或整個(gè)行業(yè)的存亡。其次，即便是在信息缺乏、充滿不確定性的情況下，處理危機(jī)也必須迅速及時(shí)。

對危機(jī)管理者來說，好消息是如果及早行動，就可以避免可能造成的許多損失。事實(shí)上，公司可以設(shè)計(jì)和實(shí)施一些程序，即使不能完全避免危機(jī)，也可減少危機(jī)的負(fù)面影響。關(guān)鍵是要能夠預(yù)見危機(jī)并建立合適的應(yīng)對機(jī)制。

采用什么辦法當(dāng)然要視具體情況而定。為法庭可能做出的不利裁決做計(jì)劃，當(dāng)然不同于為規(guī)模未知、后果未知的意外事故做準(zhǔn)備。不過對于任何情況，組織都可以采用以下措施來妥善應(yīng)對危機(jī)。

主動預(yù)防而不是被動應(yīng)對

許多公司的危機(jī)管理方式本質(zhì)上都是被動的，它們常常拖到火燒眉毛的時(shí)候才行動。歷史經(jīng)驗(yàn)一次次表明，這樣做是錯(cuò)誤的。危機(jī)爆發(fā)時(shí)，管理者通常沒有時(shí)間做出快速有效的反應(yīng)，除非他們事前就有一個(gè)清楚的行動計(jì)劃來指導(dǎo)決策。

危機(jī)管理必須早在問題惡化之前就開始實(shí)施，它包括兩部分：預(yù)防和計(jì)劃。公司還必須準(zhǔn)備好有效的應(yīng)對機(jī)制和措施，以防出現(xiàn)意外情況打亂計(jì)劃。危機(jī)管理的目標(biāo)就是降低或消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，從而更好地掌控局勢。

根據(jù)危機(jī)類型的不同，可以有兩種不同的危機(jī)管理方法。

一類危機(jī)是源于公司可以左右或控制的因素，如果公司采取適當(dāng)行動，這樣的危機(jī)是可以避免的。管理可避免的危機(jī)（參見副欄“如何為危機(jī)做準(zhǔn)備”）就是防止小問題全面升級為重大危機(jī)，目標(biāo)是通過影響事件的進(jìn)程，力爭達(dá)到?jīng)]有問題的狀態(tài)。這就是問題管理（issue management）。如果達(dá)不到上述目標(biāo)，公司至少要能夠預(yù)見危機(jī)并采取適當(dāng)?shù)念A(yù)防手段控制負(fù)面影響。

可避免的危機(jī)包括：罷工，如2012年4月的西班牙航空（Iberia）飛行員罷工；貿(mào)易抵制，如2010年對雀巢奇巧（Nestlés Kit Kat）的抵制（因其使用童工）；以及個(gè)別產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量缺陷，如導(dǎo)致數(shù)百萬輛豐田車召回的產(chǎn)品問題。

另一類危機(jī)是因人為失誤或偶然事件造成的無法避免或意外發(fā)生的危機(jī)。例如，日本福島的東京電力公司核電站泄漏，法航（Air France）447航班墜毀，或英國石油公司在墨西哥灣的石油泄漏事故。對于這些不可避免的情況，危機(jī)管理所要做的是控制危機(jī)造成的破壞。危機(jī)管理者的任務(wù)就是提供行之有效的危機(jī)應(yīng)對措施，從而最大限度地減小危機(jī)對公司的影響。

在危機(jī)不可避免的情況下，公司必然要經(jīng)歷危機(jī)爆發(fā)和后危機(jī)兩個(gè)階段。然而，公司進(jìn)入后危機(jī)階段的速度以及進(jìn)入后危機(jī)階段的狀態(tài)，都取決于危機(jī)管理的實(shí)施情況。目標(biāo)應(yīng)該是盡快終止危機(jī)，不要做任何可能使事態(tài)惡化的事情。

經(jīng)驗(yàn)法則

公司要想提前為危機(jī)做好準(zhǔn)備，就必須遵循某些規(guī)則。

為問題管理做好準(zhǔn)備 要預(yù)防危機(jī)，首先必須預(yù)見危機(jī)的來臨。每家公司、每個(gè)行業(yè)都必須隨時(shí)審視自身環(huán)境，了解可能對其造成中期影響的問題或變化，包括會帶來約束、限制或處罰的法規(guī)提案。這樣做是基于兩點(diǎn)基本考慮：早期發(fā)現(xiàn)潛在問題，在其造成負(fù)面影響之前將它消滅在萌芽狀態(tài)。

2010年加泰羅尼亞（Catalonia）立法禁止斗牛的時(shí)候，西班牙反斗牛運(yùn)動已歷經(jīng)多年且勢頭越來越猛。斗牛行業(yè)本應(yīng)更迅速地做出反應(yīng)，然而直到近期，行業(yè)協(xié)會才合力組建了一個(gè)游說團(tuán)體，阻止某些人對嘉年華（La Fiesta）斗牛表演采取的敵對行動。

審核風(fēng)險(xiǎn) 在意外發(fā)生的危機(jī)中，沒有時(shí)間預(yù)防，所以最理想的做法是先進(jìn)行徹底的風(fēng)險(xiǎn)審核，識別那些可能在近期引發(fā)問題或使當(dāng)前危機(jī)加劇的因素。

風(fēng)險(xiǎn)審核一般會從各個(gè)角度審查一個(gè)公司，并且用到各種信息來源：檢查公司設(shè)施，詢問管理者和外部輿論領(lǐng)袖，分析顧客建議和意見，回顧公司及其行業(yè)過去發(fā)生的危機(jī)，研究職場動向，以及分析媒體和社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)布的信息和觀點(diǎn)。最后生成的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告應(yīng)該闡明主要結(jié)論，并說明公司應(yīng)當(dāng)采取哪些行動來消除或降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要確定公司應(yīng)該為哪些可能出現(xiàn)的危機(jī)起草具體的應(yīng)對方案。

例如，對某食品公司的風(fēng)險(xiǎn)審核也許會發(fā)現(xiàn)，該公司可能面臨的最嚴(yán)重的危機(jī)就是食物中毒；還可能發(fā)現(xiàn)公司沒有采取必要的控制措施來保證食物原料能夠被追蹤；其產(chǎn)品標(biāo)簽上沒有免費(fèi)的熱線電話，供消費(fèi)者直接向公司提問，而不用通過消費(fèi)者保護(hù)團(tuán)體來轉(zhuǎn)達(dá)詢問；公司還沒有任命合適的人擔(dān)當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)的發(fā)言人。

制訂書面的危機(jī)應(yīng)對預(yù)案 在極端壓力下，企業(yè)常常缺乏時(shí)間做出適當(dāng)?shù)臎Q策、采取合適的行動，因而犯下最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

緊急情況需要做出及時(shí)的應(yīng)對，這通常意味著必須提前規(guī)劃。預(yù)防措施不僅能挽救公司的組織健康和公眾形象，還能為公司節(jié)省開支。

危機(jī)剛剛爆發(fā)后的那段時(shí)間具有決定性意義，正確的應(yīng)對不僅能夠塑造公司形象，而且能夠保護(hù)公司聲譽(yù)。而公司一旦為自己塑造了不良形象，是很難逆轉(zhuǎn)的。

因此，有一個(gè)書面溝通計(jì)劃或危機(jī)應(yīng)對手冊，將有助于盡快控制局面。

在美國，Monster能量飲料品牌最近陷入了危機(jī)——由于該產(chǎn)品含有大量咖啡因而導(dǎo)致至少五人死亡。雖然最近一起死亡事件剛發(fā)生，但美國當(dāng)局從2004年就開始調(diào)查該案，公司應(yīng)該有足夠的時(shí)間來準(zhǔn)備具體的行動計(jì)劃。

設(shè)立危機(jī)管理委員會 在應(yīng)對危機(jī)時(shí)，組織永遠(yuǎn)比個(gè)人做得更好。如果發(fā)生了公司預(yù)計(jì)之外的危機(jī)，那么危機(jī)管理委員會就是公司唯一的希望了。因此，危機(jī)應(yīng)對預(yù)案的第一步就是委派一個(gè)跨專業(yè)的工作團(tuán)隊(duì)來管理危機(jī)。

事實(shí)上，比起其他危機(jī)管理方案，設(shè)立危機(jī)管理委員會具有許多優(yōu)勢。一個(gè)主要優(yōu)勢就是，委員會匯聚了所有成員的技術(shù)專長和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不會受限于任何一個(gè)人的認(rèn)知局限。在委員會中，公司各主要領(lǐng)域都要有帶頭人物作為代表，這樣委員會做出的任何決定都是有效的，不需要得到進(jìn)一步批準(zhǔn)。而委員會的人數(shù)也應(yīng)該有所限定，以保證高效的討論和決策。

歐洲電視網(wǎng)（Eurovision）在舉辦歐洲最大的非體育類電視節(jié)目——?dú)W洲歌唱大賽（Eurovision Song Contest）——時(shí)用到的危機(jī)應(yīng)對預(yù)案值得我們借鑒。該預(yù)案設(shè)立了一個(gè)危機(jī)管理委員會，負(fù)責(zé)管理運(yùn)營危機(jī)；還有一個(gè)危機(jī)溝通委員會，負(fù)責(zé)現(xiàn)場溝通。兩個(gè)委員會必須有效協(xié)作。

設(shè)立危機(jī)應(yīng)對指揮中心 公司需要提前知道危機(jī)管理委員會將在何處、在什么條件下運(yùn)作（比如說在一個(gè)專用的危機(jī)應(yīng)對指揮中心里運(yùn)作）。除了危機(jī)應(yīng)對指揮中心的物理位置，公司還應(yīng)考慮需要什么樣的特殊設(shè)備，包括：通信設(shè)備，如電話和傳真線、網(wǎng)絡(luò)接口和E-mail賬號；視聽設(shè)備、黑板、地圖和監(jiān)控儀；讓團(tuán)隊(duì)能夠長時(shí)間不間斷工作的設(shè)施；還有諸如食物飲水供應(yīng)和衛(wèi)生間等后勤安排。

公司具體需要什么樣的危機(jī)應(yīng)對指揮中心取決于公司的類型和行業(yè)、地理位置、危機(jī)管理委員會的人數(shù)以及可能面對的危機(jī)類型。為預(yù)防危機(jī)應(yīng)對指揮中心可能無法使用的情況，還可設(shè)立一個(gè)備用指揮中心。

例如，2010年哥倫比亞北部的迪克運(yùn)河堤壩崩裂造成了嚴(yán)重水災(zāi)，當(dāng)?shù)毓賳T在專門設(shè)立的指揮中心召集成立了一個(gè)危機(jī)管理委員會。該指揮中心配備了電視、電腦、電話線、當(dāng)?shù)氐貓D等資源，危機(jī)管理委員會可以在這個(gè)指揮中心收集和處理信息、做出決策，并讓媒體和其他相關(guān)方了解事態(tài)發(fā)展。

演習(xí) 在準(zhǔn)備應(yīng)對危機(jī)的過程中應(yīng)當(dāng)進(jìn)行演習(xí)，以衡量危機(jī)應(yīng)對預(yù)案和危機(jī)管理委員會應(yīng)對措施的有效性。這種演習(xí)有兩個(gè)目的：發(fā)現(xiàn)危機(jī)應(yīng)對預(yù)案中存在的任何錯(cuò)誤或紕漏，并且讓危機(jī)管理委員會成員體驗(yàn)真實(shí)危機(jī)中可能出現(xiàn)的情況和壓力。

這種演習(xí)就是軍事演習(xí)的商業(yè)版。諸如西班牙機(jī)場與航空管理局（AENA）、西班牙能源公司雷普索爾（Repsol）、百事公司（PepsiCo）和唐恩都樂（Dunkin Donuts）等公司都會定期進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對模擬演練，以評估他們的危機(jī)應(yīng)對能力。

任命發(fā)言人 盡管有些人認(rèn)為公司最好能通過一個(gè)發(fā)言人來溝通，但是當(dāng)危機(jī)達(dá)到一定規(guī)模，讓一個(gè)人來應(yīng)對所有利益相關(guān)方或媒體的做法并不可行，也缺乏效率。關(guān)鍵是要保證發(fā)言人所傳遞的信息是連貫和一致的，相比之下，發(fā)言人的數(shù)量并不那么重要。這就是為什么所有發(fā)言人都必須接受媒體培訓(xùn)，還需要準(zhǔn)備好用以組織言論的書面材料。

有數(shù)名發(fā)言人，但他們之間沒有就要傳達(dá)的信息事先達(dá)成書面協(xié)定，會發(fā)生什么？一個(gè)經(jīng)典案例就是西班牙的“瘋牛病”危機(jī)。在瘋牛病爆發(fā)的幾個(gè)月里，當(dāng)時(shí)的西班牙農(nóng)業(yè)部長米格爾·阿里亞斯·卡涅特（Miguel Arias Ca？ete）和衛(wèi)生部長塞莉亞·比利亞洛沃斯（Celia Villalobos）輪流擔(dān)任了這場瘋牛病危機(jī)的政府發(fā)言人。媒體從他們那里得到的信息是混亂的，其中還包括一些即興言論——如衛(wèi)生部長警告家庭主婦不要用牛骨肉做食材，這一言論引起了軒然大波。為了結(jié)束每天都相互矛盾的信息發(fā)布，當(dāng)時(shí)的總理何塞·瑪麗亞·阿斯納爾（José María Aznar）任命了馬里亞諾·拉霍伊（Mariano Rajoy）擔(dān)任瘋牛病事件唯一的發(fā)言人。

危機(jī)應(yīng)對預(yù)案有用嗎

有些人認(rèn)為危機(jī)應(yīng)對預(yù)案是一種不必要的奢侈，認(rèn)為我們不可能預(yù)測什么樣的危機(jī)會影響公司。同樣，一些公司也質(zhì)疑危機(jī)預(yù)測和計(jì)劃模型是否有用，它們更傾向于憑運(yùn)氣和管理人員的專業(yè)知識來應(yīng)對危機(jī)。然而，歷史證明，那些事先做好準(zhǔn)備的組織在危機(jī)中的存活率要高得多，臨時(shí)抱佛腳不是一個(gè)好的做法。

當(dāng)然，公司也要講求實(shí)際，根據(jù)特定的環(huán)境，尤其是自身特點(diǎn)制訂預(yù)案。某些內(nèi)部因素，如公司文化、規(guī)模、資源和高層管理的支持水平，都會影響公司采用系統(tǒng)的危機(jī)管理方式的難易程度。預(yù)案的深度也會因卷入危機(jī)的公司數(shù)量和危機(jī)的地理跨度而不同。諸如此類的因素不僅決定了計(jì)劃過程的復(fù)雜程度，也決定了公司是只靠自身資源還是需要依靠行業(yè)甚至政府的支援來應(yīng)對危機(jī)。

情況的復(fù)雜性也決定了危機(jī)的不確定程度。情況越復(fù)雜，需要考慮或準(zhǔn)備的因素就越多，而且越可能出現(xiàn)一些出人意料的因素。預(yù)測和計(jì)劃的目的就在于加強(qiáng)對某些內(nèi)部變量的控制，以限制危機(jī)的復(fù)雜程度，從而減少不確定性。

危機(jī)應(yīng)對預(yù)案在某些行業(yè)更普遍。這可能是因?yàn)榉梢笠恍┕颈仨毦邆鋺?yīng)急計(jì)劃，而且通常還要有溝通計(jì)劃；或者也可能因?yàn)檫@些公司過去曾經(jīng)面臨風(fēng)險(xiǎn)或遭受危機(jī)。例如，法律要求化學(xué)和核能工業(yè)制訂危機(jī)溝通計(jì)劃，而航空和食品行業(yè)制訂此類計(jì)劃的動力主要源于公司自身的危機(jī)經(jīng)歷。

即便如此，公司的危機(jī)應(yīng)對預(yù)案和準(zhǔn)備程度也并不完全取決于公司所處的行業(yè)，它們還取決于公司及其商業(yè)模式所特有的一些因素。公司所在國家或地區(qū)的文化也可能影響公司實(shí)施危機(jī)應(yīng)對預(yù)案的意愿。

防范優(yōu)于補(bǔ)救

雖然危機(jī)很常見，也常常損害公司聲譽(yù)和財(cái)務(wù)業(yè)績，但許多公司仍不愿制訂操作、溝通以及業(yè)務(wù)持續(xù)與恢復(fù)計(jì)劃。而我堅(jiān)持認(rèn)為，對待危機(jī)，公司不能靠管理層自身經(jīng)驗(yàn)做出直覺反應(yīng)，而是要采取經(jīng)過反復(fù)嘗試和驗(yàn)證的危機(jī)管理步驟。

危機(jī)會帶來破壞性后果，挑戰(zhàn)在于預(yù)測并努力防范危機(jī)，至少要將危機(jī)對組織造成的危害降到最低。像許多挑戰(zhàn)一樣，這需要付出心血、創(chuàng)造力和意志力，但它也會帶來回報(bào)—學(xué)會管理危機(jī)的公司將能保住和建立自己的聲譽(yù)。

翻譯：翁樂天

觀點(diǎn)概要

任何行業(yè)、任何公司都不能完全避免危機(jī)。每家公司都可能因事故、罷工事件、網(wǎng)絡(luò)襲擊、數(shù)據(jù)失竊或其他意外事件而聲譽(yù)受損。公司在危機(jī)應(yīng)對中能多大程度保住自己的聲譽(yù)，將取決于公司與利益相關(guān)方、傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體的溝通情況。

傳統(tǒng)的危機(jī)管理方式是被動的：公司抱著僥幸心理，希望一切太平，即使危機(jī)來臨，也相信管理層有能力妥善應(yīng)對。

然而，經(jīng)驗(yàn)表明，好的危機(jī)管理需要對未來做出預(yù)測和規(guī)劃，因?yàn)槲C(jī)爆發(fā)時(shí)，管理者通常沒有時(shí)間做出快速有效的反應(yīng)，而如果他們事先有所準(zhǔn)備，就能果斷做出決策。危機(jī)管理的目標(biāo)是降低或消除風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，從而更好地掌控局勢。

本文介紹了一些為危機(jī)做準(zhǔn)備的經(jīng)驗(yàn)法則，比如早期發(fā)現(xiàn)并解決問題，審核風(fēng)險(xiǎn)，制訂書面計(jì)劃，設(shè)立危機(jī)管理委員會，進(jìn)行危機(jī)應(yīng)對演習(xí)，任命發(fā)言人，等等。這些措施都是為了最大限度地減小危機(jī)對公司的負(fù)面影響。

危機(jī)應(yīng)對預(yù)案面面觀

危機(jī)溝通計(jì)劃有不同類型，既包括那些針對特殊情境的計(jì)劃，也包括那些更加通用的方案。

特定計(jì)劃 這類計(jì)劃深入細(xì)致地處理可能在未來影響公司的某個(gè)問題，其最終目的就是盡可能以最佳方式應(yīng)對不利局面。有些行業(yè)，如能源或航空業(yè)，遭受某種意外危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)較高，這些行業(yè)里的公司常常會采納這類計(jì)劃。這類計(jì)劃可能也適用于那些面臨訴訟或政府調(diào)查的公司。

多場景計(jì)劃 在這類計(jì)劃中，公司承認(rèn)自己容易遭受若干種危機(jī)的襲擊。公司必須盡可能詳細(xì)地確定采用什么樣的行動，來應(yīng)對所有預(yù)想到的場景。

然而，這種計(jì)劃的精確程度是有限的，因?yàn)樵S多變量都是基于過去的經(jīng)驗(yàn)，但未來不大可能發(fā)生同樣的情況。這類計(jì)劃通常出現(xiàn)在危機(jī)應(yīng)對手冊中，它勾勒出每種情況下應(yīng)遵循的基本步驟，并提供了必要的操作和溝通材料。這類計(jì)劃可能需要日后加以細(xì)化，以應(yīng)對危機(jī)爆發(fā)時(shí)的現(xiàn)場情況。

盡管使用這種手冊招致了一些批評，但這樣做還是合理的，因?yàn)榇蟛糠治C(jī)都是似曾相識的，在形態(tài)或形式上有共同點(diǎn)。危機(jī)管理協(xié)會（Institute for Crisis Management）的研究表明，絕大多數(shù)公司可能面臨的情況在過去都有先例。因此，幾乎沒有必要白費(fèi)力氣來重新準(zhǔn)備操作、溝通或業(yè)務(wù)恢復(fù)計(jì)劃。

通用計(jì)劃 “9·11”、英國石油公司墨西哥灣漏油事件或福島核泄漏等危機(jī)造成了毀滅性的后果，這充分顯示出為意外情況做規(guī)劃的必要性，而這些意外情況大大超出了危機(jī)應(yīng)對手冊通常所涵蓋的范圍。

正因?yàn)槿绱耍行┕靖⒅嘏嘤?xùn)危機(jī)管理委員會的成員，而不是試圖識別所有可能的危機(jī)，它們還同時(shí)注重規(guī)劃危機(jī)發(fā)生后的應(yīng)對步驟。這樣做的目的是為公司做好準(zhǔn)備，不論情況多么嚴(yán)重，公司都能迅速有效地應(yīng)對。

許多危機(jī)管理者認(rèn)為可能發(fā)生的危機(jī)場景五花八門，因此無法準(zhǔn)確地預(yù)測或計(jì)劃。再者，現(xiàn)實(shí)事件的嚴(yán)重性可能大大超出預(yù)期，使得這些計(jì)劃的有效性大大降低。通用計(jì)劃側(cè)重于確定任何危機(jī)發(fā)生時(shí)需要采取的行動，并常常演練這些行動。它還清楚地規(guī)定了危機(jī)管理委員會每個(gè)成員的角色。在此基礎(chǔ)上，由危機(jī)管理委員會來決定采取哪些必要的措施。