注意力三角：識別危機信號

克勞斯·萊盧普（Claus Rerup）

很多時候，企業會忽視巨大災難的危險信號。這是由于此類事件發生概率極低，經營者的注意力都集中在另外一些緊迫問題上。然而，這種疏忽大意讓他們對重大隱患視而不見，同時錯過了寶貴的學習機會和新的商機。

2003年，美國“哥倫比亞”號航天飛機在返航過程中失事，就是這種短視的一個充分例證。導致此次事故的直接原因是，發射時一塊脫落的泡沫材料使機翼受損。其實，早在20世紀80年代，人們就注意到了泡沫材料脫落對機身的破壞問題，但是長久以來，美國國家航空航天局（NASA）的管理者們對此習以為常，低估了其風險級別，而且逐漸把注意力轉向那些他們認為更危險的問題。結果，7名宇航員在這次事故中喪生，美國航天飛機計劃受此影響被擱置多年，國際空間站的建設也隨之推遲。

在汽車制造、金融服務、石油勘探等許多行業里，由于疏忽而釀成大禍的例子數不勝數。為防止這種情況的發生，企業需要修煉自己的洞察力，而且這種修煉必須在組織的各個層級全面施行。

為此，我開發了一個關于注意力的思維框架，并且列出了幫助企業提升注意力的幾個步驟。

引入“注意力三角”（attentional triangulation）的概念，有助于為組織筑起安全屏障，防止經理人忽視潛在威脅。企業可以借此培養必要的警覺性，注意到危機來臨的信號。

此外，該三角模型為企業提供了一種微調工具，可以放大顯示眼前的機會，緊密關注市場趨勢，采集有可能開辟新業務途徑的重要線索。

僥幸心理

小概率事件給企業及其運營造成的危害今后有可能日益嚴重。從許多方面來看，社會對于風險問題似乎抱著一種僥幸態度。

以技術領域為例：在現今的大數據時代，員工和經理人需要分析海量信息，往往是根據自己對信息的解讀快速做出決定。快速行動增加了曲解數據的風險。

例如，金融行業就在尚未充分了解金融工具的情況下，匆忙將其投入應用。由于起初一切正常，人們便放松了警惕，忽視了一些現在看來再明顯不過的警示信號。盲目迷信抽象的模型和工具，對它們的運行原理卻一無所知，這種態度導致了小概率事件造成大危害。

從理論上講，監管的目的就是要控制風險。然而如今許多業務實踐日趨復雜，我們的監管水平卻沒能與時俱進。研究這些問題的專家一致認為，靠簡單的監管措施來處理復雜的問題，不可能收到好的效果。常見的情況是，監管者和被監管者兩方面都沒有充分認識到這些做法所帶來的風險，所以，單靠立法手段來預防危機的發生，是一個值得懷疑的思路。

我們需要的是一個精心設計的框架，能夠幫助企業在較長的時段內收集各個層面的信息，拓寬視野，建立相關問題的關聯性，繼而將這種理解運用到具體的組織實踐、結構和設計中。

注意力三角

我借鑒了學習和注意力領域的相關研究，提出“注意力三角”的概念，幫助企業在早期發現潛在問題。它包括三個維度，或者說三方面的能力。下面我將借用一個博物館的比喻，詳細闡釋各個維度的作用。

1.專注性（Stability） 指的是對于特定問題長時間保持注意的能力。假設你去參觀一家博物館。一進大門，看到墻上掛著很多畫作，你被其中一幅所吸引，于是走上前去，細細觀賞。你盯著它左看右看，發現了越來越多的細節—色彩的明暗交織、各種筆觸的運用……你對這幅畫的理解越來越深入。然而，與此同時，你卻忽略了展廳里的其他畫作。你的注意力集中而敏銳，但只局限于一幅畫作。

所謂專注性，是指對特定情境中發生的事情有精深的理解，但是認知面較窄。這份專注對于組織十分重要，因為有些問題的特點并不明顯，只有經過較長時期的深入思考，才能暴露出來。

2.關聯性（Vividness） 指的是將各種問題同時納入眼底，從中發現整體模式的能力。你在博物館里參觀時，可能會退后一步，掃視展廳里的其他畫作。于是你開始看出，這些畫作在風格、技巧或用色等方面存在諸多關聯。每幅畫自成一體，但同時又在整體環境中占據特殊位置。

組織也需要同時著眼于多個問題，對多種復雜的、往往相互矛盾的信息進行分析解讀。唯有使組織的注意力從專注性轉向關聯性，才能盡早識別預警信號，并采取相應的預防措施。

3.協調性（Coherence） 指的是在不同層次上對注意力的專注性和關聯性進行協調的能力。假設你所參觀的博物館很大，當你穿行在不同樓層的各個展廳之間，你會問自己：“這次展覽的總體思路是什么？策展人的意圖是什么？”你開始協調思路，試圖弄清所有這些現象背后的意義。

如今的企業包含許多高度專業化的部門、活動和層級。由于這種分散的態勢，企業更有必要強調注意力的協調性，以便發現威脅。注意力的專注性和關聯性一旦建立，就需要立即引入協調性，以統籌個人、團隊、部門和層級體系的活動。

我們再接著上面那個例子，假如你是和一群朋友一起去博物館參觀，你們觀摩了同樣的幾個展廳，但是由于視角不同，各人看到的內容不盡相同。參觀結束后，你們談論各自所看到的東西。于是你意識到，盡管參觀時你盡量把一切納入眼簾，卻仍然錯過了許多東西，而你的朋友們卻注意到了。

同樣，在一個企業里，有些人的職責就是對特定的業務領域保持嚴密監控。這項工作很重要，但是他們可能會忽略這個狹窄領域之外的情況。他們或許需要退后一步，拓寬視野，才能發現隱伏的威脅。

所謂協調性，就是要協調不同的人、不同單位和不同職能的群體注意力。組織通過分享信息和對數據的多元化解讀，可以減少困惑、識別重要線索，在更廣闊的背景下理解各種現象的真實意義。

注意力三角模型是以上三個維度的綜合。它不是一種簡單疊加，而是反映了三者的融合與相互關聯。預防危機的管理決策，就來自三者交集的區域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。

打造注意力三角模型不能僅憑運氣。三角模型發揮作用的前提是，信息協調機制必須部署到位，這樣人們才能深刻了解和思索相關問題及機遇。

從危機中學習

我曾在《組織科學》（Organization Science）雜志上撰文，介紹稱雄于世界糖尿病治療領域的諾和諾德公司（Novo Nordisk）如何運用注意力三角模型走出一場意外降臨的危機。

諾和公司（Novo）與諾德公司（Nordisk）原為丹麥數一數二的兩大制藥公司，在胰島素制造領域彼此競爭。1989年，這兩家公司合并成諾和諾德公司。雙方的聯手雖說不無道理，但是合并導致中層管理人員注意力轉移，他們沒有察覺到監管環境的變化跡象。生產部門的員工和管理人員注意到了這些變化，向上司提出要加強質量保障，可是上司一心忙著公司合并，忽略了他們的請求。

1993年，在一次模擬審查中，諾和諾德的高管們驚訝地發現，公司可能失去在美出售胰島素的牌照。公司的產品質量毫無問題，但是，他們未按照美國監管部門的要求將胰島素的制造流程備案，因此無法取得在美銷售產品的資格。

諾和諾德面臨著艱難的抉擇：他們不想看到自己的產品漂洋過海，卻被當地消費者視為生產流程存在疑點的外國貨。最終，他們將原計劃出口到美國、足以供應當地市場六個月的一大批胰島素產品全數拋棄。公司隨即實施了新的驗證和質量體系。

這個決定又引發了另外一個問題：為了保證美國客戶仍然能夠及時獲得所需的胰島素，諾和諾德公司不得不請求其主要競爭對手禮來公司（Eli Lilly），臨時為諾和諾德的美國用戶提供胰島素，以解燃眉之急。

像所有商業危機一樣，諾和諾德經歷的這次危機事件也為我們提供了一個寶貴的學習機會，讓我們從過去的疏忽中吸取教訓，并采取措施，防止類似事件重演。

諾和諾德公司在事后的教訓分析中發現，有些中層管理人員對于一些問題過于專注了。例如，有人把全部心思用于確保公司合并的成功，以致對基層發出的警告充耳不聞。正因如此，他們才沒有注意到監管環境發生了變化。

此外他們還發現，對于監管政策的變化，整個組織都缺乏注意力的協調性，其根源在于公司合并以來組織內部形成了等級森嚴的官僚主義結構體系。這就越發加重了基層發現潛在問題不愿上報的傾向。

為了糾正這種情況，諾和諾德公司重點擴充了質量保障部，將該部門的人員編制由過去的180人增加到620人，并要求他們加強相互間的溝通。通過這種方式，諾和諾德提高了其整體注意力。

諾和諾德公司還創立了一個名為“諾和諾德管理方式”的系統，旨在協調整個層級體系對于微弱警示信號的注意力。基于開放、持續學習和對話的理念，公司高管鼓勵各部門管理人員加強合作，對于新發現的問題苗頭要多多交流，協同應對小概率事件。

由于銷售落空，加上對新生產設施的投資，這場危機總共給公司造成了大約1億美元的損失，然而它也促使諾和諾德公司實施變革，構建起注意力三角。此后不到一年，諾和諾德便恢復了在美銷售，而且至今依然保持著在胰島素生產領域的領先地位。

彌補信息不對稱

我與哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）的莫滕·坦寧·溫德爾（Morten Thanning Vendel？）合作進行了一項獨立研究，運用注意力三角模型，分析2000年發生在丹麥一個著名搖滾音樂節—羅斯基勒（Roskilde）音樂節—上的悲劇性事件。在那次意外事故中，共有9人被踩踏致死。2012年萬圣節，類似的悲劇又在馬德里競技場的搖滾音樂會上重演。我們想知道，注意力三角的缺失如何導致了此類悲劇的發生？

按照我們的研究設計，溫德爾當上了該音樂節活動的保安。從這個視角，我們能直接體驗一線員工在注意力方面所面臨的巨大挑戰。我們的目的是，結合音樂節組織者和觀眾的行為，研究這種場合下注意力的專注性、關聯性和協調性。

按照此類演唱會的慣例，羅斯基勒音樂節上的保安人員劃定了各自負責的區域，每人看守一小片觀眾區。安保總管或協調員則在幕后工作，監控全局（整個會場）。此外，演唱會的整個環境極為復雜：現場人頭攢動，大約有五萬人在臺下不停地尖叫、推搡。音樂轟鳴，雨霧彌漫，能見度極低。

問題出現了：在密集壅塞的人群中，一部分觀眾被擠倒，那些造“人浪”的觀眾跟著跌倒在他們身上。一線保安知道出事了，但他們無法把這個消息傳遞給幕后的協調員——只有后者才能叫停音樂會。

這種情況就是注意力的延遲：一方先于其他人發現了問題，卻沒有能力也沒有權力及時解決。每個組織都會在某個時刻面臨這樣一個問題：如何迅速消除團隊成員注意力不對稱的狀況，使他們重新聚焦同一問題并采取統一行動？

羅斯基勒音樂節的組織者們采用簡單的視頻和無線電技術，創建了一個能讓一線保安與幕后協調員實時聯絡的系統，后者能從上方鳥瞰整個人群。這樣，以往需要10分鐘才能完成的行動，現在只消幾秒鐘就做到了。

你的組織能否也采用某種技術或簡單的系統，加快信息交流，跨越實體限制，消除注意力不對稱的狀況？

兼聽則明

在商界，尤其是在與創業有關的活動中，總是強調行動迅速。的確，許多研究（包括我對諾和諾德公司的研究）都表明，速度可以強化注意力三角，提高群體注意力流程的質量。

然而，當決策過于匆忙，則有可能忽略重要細節，看不見問題的端倪，或者失去全局意識。行動若是太快，可能就會錯過那些唯有隨著時間推移才能顯現的信息，也可能使人們對復雜問題的認識流于粗淺。

我曾與鹿特丹管理學院（Rotterdam School of Management）的瓦妮莎·斯特賴克（Vanessa Strike）合作，針對家族企業中最值得信賴的顧問（Most Trusted Adviser， MTA）群體開展了一項研究。MTA的作用，就是幫助家族企業領導者將注意力聚焦于所處環境中的重要問題和線索。

MTA們常用的一種方法叫做“注意力的故意延遲”，即發現線索時不匆忙行動，而是慢慢處理。我們發現，這種方法可以提升注意力的品質。這是因為，從容思考可以為你贏得時間，聽取多方意見，有利于增強注意力的專注性與關聯性。當然，這并不意味著一拖數年遲遲拿不出決策——這里所說的延遲，只不過是稍微放緩節奏，把決策延后一天或者幾天，最多一兩個星期。

我們的研究還發現，第三方顧問的參與，能夠幫助組織領導者識別某些他們自己可能根本看不見的線索，因此非常有價值。那些家族企業的領導者哪怕最終并未聽從MTA們的建議，但他們至少被迫考慮了其他可能性，并注意到了一些他們自己無從發現的問題。所以說，第三方顧問的存在和貢獻可以從總體上提升企業領導者的注意力品質。

被動vs.主動

應對危機的方式有兩種：有的人坐等事情發生，準備承受打擊；有的人則認識到，意想不到的小概率事件在發生前也有預兆，盡管有時釋放出的信號非常微弱，于是他們會建設特定的系統來偵測此類信號。

營建這種系統當然需要花錢，而且，即使世界上最強大的危機偵測系統也無法保證百分之百的靈驗。我們要提醒那些批評主動策略的人，危機必定會帶來損失。實際問題是，你若坐等危機發生，隨后為造成的損失埋單，代價是否更低？

最重要的是，你需要捫心自問，你希望營造什么樣的企業文化？是促進開放的信息共享、讓員工和管理者樂于表達和傾聽彼此的心聲，還是木然等待事情的發生？

組織若搭建了完善的注意力三角模型，就會爭取全體員工的參與，鼓勵大家在多個層面幫助組織發現潛在問題。在這方面做得最成功的，往往是那些堅信此舉正確的企業。見到注意力三角的實效于是投入其中，是一回事；在效果尚不明朗時就堅定地構建注意力三角，則是另一回事。真正的領導力就建筑在后一種原則之上。

因此，企業中高層管理人員的作用至關重要。比如，他們是否優先考慮并有意采納那些有助于構建注意力三角的組織設計？他們是否積極鼓勵大家暢所欲言，一發現威脅和機遇就立即指出？他們是否告訴大家“這就是我們的經營方式，因為我們深信注意力三角十分重要”？對以上問題的肯定回答，是把注意力三角融入組織日常生活的關鍵所在。

強化注意力

一家公司里，可能95%的點子都是毫無用處的噪音。然而，你需要聽取大量的噪音，才能最終找到那5%甚至1%的有用建議，幫助你預防危機或識別有價值的機遇。你永遠都無法預見，一個好想法會從哪里冒出來，也不知道什么時候有人會對你說，這里有點不對勁。

建立提升注意力品質的系統，不一定需要花很大代價。從長遠來看，這樣的系統還可以幫助公司避免一些代價高昂的問題，從而為公司省錢。即使中小企業也可以提升自身的注意力品質，而無需花費太多的成本。在起步階段，企業應考慮以下幾個步驟（參見副欄“注意力三角定位”）。

拓寬視野 要眼觀六路。審視你的信息渠道：你是否擁有多個不同的信息來源？我和溫德爾在研究羅斯基勒音樂節上保安人員的視角時，發現來自一線的信息可能極為寶貴。你不妨會晤一些非政府組織或者其他平時接觸較少的利益相關者，從而獲取不同的原始數據樣本。

歡迎批評 不要逃避批評，而是歡迎批評。很多時候，企業故意堵住自己的耳朵，拒聽客戶對其產品和服務的抱怨。這種做法是錯誤的，相反，你要與抱怨的客戶進行開誠布公的對話。你永遠都不知道，這種交流會產生什么樣的結果。例如，一些企業創建了利益相關者關系協調部，其任務包括與公司的批評者對話，考慮他們的觀點。

反思組織的作用 諾和諾德公司正式委任了一批經理人充當“協調員”，其角色介乎傾聽者與輔導員之間。他們的一項重要職責就是尋求多角度信息，發現被忽視的問題。他們走訪組織內的各個單位，與員工交談，了解未公開討論的憂慮和問題。隨后，他們會撰寫報告和相應的行動計劃，設定時限，要求有關方面實行變革或做出改進。

引導大家關注發展趨勢 鼓勵人們設想產品或服務的未來，也許可以把這一點作為硬性要求納入他們的崗位描述。當員工們開始自覺地尋找信息和關注未來趨勢時，這種做法就變成了一種自然而然的習慣。

強化內部溝通渠道 人們需要一個平臺來討論新出現的問題。一位掌管著6萬多名員工的大企業CEO，試圖鼓勵下屬以更開放的態度來討論問題，于是他決定公開自己的Email收件箱。結果，他收到的郵件數量反而下滑，下屬開始轉到其他內部社交媒體渠道討論問題。這是因為公開Email收件箱并不能形成一個完全開放式的平臺，員工需要有更強大的內部溝通渠道以保持同步，群策群力解決問題。

吸引年輕人參與 加拿大毅偉商學院要求學生與公司合作開展項目，作為其學位要求的一部分。其中，有些項目長達3個月。這些公司很重視學生們的意見，因為年輕人看世界的獨特方式可以幫助公司發現潛在問題，關注那些先前一直被忽視的領域。也許你們公司也可以采用類似的方式與大學合作，或者推出逆向輔導計劃（reverse mentoring program），吸納年輕一代的創見。還有一招，就是指派某些員工充當“魔鬼代言人”，專門站在反面立場，給主流意見挑刺。由于多數中高層管理者都不是年輕人，任命年輕人來做這項工作，有助于對抗從眾思維。

不要把這些簡單的步驟視為高管推行的又一套管理程序或成功公式。請記住，這些步驟背后的動機，是要改善注意力三角、提升注意力品質。因此，它是一個持續的過程，需要整個組織的參與，人人都要參照專注性、關聯性和協調性這三個維度，確定自身的位置。經理人若采取積極主動的態度，就可以幫助組織做好準備，有效識別危機臨近的蛛絲馬跡。

觀點概要

在許多行業，由于疏忽而釀成大禍的例子數不勝數。企業之所以會忽視巨大災難的危險信號，是因為此類事件發生概率極低，而經營者的注意力都集中在另外一些緊迫問題上。

本文針對諾和諾德公司和丹麥羅斯基勒音樂節中發生的兩起小概率危機事件進行了深入研究，在此基礎上提出一種關于注意力的思維框架——“注意力三角”。該三角模型包括三個維度，或者說三方面的能力。

1.專注性 指的是對于特定問題長時間保持注意的能力。

2.關聯性 指的是將各種問題同時納入眼底，從中發現整體模式的能力。

3.協調性 指的是在不同層次上對注意力的專注性和關聯性進行協調的能力。

預防危機的管理決策，就來自三者交集的區域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。作者還闡明了企業提升自身注意力品質需要采取的幾個步驟。企業通過建立注意力三角體系，可以增強自身對危機信號的識別能力，及早采取預防措施。