本期摘要

前瞻思維領導需懂一點腦科學采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

當前有很多領導力的培養方法關注的是表象，比如：一個人是否有遠大的目標？在技術上是否勝任？是否有積極進取的態度？但它們很少探究這些表象是由什么樣的內在因素決定的，能否通過優化大腦的功能來加強領導力。

哈佛醫學院臨床副教授斯里尼瓦桑·皮雷在接受本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂的專訪中談到，腦科學方面的研究使人們能夠觀察在不同條件下大腦的哪些部分最活躍。這樣，你就能設計活動有計劃有目的地讓大腦產生你所期望的反應。

在創新方面，皮雷批駁了頭腦風暴的做法，認為漫無目的地發表意見往往效果不佳，很容易偏題。相反，他推薦采用類比映射法，比如在為銀行尋覓新創意時，可以將銀行和超市做類比。

皮雷還提到，肢體動作也能影響思維，就像思維能影響肢體動作一樣。如果你希望團隊跳出框框思考問題，你可以讓他們真的坐在一個大盒子里然后走出來。這個動作能刺激大腦，提高創造力。

最后，皮雷鼓勵大家進行內省和冥想訓練，因為冥想能減少大腦杏仁核的活動，大腦這塊區域的活動會引發人恐慌時的呆滯、逃跑及爭斗反應。減少杏仁核的活動能減輕恐懼，改善決策。

專 欄創新零階段的三要素杰弗里· 菲利普斯（Jeffrey Phillips）

顛覆性創新需要我們突破現有的知識體系、工作框架和工具，去進行探索、學習和分析。然而，今天，在許多企業里，創新成了唯一一個由外行開展的活動，因為員工很少花時間去發現新的需求，了解客戶和市場，以及深入思考探索和學習能夠帶來的價值。

想創新，想提出真正新穎的創意，我們就得樂于探索新的需求、市場或機遇。一旦發現了機遇，我們就需要深入了解新出現的市場或需求。這個市場或需求為何存在？現有解決方案為何滿足不了這個市場或需求？完成了探索和學習后，我們就可以開始解讀、分析和認識真正的需求是什么。只有到了這一步，我們才會迸發靈感，找到真正有效的解決方案。

要想取得真正的創新，投入時間和精力進行探索、學習和思考是十分必要的，但大多數企業都沒有認識到這一點。它們沒有為這些活動安排時間和分派合適的人員，也沒有提出期望和建立相應的文化，為成功創新提供指導框架。探索、學習和思考需要人們安靜地去做，而且其結果似乎也不可量化，因此在創新過程中不受重視，常常被人們漏掉。這也從另一個方面解釋了為何有這么多的公司在漸進式創新和持續改善方面表現出色，卻很難拿出真正新穎的創意。

專 欄你的組織拼圖完成了嗎布林· 梅雷迪思（Bryn Meredith）

一名出色的領導者需要具備三方面的能力：高瞻遠矚、激勵參與、協調一致。領導者應該不斷訓練并改善自己在這三方面的行為，直到它們成為一種習慣。

1. 高瞻遠矚 設想你在拼圖的正面畫一幅簡單明了的組織圖，這幅圖會是怎樣的？圖里有誰？他們適合的位置在哪里？接著你可以畫一幅關于明天的美好藍圖，想象那幅拼圖的具體樣子，與現在的拼圖相比有哪些變化，并和你的員工有效溝通和分享，讓他們也看到那個美好的明天。

2. 激勵參與 要確保每位員工都知道他們在拼圖中的位置，并且理解自己在整個組織中的價值。如果人們覺得自己的貢獻不受重視，他們就會離心離德。要知道，缺少了任何一個拼塊，拼圖都將不完整。

3. 協調一致 絕大多數拼塊，周圍都有四塊拼塊要拼接，而且是完美拼接。如果他們不愿意或者不能夠彼此契合，他們就無法出現在圖中，拼圖也就不完整。當一個組織有效契合時，人們就知道，他們和誰有聯系，他們可以依靠誰，誰又依靠他們，而且還會明白，他們的契合對于完成整幅拼圖來說是多么重要。

焦 點注意力三角：識別危機信號克勞斯·萊盧普（Claus Rerup）

在許多行業，由于疏忽而釀成大禍的例子數不勝數。企業之所以會忽視巨大災難的危險信號，是因為此類事件發生概率極低，而經營者的注意力都集中在另外一些緊迫問題上。這種疏忽大意讓他們對重大隱患視而不見，同時錯過了寶貴的學習機會和新的商機。

為防止這種情況的發生，企業需要修煉自己的洞察力，而且這種修煉必須在組織的各個層級全面施行。為此，作者開發了一個關于注意力的思維框架——“注意力三角”，并且列出了幫助企業提升注意力的幾個步驟。該三角模型一方面可以為組織筑起安全屏障，防止經理人忽視潛在威脅；另一方面可以放大顯示眼前的機會，采集有可能開辟新業務途徑的重要線索。

注意力三角包括三個維度，或者說三方面的能力。

1.專注性 指的是對于特定問題長時間保持注意的能力。這份專注對于組織十分重要，因為有些問題的特點并不明顯，只有經過較長時期的深入思考，才能暴露出來。

2.關聯性 指的是將各種問題同時納入眼底，從中發現整體模式的能力。組織需要對多種復雜的、往往相互矛盾的信息進行分析解讀。唯有使組織的注意力從專注性轉向關聯性，才能盡早識別預警信號。

3.協調性 指的是在不同層次上對注意力的專注性和關聯性進行協調的能力。如今的企業包含許多高度專業化的部門、活動和層級。注意力的專注性和關聯性一旦建立，就需要立即引入協調性，以統籌個人、團隊、部門和層級體系的活動。

在一個企業里，有些人的職責就是對特定的業務領域保持嚴密監控。這項工作很重要，但是他們可能會忽略這個狹窄領域之外的情況。他們或許需要退后一步，拓寬視野，才能發現隱伏的威脅。組織還需要協調不同人、不同單位和不同職能的群體注意力。組織通過分享信息和對數據的多元化解讀，可以減少困惑、識別重要線索，在更廣闊的背景下理解各種現象的真實意義。

注意力三角模型是以上三個維度的綜合。它不是一種簡單疊加，而是反映了三者的融合與相互關聯。預防危機的管理決策，就來自三者交集的區域。它兼顧了廣度與深度，總體與局部之間的平衡。建立提升注意力品質的系統，不一定需要花很大代價。在起步階段，企業應考慮以下幾個步驟。1.拓寬視野：眼觀六路，確保自己擁有多個不同的信息來源。2.歡迎批評：與抱怨的客戶進行開誠布公的對話，考慮他們的觀點。3.反思組織的作用：安排“協調員”，尋求多角度信息，發現被忽視的問題。4.引導大家關注發展趨勢：鼓勵人們設想產品或服務的未來。5.強化內部溝通渠道：利用共同平臺來討論新出現的問題。強大的內部溝通有助于讓大家保持同步，群策群力解決問題。6.吸引年輕人參與：年輕人看世界的獨特方式可以幫助公司發現潛在問題，并關注那些先前一直被忽視的領域。可以指派年輕員工充當“魔鬼代言人”，專門站在反面立場，給主流意見挑刺。

提升注意力品質是一個持續的過程，需要整個組織的參與，人人都要參照專注性、關聯性和協調性這三個維度，確定自身的位置。經理人若采取積極主動的態度，就可以幫助組織做好準備，有效識別危機臨近的蛛絲馬跡。

焦 點贏在危機來臨前阿方索·岡薩雷斯-埃雷羅（Alfonso González-Herrero）

任何行業、任何公司都可能遭遇危機，比如出現質量缺陷、員工罷工、網絡襲擊、數據失竊，等等。每一次危機對公司的業務和聲譽都是一個沉重打擊。

許多公司的危機管理方式是被動的。它們常常拖到火燒眉毛的時候才行動。然而，經驗表明，好的危機管理需要對未來做出預測和規劃，因為危機一旦爆發，管理者如果事先沒有一個清楚的行動計劃，通常無法做出快速有效的反應。危機管理的目標就是降低或消除風險和不確定性，從而更好地掌控局勢。

公司要想提前為危機做好準備，需遵循一些規則。

為問題管理做好準備 要預防危機，首先必須預見危機的來臨。每家公司、每個行業都必須隨時審視自身環境，了解可能對其造成中期影響的問題或變化，包括會帶來約束、限制或處罰的法規提案。這樣做是基于兩點基本考慮：早期發現潛在問題，在其造成負面影響之前將它消滅在萌芽狀態。

審核風險 有些危機是意外發生的，沒有時間預防，所以最理想的做法是先進行徹底的風險審核，識別可能在近期引發問題或使當前危機加劇的因素。風險審核一般會從各個角度審查一個公司，并用到各種信息來源：檢查公司設施，詢問管理者和外部輿論領袖，分析顧客建議和意見，回顧公司及其行業過去發生的危機，研究職場動向，以及分析媒體和社交網絡發布的信息和觀點。

制訂書面的危機應對預案 在極端壓力下，企業常常缺乏時間做出適當的決策、采取合適的行動，因而犯下最嚴重的錯誤；而制訂一個書面計劃是規避這種情況的最佳方式。危機剛剛爆發后的那段時間具有決定性意義，正確的應對不僅能夠塑造公司形象，而且能夠保護公司聲譽。而公司一旦為自己塑造了不良形象，是很難逆轉的。因此，有一個書面溝通計劃或危機應對手冊，將有助于盡快控制局面。

設立危機管理委員會 在應對危機時，組織永遠比個人做得更好。危機預案的第一步就是委派一個跨專業的工作團隊來管理危機。危機管理委員會的優勢在于它匯聚了所有成員的技術專長和職業經驗，不受限于任何一個人的認知局限。在危機管理委員會中，公司各主要領域都要有帶頭人物作為代表，這樣危機委員會做出的任何決定都是有效的，不需要得到進一步批準。而委員會的人數也應該有所限定，以保證高效的討論和決策。

設立危機應對指揮中心 公司需要提前知道危機管理委員會將在何處、在什么條件下運作（比如說在一個專用的危機指揮室里運作）。除了危機應對指揮中心的物理位置，公司還應考慮需要什么樣的特殊設備，包括：通信設備，如電話和傳真線、網絡接口和E-mail賬號；視聽設備、黑板、地圖和監控儀；讓團隊能夠長時間不間斷工作的設施；還有諸如食物飲水供應和衛生間等后勤安排。

演習 在準備應對危機的過程中應進行演習，以發現危機應對預案中存在的任何錯誤或紕漏，并且讓危機管理委員會成員體驗真實危機中可能出現的情況和壓力。

任命發言人 當危機達到一定規模，讓一個發言人來應對所有利益相關方或媒體的做法并不可行，也缺乏效率。關鍵是要保證發言人所傳遞的信息是連貫和一致的，相比之下，發言人的數量并不那么重要。這就是為什么所有發言人都必須接受媒體培訓，還需要準備好用以組織言論的書面材料。

危機應對預案并非不必要的奢侈。歷史證明，事先做好準備的組織在危機中的存活率要高得多。未雨綢繆未必能預防危機，但至少可以減少危機造成的破壞。

向幸福轉型什么決定了員工的幸福顏杰華 洪 晟

中國經濟飛速發展，中國企業的經濟實力正快速增強，但為何員工的幸福度沒有同步提升？當中國經濟面臨轉型的重要關口，人口紅利逐漸消逝，80后、90后員工成為勞動市場主力時，員工管理模式應如何轉型？

“我們已走得太遠，以致我們忘了為什么而出發。”《商業評論》認為，商業的本質是創造幸福，企業的使命是實現幸福！現在，是該回歸企業經營本源的時刻了。

自2012年1月開始，《商業評論》啟動“向幸福轉型”工程，包括開發幸福企業案例、帶領公司管理者去幸福企業游學、召開“向幸福轉型”論壇等，并在2012年7月啟動中國員工幸福度調研，試圖解開影響員工幸福度的密碼，建立員工幸福度分析框架，為中國企業“向幸福轉型”提供分析工具，指明改進方向。需要特別說明的是，這個調研不同于市面上的商業評選活動，是一次規范的科學研究，旨在建立中國員工幸福度的模型。

2013年4月9日，《商業評論》在北京發布了中國員工幸福度調研報告，《商業評論》員工幸福度調研結果揭示，有七大維度對員工的幸福感產生明顯影響，影響系數從大到小依次是：工作的意義感、職業安全、成長、全面薪酬、公司聲譽、人際關系和對工作的掌控感 。

該調研報告還深入分析了員工不同職級的樣本類別中，影響某一維度的因素排序，對企業員工管理工作的改善極具指導意義。例如，對于“工作的意義感”這一維度，無論哪一個職級，“我能實現自己的職業目標”影響系數都是最大的，但影響系數排在第二位的因素，在各個職級顯現出差異。對于中層主管及以下員工，排在第二位的因素是“我能發揮自身優勢，做自己擅長的事”。對于專業人員，則是“我覺得自己在公司很重要”，因此，管理者應經常征求專業人員的意見，從而提高他們的幸福度。對于高管，排在第二的因素是“我經常得到上司或客戶的肯定和表揚”，可見領導也需要表揚與激勵。

調研報告發布會上，管理學者和企業代表圍繞調研報告中的重要發現及“如何打造幸福企業”進行了探討。北京大學光華管理學院教授黃鐵鷹認為，要打造幸福企業最難的是，當員工的幸福同別人的幸福或企業的幸福發生沖突時，該怎么辦？例如，企業做了五年好不容易賺了兩千萬，股東沒分過一分錢，員工沒漲過一分錢工資。但如果將利潤分給員工，而不更新設備，企業就可能在競爭中被淘汰。因此，首先要解決的問題，是要明確在幾個主體中（老板、員工、客戶、供應商，等等），該如何排序。要回到本源上，做企業到底是為了什么。是為了賺錢？是為了快速壯大？還是為了員工？

本刊總策劃，中歐國際工商學院教授忻榕認為有兩點很關鍵：一是領導力，領導人在創造員工幸福感過程中的作為；二是企業的價值觀，以及是否有效傳遞了這種價值觀。

北京大學國際MBA院長楊壯則認為，幸福企業離不開幸福的環境，一個人要幸福不僅僅需要夢想和能力。從國家到企業，從大環境到小環境，我們應該有一個比較公正透明的法律體系和制度體系，而這些體系是保障企業幸福和員工幸福的必要條件。否則，在企業中，聰明人會變成蠢人，有抱負之人會變成庸庸碌碌之輩。

最后，忻榕教授忠告大家，幸福確實是發自內心的，具有個性化差異，而且還會受到環境的影響。但作為管理者，如何創造一種能讓大家有幸福感的環境，非常重要。員工幸福度調研所揭示的七個維度是一個組合拳，對于每一個維度，大家都要去關注。

商評案例服務變革，向前沖還是急剎車劉愛軍 曠世敏

2000年冬，鄧秋實創辦了宏運機械公司。經過十多年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級以上二級經銷商、在職員工300余人、年銷售額近10億元的大型工程機械代理商。

然而，國家對固定資產投資過熱實施的宏觀調控，使得宏運代理的機械銷售出現了負增長，鄧秋實覺得公司需要一場變革來擺脫當前的艱難處境，卻始終苦于無從下手。

2012年3月，怒氣沖沖的客戶吵到了公司，抱怨設備出現問題后服務人員一直未能解決問題，最后公司還賠了款。另外，經銷商提供的客戶信息多半都不完整，公司無法得知客戶的問題和需求。因此，鄧秋實堅定了將提升服務質量作為變革方向的決心。

經過討論，公司決定成立一個呼叫中心。由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務。該項目由市場部經理譚玲主管，負責制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開展工作；公司服務專家輪流坐鎮，解答疑難技術問題，發掘客戶潛在需求，建立產品知識庫；各部門定期安排人員頂崗主呼一職，承擔主要的電話回訪工作，完成每日交接報告；銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。

經過緊張周密的籌備及試運行，呼叫中心于8月正式啟動。隨著項目的推進，鄧秋實欣喜地從反饋報告中發現，呼叫中心不僅促進了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道。誰知好景不長，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動。

鄧秋實接到了經銷商陳運雄的電話。陳運雄就自己的客戶被呼叫中心搶去一事質問鄧秋實，他覺得宏運設立呼叫中心就是想撇開經銷商自己單干。此外，他還帶來一個更糟糕的消息，華中片區那些被搶了客戶的經銷商打算聯合起來抵制呼叫中心。

在公司食堂，鄧秋實又一次聽到了投訴。服務部經理王剛細數了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗，主呼人員不懂業務，傳達不清客戶的真正需求。第二宗，頂崗人員因本職工作而沒去呼叫中心，結果得到一紙罰單。第三宗，服務專家在回訪中發現了新需求，簽單后卻沒有任何獎勵。如今，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。

銷售部經理葉紹欽也“不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪記錄時張冠李戴，害他被客戶冷嘲熱諷。第二件，通過呼叫中回訪獲得的單子，不管銷售前期做了多少工作，業績都歸呼叫中心。第三件，譚玲竟然越過銷售流程，直接調設備給客戶救急。葉紹欽覺得呼叫中心的權力過大了。

經過實地探訪，鄧秋實看到了呼叫中心的眾生相。有不知如何回答客戶問題而神情沮喪的主呼，有想要自我提升卻無師可從的主呼，有跟他抱怨回訪太頻繁、客戶無法消受的主呼，也有無所事事刷微博的主呼助理。有覺得額外工作太多的專家，還有因呼叫中心自主培訓，認為自己沒有價值的培訓主管。

鄧秋實找來譚玲了解情況。譚玲認為，呼叫中心雖略有成效，但有兩個問題比較突出，一是參與人員素質差別太大，二是呼叫中心被賦予太多功能。在人員管理上，她沒有權限；在利潤結算上，她也不知如何操作。

呼叫中心麻煩不斷，面對經銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，鄧秋實不知道堅守是否還有意義。呼叫中心究竟該何去何從？請看四位專家和五位網友的點評。

最佳實踐CCDI：玩轉知識型組織魔方秦艷玲 劉雪慰 代葆

如何管理秀才兵？近年來，不少知識型組織的管理者都在尋找答案，CCDI悉地國際公司在這方面探索出一條新路。

曾擔綱 “水立方”設計投標任務的CCDI，在2003年接到這個北京奧運第二大建筑項目時只有200來人，如今已擁有員工3，600多人，產值達到20億，并躋身全國民用建筑設計行業前五位。企業也從“建筑設計者”轉變為“工程實踐專業服務者”，不單做建筑設計，還囊括了咨詢、建設管理、工程顧問等業務。

專業服務公司有個非常重要的特質——所有員工要向客戶直接交付服務，這就要求每位員工在面對客戶時是一個獨立的、自主的人，而不是凡事都要找老板匯報。這對組織設計提出了挑戰：若按傳統縱向的層級結構，組織戰略難以實施，資源也難以充分利用；若聽任員工自由發展，那么組織則可能成為一只“裂開的石榴”。

如何讓幾千名知識型員工發揮創新能力，實現自我價值，又能協同為組織創造更大價值？CCDI的創始人趙曉鈞提出一個理念——規劃森林，讓樹木自由成長。

趙曉鈞的第一步是在公司實現“管”與“做”分離。首先，他和另一位創始人單增亮放棄了主設計師的角色，轉為設計師們的經紀人。然后，按照職能將組織劃分為由產品事業部與資源團隊構建的二維矩陣，一個只做項目管理和經營，一個只負責項目實施，從而使內部資源得以充分利用。接下來他們設置產品經理的角色，通過立項將公司戰略意圖滲透到各項目中。然而這并非CCDI組織設計的“終稿”，為了實現“一切以客戶為中心”的新目標，新的金字塔結構應運而生，產品、資源、專業和營銷通過項目的形式，與客戶一起構成了一個五角金字塔的形態。在這一模式中，各業務團隊術業有專攻，互動合作也更緊密、更高效。

組織的有效運作除了要有合理的組織結構設計，還需要縝密的流程來支撐，這樣才能形成組織獨特的競爭能力。CCDI不斷地修訂完善流程，一共制定了七大類100多個流程，其中不少對國內設計企業來說都很新鮮。比如計量規則，CCDI在管理流程中分階段地嵌入工時制，先將工時與項目預算掛鉤，再將工時與員工績效掛鉤，最后將項目預算與績效掛鉤，從而為公司的項目決策提供了依據，也為績效考核打下了基礎。再如經營規則，既為CCDI鍛造了能力棒、肯奉獻、有合作精神的團隊，也通過協同調配資源將客戶留在了平臺上。還有績效規則，公司提出“在CCDI，錢不是公司發的，是自己掙的，掙得越多，公司越支持。要使用CCDI！”這種績效規則不僅順應了“五角金字塔”的組織結構和業務模式，更讓平臺上的每個人都得到收獲和成長。

然而，規則的力量是有限的，一個幾千人的平臺，各類人才濟濟，靠什么力量支撐這片森林生生不息？趙曉鈞的回答是：價值觀和信念。CCDI的價值觀可以概括為六個字——尊重、合作、創新。在CCDI，公司尊重員工包括跳槽、內部擇崗等選擇；提倡利他精神和帶著善意的設計，為所有合作者創造方便；公司還會為員工提供足夠的支持，讓他們有一種安全感和富足感來大膽創新。

CCDI的管理模式平衡了獨立與合作，創新與規則，管控與授權這三對矛盾。然而，建立這種模式需要時間，當公司面臨短期競爭和財務壓力時，決策者能否頂住壓力？中國教育體制培養出的員工是否具備真正的獨立精神？在這種“項目為尊”的機制中能產生設計大師嗎？這些是CCDI的新挑戰，也是所有國內知識型企業的新挑戰。

專 題香飄飄如何用定位打敗巨頭柯 恩

“模仿創新”、“后發制人”、“先驅變先烈”，這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創業者遭遇過這樣的噩夢：辛辛苦苦搞出來的創新產品，眼看就要熬出頭，冷眼旁觀已久的產業巨頭卻盯上了你的小生意，以你根本無法與之抗衡的壓倒性優勢猛然殺入。香飄飄奶茶創業不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是，香飄飄沒有束手就擒，而是運用定位理論頑強反擊，最終夯實了自己的領導地位。

2004年，本來做夏季小飲料的蔣建琪，偶然想到了開發杯裝奶茶的創意，產品一炮而紅。他認為，創業想要成功，最好根據特勞特的領先法則，選擇一個開創性產品，創造一個能讓你成為第一的新領域。產品還要取個好名字。同時，不能急于求成，先要低調地進行市場測試。一旦進入全國市場銷售，廣告宣傳要迅速跟進，占領消費者的心智比占領市場還重要。廣告宣傳時，盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。

香飄飄走紅之后，各種奶茶產品鋪天蓋地冒了出來。其中最有力的競爭者，當屬喜之郎推出的“優樂美”奶茶。喜之郎的規模是香飄飄的十幾倍，雙方投入的資源根本不是一個量級。香飄飄的代言人是陳好，而喜之郎請的是周杰倫。香飄飄只有一百多個營銷人員，喜之郎則有一千多。優樂美的銷量步步緊逼，香飄飄的形勢岌岌可危。

兵臨城下，香飄飄做出了幾項核心決策：

第一，砍掉一切與杯裝奶茶不相關的業務，聚焦奶茶。香飄飄痛下決心關掉了前景光明的方便年糕項目，賣掉了設備。兩家奶茶店也轉手了。房地產項目正常結束后，也不再涉足。就是在奶茶領域，也進一步聚焦，減少品種。

第二，為香飄飄定位，向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者和領導者，是全國銷量最大的企業這一關鍵信息。特勞特公司為香飄飄設計了新的廣告詞：“香飄飄奶茶，一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”香飄飄董事長蔣建琪認為，新的廣告詞非常有沖擊力，因為顧客購買商品，總是存在“羊群效應”，這樣可以減少消費時的不安全感。

第三，在2010年原材料價格上漲時，香飄飄率先提價。在競爭白熱化的情況下，提價似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是，行業要健康發展，一定要有利潤空間，漲價之后有了利潤空間，就會吸引更多競爭者進入這個行業，對行業健康有利。如果大家都采用低價格過度競爭，難免會有企業弄虛作假，最終毀了整個行業。

定位理論在香飄飄展現出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯，2010年又躍升到10億多杯，一直到今天的12億杯，廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業迅速成長為年營業額二十四億的全國知名企業，擊退了規模十幾倍于自己的對手。總結成功經驗，戰略定位最重要。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位，香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司，把精力分散到各種有利可圖的項目上，最終走向平庸。現在，香飄飄專心致志，只做杯裝奶茶，推動品類做大。

專 題用腦科學指導公司變革杰弗里·施瓦茨（Jeffrey Schwartz） 巴勃羅·加伊托（Pablo Gaito）道格·萊尼克（Doug Lennick）

公司變革往往需要全體員工改變他們的行為處事習慣，但這種改變不可能通過簡單的命令來實現。那么，如何才能讓這樣的改變發生？過去幾年里，神經科學的一些發現開始為我們解答這個謎題。

塑造新行為是可能的，但首先要改變工作態度；而態度是根深蒂固的，已經牢牢植根于人們的神經系統。要灌輸新的行為模式，就必須覆蓋原有神經回路，這會用到大腦中需要消耗更多精力和能量的部位， 比如前額葉皮層。要讓改變發生，人們必須自主地反省，做一個“公正的旁觀者”，并將注意力集中在理想的最終狀態上。

很少有公司擁有強大的集中注意力的能力。本文三位作者根據各自的工作經驗總結出六個步驟來，幫助公司將注意力集中到最理想的目標上，形成良性循環。

第1步：認識到變革的必要性 當常規變成了陳規陋習，就需要擺脫常規。對個人而言，你必須冷靜地看待自己并意識到自己哪些地方需要改變，你可以置身事外地問自己：“我正在想什么？我現在感覺如何？我的行為與我當前的目標和更長遠的規劃一致嗎？”這時你會開始意識到強烈的情緒對理性判斷和決策的影響。在組織層面上，這個認知步驟需要將一群有自省力的人組織起來，一起談論改變的可能性。

第2步：重新標識你的反應 重新標識就是給事物換一個心理標簽，看似簡單，但它在平復情緒和調動大腦理性中心方面具有巨大效力。它可以改變與情緒和本能相關的大腦區域處理信息的方法，大腦活動能很快轉向前額葉皮層，進行理性思維。

第3步：反思你的期望和價值觀 在反思階段，你要重新思考企業經營的目的：是利用一切必要的手段賺錢，還是力求做出其他貢獻？你要想出一個具體的、切實的、令人滿意的愿景，這個愿景要足以吸引大家的注意力。你用這幅未來圖景替代以前的期望。反思能讓人平靜，更趨于理性思維。反復的思考還有利于人們建立新的神經模式，為至關重要的下一步活動設定基調。

第4步：重新聚焦你的行為 在這一步，你要根據自己的目標來調整習慣。你確定需要遵循的慣例，并將其付諸實施。對于那些正面對困境的公司，重新聚焦可能意味著采取一些精心策劃的行為來激發人們內心“公正的旁觀者”。在這種情況下，作為領導，你可以先開誠布公地談談自己的感受，再讓大家也談談他們的感受，然后幫助他人開拓視野。重新聚焦是整個流程中能帶來最大改變的一步，它對前額葉皮層的影響最大，一旦持之以恒，就能形成新習慣。

第5步：反復回應 一旦人們做出期望的新行為，你就必須對這些新行為給出始終如一的回應，用嚴格的紀律使這些行為固化下來。比如，嘉吉公司就根據一套衡量指標來確定領導者要優先考慮的事項，然后每天觀察管理者是否展現了應有的行為。

第6步：即時強化你的選擇 在這一步，我們的意念要不斷加強。就個人而言，在關鍵時刻要有能力認識自身想法，抵制杏仁核劫持，從容應對危機。對組織而言，大家不再習慣性地去想“那是我們的做事方式”，而是開始思考：“那是我們過去的做法，現在我們要做得更好。”當有足夠多的人能產生這樣的自動反應時，一種新的運營方式就灌輸到了公司理念當中。

在現實生活中實施這種循環并不容易，大家重拾舊習的可能性很大，但是如果能夠一直堅持下去，對個人對企業都將產生巨大回報。

實戰支招對外我硬撐，對內呢

又到年末歲尾辭舊迎新的時候了，這本是合家團圓的幸福時刻，我卻遭受著物質和精神的雙重折磨。

我經營著一家規模中等的企業，年銷售額達到四五億元，銀行流水近二十億元。在別人眼里，我算得上是成功的企業家了，而我自己也在努力給別人強化這種印象。多年來的經歷和故事告訴我，這個世界上大多數人更喜歡贊賞和幫助強者，而不是去同情和幫助弱者，尤其是在商業界。所以，在相關政府部門、金融系統，以及上下游客戶面前，我一直展現出一個實力雄厚、資金充裕、蓬勃發展的企業形象，每天的宴請開支平均在五千元以上，節假日送禮開支更是上百萬。一年下來，維持各種關系的開支約有四五百萬。這就是我所說的物質折磨。

而事實是，公司的業績并沒有對外宣揚的那么好。七年前，我白手起家，創立公司。由于是傳統行業，很難獲得投資人的青睞，所以公司的每一步發展，都得靠自己的積累。幸好行業政策有利，公司能夠獲得可觀的銀行流動資金貸款。為了盡快把公司做大做強，我將部分短期流動資金借款用于固定資產的擴建，貸款到期時，用一些社會資金臨時倒串。公司規模很快擴大，社會影響力不斷提升，融資渠道也越來越寬。可同時，由于固定資產投入占用了大量流動資金，公司贏利能力大幅下降，財務費用比例提高，有時甚至要借用高息的社會資金來臨時倒貸。連續三年，公司徘徊在盈虧平衡的邊緣，什么時候才能實現真正的增長呢？

更令我撓頭的是，我該如何面對自己那幫勞苦功高的伙伴。他們中好多人跟我一路走來，經歷了篳路藍縷的創業歲月，也見證了公司從當年的一葉舢板成長為如今乘風破浪的大船。由于公司股權全都掌握在我的手中，這些員工無從知道公司的真實財務情況，他們看到的，與外人一樣，都是公司風光無限的一面。所以，我感受的到他們日益增長的經濟訴求，以及有些人身上浮現的那種高枕無憂的懈怠。

看著手中的財務決算數據，我知道公司在未來兩三年內都難以實現實質的翻身，我依然要面對很大的財務壓力，根本就無法滿足員工的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來。我多么想告訴他們，公司正處在成立以來最艱難的時期，我們還需要艱苦奮斗三五年。可我能這樣對他們說嗎？能告訴他們所有事實嗎？他們會相信嗎？即使他們真的相信了我的解釋，不再對我抱怨，他們會不會隨之產生失落感，或對我和公司喪失信心？更可怕的是，萬一他們不經意間將公司的實際情況泄露到社會上，我多年來苦心經營的社會信譽和資金鏈就將毀于一旦，公司也就徹底完了。想到這些，我完全迷失了方向，心在煎熬，而在所有人面前，我還要展現出那副成功自信的笑容，只有在每個人都仰頭望著滿天綻放的禮花時，我才敢偷偷低下頭嘆息一聲。我該何去何從？請看黃鐵鷹、朱偉、黃志方、馮國云、高世德等專家的支招。